激勵機制在人力資源管理中的作用與構建

【摘 "要】論文立足于激勵理論研究和應用現狀，通過對激勵類型和表現形式、激勵機制的作用意義以及實踐中激勵機制存在問題的梳理，歸納出高效能激勵機制的設計原則，提出人力資源管理實踐中構建高效能激勵機制的策略建議，以期為相關組織激勵機制構建以及組織人效提升提供有益參考。

【關鍵詞】激勵；人力資源管理；激勵機制構建策略

【中圖分類號】F272.92 " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文獻標志碼】A " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 【文章編號】1673-1069（2024）09-0054-03

1 激勵理論研究現狀與激勵類型

1.1 激勵理論研究概述

激勵理論的研究可追溯至20世紀初，1911年科學管理之父弗雷德里克·溫斯洛·泰勒在其著作《科學管理原理》一書中提出“滿足人的各種需求、調動人的積極性來提高工作效率”的激勵思想。此后，眾多管理學家、心理學家和社會學家結合管理實踐對激勵理論進行了深入研究，并提出了需要層次理論、雙因素理論、成就需求理論等一系列重要的激勵理論和方法。根據研究學派劃分，可以將激勵理論劃分為以下3類：行為主義激勵理論、認知派激勵理論和綜合型激勵理論。

具體來講：①行為主義激勵理論。該理論強調外部刺激對人們行為的影響，例如，條件反射和操作反射理論等。該理論認為組織通過給予員工獎勵或懲罰，可以強化或削弱其特定行為，從而引導員工按照組織意愿行動。②認知派激勵理論。該理論強調員工思想、信念和期望對行為的影響，重視員工的滿足感和成長需求，例如，需求層次理論、雙因素理論等。③綜合型激勵理論。該理論綜合考量內外激勵、行為表現、行為結果等因素，并認為員工對某項工作的努力程度由激勵價值和獲得獎勵的期望概率決定。

1.2 激勵類型與表現形式

激勵依照不同標準可以劃分為不同類型，如物質激勵與精神激勵、榜樣激勵和目標激勵、短期激勵和長期激勵等。歸納各種激勵類型，本文認為根據組織激勵目標所倡導的方向可以劃分為3種，分別是：正向激勵、零激勵和負向激勵。其中，正向激勵是組織采取特定激勵手段鼓勵員工采取特定行為；負向激勵是組織采取特定激勵手段反對員工采取特定行為；零激勵是組織既不支持又不反對員工采取特定行為。值得注意的是，零激勵在一定情況下，代表著組織激勵措施缺位的一種狀態(tài)，即組織對提倡或反對的行為不采取正向或負向激勵措施，這可能會降低員工的工作積極性或增加其不良行為再次出現的概率。

實踐中，組織普遍采用的激勵形式主要可以劃分為：精神獎勵和物質獎勵。具體表現形式如表1所示。

表1 "精神獎勵和物質獎勵在組織中表現形式列舉表

需要強調的是，激勵措施通常存在邊際效應遞減規(guī)律，即在其他條件不變的情況下，每增加一單位某類型激勵帶給員工的效用會逐步下降。這就要求組織在制定激勵措施時，要充分了解員工需求所處的階段和各種激勵措施的優(yōu)缺點，有效利用激勵組合，使激勵效用達到最大化。

2 激勵機制的概述和實踐中的意義與存在的問題

2.1 激勵機制的概述

激勵機制是組織綜合運用各種激勵理論，制定一系列策略和措施以激發(fā)員工積極性，從而實現個人和組織雙贏目標達成的一種管理方式。

實踐中，激勵機制具有以下幾個顯著特征：一是雙向信息的互通性。員工對組織目標、價值觀、規(guī)范等有清晰的認知，同時組織對員工的能力、當下需求以及未來期望也有明確認識。二是期望的適度性。組織對員工期望過高，會讓員工覺得目標任務難以完成，從而挫傷其積極性，不利于組織目標達成；若組織對員工期望過低，則員工很容易完成工作任務，無法達到激勵效果。三是結果目標的導向性。激勵是組織達成目標的手段，因此激勵的出發(fā)點和最終歸宿始終要圍繞組織目標。四是橫向和縱向的比較性。員工達成目標獲得激勵后，通常會進行自我縱向對比、與他人的橫向對比，進而決定其下一步工作的努力程度。

2.2 激勵機制的作用意義

結合激勵類型，可以發(fā)現激勵機制主要發(fā)揮以下幾方面作用：

一是導向促進作用。組織通過建立激勵機制、制定激勵措施，可以進一步向內部員工明確其發(fā)展方向和目標，使員工更好地了解自身工作目標和努力方向。此外，科學有效的激勵機制和措施可以充分調動員工工作的主動性和積極性，更有效地激發(fā)員工自身潛力，促進其成長發(fā)展和創(chuàng)新能力提升。

二是制約和約束作用。在實踐中，組織制定的負激勵措施往往具有一定懲罰性，例如，現金懲罰、降職處罰等。這些懲罰性措施會在組織內部形成一定威懾力，以此來規(guī)范員工行為，并促使員工對自身行為進行自我制約和管理。

三是凝聚發(fā)展合力作用。組織通過構建激勵機制，可以有效規(guī)范員工思想認知，促使集體概念或團隊文化趨向一致，進一步強化組織凝聚力。同時，還可以在組織內部營造良好的競爭氛圍，提升組織內部的協(xié)同效能，全面增強員工的集體榮譽感，統(tǒng)一其工作節(jié)奏，使組織內工作步調一致，促進組織目標更好更快達成。

四是優(yōu)化資源配置作用。人力資源的核心是資源，即將人力視作組織發(fā)展的重要資源?？茖W的激勵機制可以精準識別員工個人能力與崗位需求，進而有效地調配組織內人員配置，提升人員與崗位的匹配度。同時，人力資源又具有顯著的能動性?？茖W的激勵機制可以有效調動組織內的有限資源，向組織目標所倡導的行為傾斜，從而激發(fā)員工的能動性，提升資源利用效能，進一步優(yōu)化組織資源配置。

2.3 實踐中激勵機制存在的問題

實踐中，組織構建激勵機制存在以下幾個共性問題：一是缺乏目標導向，即激勵措施與組織目標的契合度不足；二是激勵機制穩(wěn)定性差，即組織激勵行為難以形成長效機制，激勵措施實施周期短且公信力欠缺；三是缺乏以人為本考量，即組織激勵行為缺乏考慮組織現有員工實際情況和接受程度；四是缺乏明確考核機制，即獎懲與員工實際行為脫鉤，獎懲結果難以服眾；五是激勵手段單一，即單純依靠貨幣或口頭夸獎等獎勵手段，對獎勵措施的綜合利用度不高；六是溝通反饋不足，激勵是組織達成目標的手段，溝通不足則降低激勵對員工的綜合效能。

同時，在對激勵機制的思想認知上還存在以下兩個誤區(qū)：一是認為成功經驗可以機械照搬。激勵機制沒有固定統(tǒng)一的模式，組織在制定激勵機制時需要綜合考量愿景目標、員工素質及所處階段、工作性質等因素，避免生搬硬套成功的激勵模式。二是認為激勵機制一成不變。激勵機制是一種動態(tài)管理機制，需要組織根據實際需求，持續(xù)進行豐富完善，避免員工產生疲態(tài)，致使激勵效能降低。

3 高效能激勵機制的設計原則

在組織制定激勵機制時，除要遵守目標導向原則，采用多樣的激勵措施外，還應遵循以下原則。

一要堅持以人為本原則。從激勵機制作用原理來看，激勵機制是組織通過適當措施調動員工主動性和積極性，進而促進組織目標高質量達成的系統(tǒng)化過程。這就要求組織在構建人力資源激勵機制時，除關注組織當下發(fā)展需求和戰(zhàn)略發(fā)展目標外，還要關注員工所處的階段和生活工作需求，以便更好地協(xié)調組織發(fā)展目標與員工個人發(fā)展目標，達到統(tǒng)一思想、統(tǒng)一方向的目的。同時，堅持以人為本原則，還要求組織要建立信息雙向溝通機制，充分發(fā)揮民主精神，積極聽取員工意見建議，對不合適、難執(zhí)行的激勵措施進行及時改進，以免挫傷員工的積極性。

二要堅持剛柔并濟原則。激勵機制在人力資源管理中起到了柔性管理的作用，可以更好地提高管理的人文關懷度，但卻使得管理的規(guī)范性降低。這就需要組織堅持剛柔并濟原則，通過硬性規(guī)定和完善的制度等來規(guī)范員工行為，確保各項工作能順利落實并有序開展。這也就意味著激勵措施的確定需要建立在淘汰機制、考核機制等規(guī)章制度之上。

三要堅持內外激勵并行原則。外部激勵是指工作環(huán)境、員工關系等與工作沒有直接關系的因素；內部激勵是指工作內容、工作難度等與工作存在直接關系的因素。根據雙因素理論，外部激勵屬于保健因素，內部激勵屬于激勵因素。外部激勵可以消除員工的不滿，維持現有的工作效率；內部激勵滿足員工自我價值實現需求，會使員工產生較高滿意度，進而產生激勵效果。

四要堅持公平公正原則。組織在構建激勵機制時要確保每個人都有同樣機會獲得激勵，以避免產生不公平現象，使員工產生消極情緒。同時，組織還應對獲得正向激勵的員工或事跡，加以公開公示并適當進行宣傳，這樣除了可以保證激勵結果的公開透明外，更可以樹立內部榜樣，以榜樣的力量激發(fā)其他員工的工作熱情。

4 人力資源管理中高效能激勵機制的構建策略

4.1 轉變傳統(tǒng)激勵觀念，確定激勵實施框架

當前，我國經濟社會發(fā)展方式正處于轉型期，傳統(tǒng)經濟發(fā)展方式、管理方式、組織內外部環(huán)境、員工素質水平和職業(yè)需求等也正在經歷著重大轉變。這就要求組織在構建激勵機制時，要清晰洞察轉型期的各種變量，并及時轉變傳統(tǒng)激勵觀念，做到激勵思想理念、方式方法與時俱進。在激勵實施框架方面，首先，組織要對外部環(huán)境和內部發(fā)展現狀進行客觀分析，并結合組織戰(zhàn)略目標，確定組織構建激勵機制的目標；其次，要對組織現有人力資源狀況進行科學評估，包括員工年齡結構、知識結構、生活狀態(tài)、職業(yè)需求等，以便更好地掌握激勵對象的需求；最后，要綜合考量組織目標與員工需求，以確定組織激勵機制體系架構及激勵措施實施維度。

4.2 根據組織實際，制定多元化激勵策略

組織應依據行業(yè)特點、發(fā)展階段以及競爭對手等因素，為激勵措施的實施維度賦予權重，進而確定激勵機制的實施重點及相應激勵的方式方法。首先，組織應根據自身特點初步確定激勵的方式方法。具體來講，如果其所在行業(yè)具有高風險、高挑戰(zhàn)、高回報的特性，那么應選擇如股權激勵、競賽激勵等更具挑戰(zhàn)性的激勵措施；如果其所在行業(yè)具有高度穩(wěn)定性、低回報性，則應選擇如薪酬激勵、榮譽激勵等具有保障和福利性質的激勵措施。其次，組織應根據員工實際需求確定激勵方式方法及實施的對象和范圍。具體來講，對于尚未滿足生活基本需求的員工，應側重提供薪酬、獎金、福利等物質獎勵，以滿足員工的生理和安全需求；對于已滿足生活需求的員工，應側重提供良好的工作環(huán)境、個人成長機會、認可與褒獎等非物質獎勵，以最大限度地滿足員工的自我實現需求。最后，組織應綜合考慮組織目標與個人需求，確定激勵措施、實施范圍和實施內容。

4.3 建立科學的考核機制，確保激勵結果公平公開

對于組織來講，考核機制是其實施獎勵機制的裁量標尺。員工是否應該受到獎勵？獎勵到什么程度？都需要以考核結果為依據?？茖W的考核機制應具備以下幾個特征：一是與組織戰(zhàn)略目標和激勵目標相一致；二是與員工工作職責和任務相匹配，如實反映員工的工作內容、工作量和復雜度；三是具有可操作性和可量化性，以客觀衡量尺度進行評價，降低定性評價所占比例；四是具有可區(qū)分性，考核的目的是區(qū)分和排序，應避免考核均等化、人情化傾向；五是具有公平性和透明性，應公開考核標準和考核結果；六是保持考核標準的周期穩(wěn)定性，考核指標應保持適當穩(wěn)定，避免員工對組織目標方向認知不清、把握不準。

4.4 強化團隊建設與激勵溝通，凝聚組織發(fā)展合力

對于組織來講，無論是考核還是激勵，都是其為實現目標所采用的管理手段，最終目的仍舊在于達成組織目標。因此，組織在實施激勵機制時應強化團隊內部的協(xié)調和溝通，營造健康有序、穩(wěn)定和諧的團隊氛圍，并通過各種途徑，促進并鼓勵員工之間協(xié)作與互助，避免因過度追求個人獎勵使得組織或團隊利益受損。具體來講，一要明確團隊目標與分工，使員工明確努力方向和目標達成路徑，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢；二要為員工提供成長和鍛煉機會，使每個人都有機會提高自身專業(yè)技能與團隊協(xié)作能力；三要依崗優(yōu)化獎勵機制，組織中每個崗位所扮演的角色不同，所需要的激勵方式也不相同。例如，后勤部門工作難以量化為業(yè)績指標等，此時要適當調整獎勵機制，以確保每個崗位、每位員工均有機會獲得獎勵。

4.5 加強激勵宣傳力度，充分發(fā)揮激勵效能

激勵機制可以劃分為3個階段：一是激勵前期籌備階段，二是激勵實施階段，三是激勵效果擴大階段。組織為實現激勵效果最大化，就需要在最大范圍內加大激勵宣傳力度。首先，在激勵前期加大宣傳，可以使員工更加清楚地了解激勵內容和自身努力方向；在激勵實施階段加大宣傳，可以確保激勵過程的公開透明；在激勵后期擴大宣傳，可以在組織內形成“比學趕幫超”的濃厚氛圍。其次，加大激勵宣傳力度，還可以讓組織樹立積極向上的正面形象，有利于組織進行品牌建設。因此，可以將宣傳工作視作激勵機制的溝通者、監(jiān)督者和引領者，也只有積極進行組織內外部宣傳，才能使激勵的效能達到最大。

4.6 建立科學評估體系，持續(xù)優(yōu)化激勵機制

激勵機制是一個閉環(huán)過程，包括制定激勵機制、實施激勵措施、反饋激勵效果、改進優(yōu)化激勵機制，隨后進入實施激勵措施、反饋激勵效果、改進優(yōu)化激勵機制的內部循環(huán)。因此，組織要根據發(fā)展需求和員工建議，定期對激勵機制的實施效果進行評估，對激勵機制、措施、考核指標和內容等進行持續(xù)優(yōu)化改進，只有這樣才能滿足組織不斷發(fā)展對激勵機制提出的新要求。

5 結論

綜上所述，激勵機制是組織為充分調動員工主動性和積極性以達成戰(zhàn)略目標、實現組織可持續(xù)發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。然而，在實踐中，組織激勵機制的構建和實施存在一系列問題，這對組織目標達成和長遠發(fā)展極為不利。組織需要積極轉變激勵理念，多方借鑒優(yōu)秀經驗，持續(xù)創(chuàng)新激勵手段，以系統(tǒng)化思維、科學化手段對激勵機制進行審視優(yōu)化，以更好地匹配組織發(fā)展需求，推動組織目標的高效能達成。

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