礦冶集團“155”財務管理模式

［關鍵詞］建設世界一流；財務管理體系；高質量發(fā)展

一、公司簡介

作為國家首批創(chuàng)新型企業(yè)，礦冶科技集團有限公司（簡稱“礦冶集團”）是我國以礦冶科學與工程技術為主、規(guī)模最大的綜合性研究與設計機構，擁有2個國家重點實驗室（礦物加工科學與技術國家重點實驗室、礦冶過程智能優(yōu)化制造全國重點實驗室）、3個國家級工程（技術）研究中心和1個國家重有色金屬質量監(jiān)督檢測中心，在采礦、選礦、有色金屬冶金、鋰電材料等研究領域具備國際先進水平。

近年來，礦冶集團深入學習習近平新時代中國特色社會主義思想，認真貫徹落實黨中央、國務院以及國資委決策部署，聚焦建設世界一流企業(yè)目標，以服務國家戰(zhàn)略為導向，以提高核心競爭力和增強核心功能為重點，扎實推進改革發(fā)展各項工作，著力攻關一批關鍵核心技術，努力打造礦冶科技原創(chuàng)技術“策源地”，爭當現代產業(yè)鏈“鏈長”，助推集團經營業(yè)績實現大幅增長。

2022年，礦冶集團資產總額、營業(yè)收入、利潤總額從2020年的112.88億元、52.40億元、5.79億元增長到289.16億元，241.37億元、25.92億元，年均增幅分別為60.1%、114.6%、111.6%。

二、實施背景

習近平總書記在黨的十九大報告中首次提出培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。隨后，國務院國資委陸續(xù)出臺了一系列政策文件，推動中央企業(yè)加快建設世界一流企業(yè)，其中特別強調要加快建設世界一流財務管理體系。

全面加快建設世界一流企業(yè)成為包括礦冶集團在內的中央企業(yè)的重要使命和發(fā)展方向。

同時，隨著集團改革走向深入、發(fā)展進入快車道，原有的財務管理模式已無法完全適應集團改革發(fā)展的需要，亟須加快推進財務管理轉型升級。

（一）打造一流財務是建設世界一流企業(yè)的內在要求

2022年，中央全面深化改革委員會審議通過《關于加快建設世界一流企業(yè)的指導意見》，提出以“產品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領先、治理現代”為特征的世界一流企業(yè)標準。

財務管理是建設世界一流企業(yè)的重要內容。早在2013年1月，國務院國資委就印發(fā)了《中央企業(yè)做強做優(yōu)、培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)要素指引》，提出的13項要素就包括資金籌措、稅務安排、資本結構等財務相關指標。

2020年6月，國務院國資委印發(fā)《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，將“加強財務管理”作為對標世界一流管理提升行動八項任務之一。

2022年12月，國務院國資委又印發(fā)《關于開展對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動的通知》，將提高財務管理水平作為行動的重要內容，強調要“加快構建世界一流財務管理體系”。

（二）打造一流財務是中央企業(yè)改革發(fā)展的重要任務

為推動中央企業(yè)進一步提升財務管理能力水平，加快建設世界一流財務管理體系，2022年初，國務院國資委印發(fā)《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（簡稱“《指導意見》”），提出“通過5年左右的努力，央企整體財務管理水平明顯躍上新臺階；通過10-15年左右的努力，絕大多數央企建成與世界一流企業(yè)相適應的世界一流財務管理體系”。這為中央企業(yè)加快建設世界一流企業(yè)做了全面的部署，指明了方向，也提出了具體要求。中央企業(yè)全面推進世界一流財務管理體系建設的新篇章由此開啟。

（三）打造一流財務是礦冶集團自身改革發(fā)展的需要

近年來，礦冶集團財務管理工作成績顯著，為提升集團管控水平，提高經濟效益，助力集團高質量發(fā)展，全面加快建設世界一流企業(yè)提供了有力的支持。

然而，對照國務院國資委的相關要求和集團改革發(fā)展的實際需要，財務管理工作還存在一定的差距。主要表現為：財務管理功能發(fā)揮還不夠充分，業(yè)財融合還不夠高效，集團化管控還不夠強，集約化運作程度還不夠高，統(tǒng)籌協(xié)調開展工作還不夠充分，基礎管理工作還有待加強等。

因此，亟須深入推進財務管理轉型升級，為集團加快建設世界一流企業(yè)提供支撐和保障。

三、主要內涵及思路

在深入分析集團管控特點及財務管理現狀的基礎上，礦冶集團以《指導意見》為指引，主動學習借鑒兄弟單位成功經驗和做法，提出構建“155”財務管理新模式。“1”即實現一個目標，建設與世界一流礦冶科技集團相適應的財務管理模式；第一個“5”即聚焦“五資”（資金、資本、資產、資信、資源）管理，夯實財務管理核心工作；第二個“5”即打造“五型”（戰(zhàn)略型、服務型、價值型、智能型、風控型）財務，推動財務管理轉型升級。（如圖1所示）

（一）一個目標：建設與世界一流礦冶科技集團相適應的財務管理模式

礦冶集團的戰(zhàn)略目標是“成為具有全球競爭力的世界一流礦冶科技集團”。財務管理是企業(yè)管理活動的重要組成部分，應緊緊圍繞集團戰(zhàn)略目標，深入推進財務管理轉型升級，著力建設與世界一流礦冶科技集團相適應的財務管理模式。具體而言，關鍵要實現“三個一流”，即財務理念一流、管控手段一流、功能作用一流。

1.樹立一流的財務管理理念

就是要堅持戰(zhàn)略思維、系統(tǒng)思維和底線思維，從集團改革發(fā)展的大局出發(fā)，思考研究財務管理工作，從以往關注賬務核算轉向更注重決策支撐和經營管控，更注重發(fā)展質量和效率，更注重統(tǒng)籌發(fā)展與安全。

2.采取一流的財務管控手段

以“規(guī)范、精益、集約、穩(wěn)健、高效、智慧”為標準，主動學習世界一流企業(yè)財務管理先進經驗和做法，立足集團實際，探索符合集團財務管理工作基礎、適應集團管控特點、滿足集團改革發(fā)展需要的財務管理手段。

3.發(fā)揮一流的財務功能作用

緊緊圍繞集團“十四五”規(guī)劃重點任務目標，聚焦服務集團高質量發(fā)展，深度參與集團重大產業(yè)布局、重大項目投資全過程，為助力集團科技創(chuàng)新、培育戰(zhàn)略性新興產業(yè)、推動三大主業(yè)協(xié)同發(fā)展、服務海外市場拓展等提供有力支撐。

（二）聚焦“五資”管理，夯實財務管理核心工作

1.提高資金管理水平

資金是企業(yè)經營發(fā)展的血液，隨著礦冶集團進入快速發(fā)展期，資金管理呈現新的特點。

一是銀行賬戶數量眾多。隨著業(yè)務快速發(fā)展，一段時間內礦冶集團銀行賬戶增長較快，截至2022年初，集團31家法人單位共有銀行賬戶181個。

二是資金收支規(guī)?？焖贁U大。從2018年的135.30億元增加至2022年的578.83億元，年均增幅達38.3%。

三是現金存量快速增加?，F金及現金等價物從2018年末的21.32億元增加到2022年末的78.04億元，年均增幅達43.8%。

如何安全、高效滿足成員單位的資金需求、提高閑置資金收益，成為財務管理工作應該優(yōu)先考慮的任務。為此，集團通過加快推進司庫體系建設，以優(yōu)化資金統(tǒng)籌使用、防范資金管控風險、提高資金創(chuàng)效能力為重點，著力提高資金管理水平。（如圖2所示）

2.增強資本運作能力

資本運作是實現國有資產保值增值的重要手段，礦冶集團充分發(fā)揮上市公司平臺作用，資本運作取得新的突破。

一是積極推動再融資。2018年以來，集團所屬兩家上市公司北京當升科技股份有限公司（簡稱“當升科技”，股票代碼300073）、北礦科技股份有限公司（簡稱“北礦科技”，股票代碼600980）先后開展4次再融資，共募集資金63.90億元，有力支持了上市公司發(fā)展。

二是加大資源整合力度。北礦科技作價3.89億元收購了北礦機電科技有限責任公司100%股權，作價1.86億元收購株洲火炬工業(yè)爐有限責任公司100%股權，當升科技作價4.13億元收購北京中鼎高科自動化技術有限公司100%股權，完善了上市公司產業(yè)鏈，增強了公司發(fā)展后勁。

三是成功推動成員單位上市。2022年年初，集團所屬北礦檢測技術股份有限公司成功實現在北交所掛牌，即將完成由基礎層到創(chuàng)新層的升層工作，下一步將完成在北交所上市，為提升公司核心競爭力、實現高質量發(fā)展奠定了堅實的基礎。

如何更好發(fā)揮上市公司平臺作用，推動國有資本保值增值，助力集團戰(zhàn)略目標實現，成為財務管理需要重點研究的問題。為此，集團將資本運作放在突出位置，積極探索符合集團實際的市值管理、籌資融資、產融協(xié)同、兼并收購等方式，著力提升資本運作能力。

3.提升資產經營質量

提質增效是企業(yè)高質量發(fā)展的重要手段，礦冶集團緊緊圍繞集團戰(zhàn)略規(guī)劃，推動資產經營質效實現新的提升。

一是加大固定資產投資力度。聚焦提高集團核心競爭力、增強核心功能，加大對優(yōu)勢產業(yè)的投資力度，2018-2022年固定資產投資累計達32.46億元，年均增速達63.7%，完成滄州、常州、株洲等基地建設。

二是動態(tài)優(yōu)化投資布局。緊盯行業(yè)產業(yè)新技術、新機遇，加大股權投資力度，著力補齊產業(yè)鏈，2018-2022年集團共完成19筆股權投資，累計投資金額20.38億元；同時，動態(tài)評估股權項目投資效果，及時清理退出低效無效投資，2018-2022年共完成11家參股項目的注銷、股權轉讓或撤資。

三是著力提升“兩金”管控質量。隨著集團業(yè)務快速增長，“兩金”規(guī)模隨之擴大，2018-2022年應收賬款和應收票據年均增速達41.2%，占集團資產總額的比重在20%左右；存貨年均增幅達52.2%，占集團資產總額的比重從2018年的7.2%提高到2022年的12.3%。得益于采取了有力的管控措施，集團“兩金”增速明顯低于同期收入增速。

如何保證投資安全，提高資產經營效率，實現保值增值，成為財務管理的重要任務。為此，集團將盤活存量資產、優(yōu)化低效資產、清理無效資產、加強“兩金”管控、提高資產周轉效率、降低呆壞賬和資產減值風險等作為管控重點，著力提升資產經營質量。

4.夯實資信管理基礎

資信是企業(yè)發(fā)展的生命線，礦冶集團充分發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，著力加強資信管理，取得新的成效。

一是擴大銀行授信額度。銀行是產業(yè)發(fā)展的“助推器”，礦冶集團高度重視與銀行合作，努力擴大銀行授信額度，從2017年末的41億元增加至2022年的144.40億元，為集團發(fā)展提供了充足的資金保障。

二是納稅信用等級達A級。礦冶集團嚴格遵守稅收法律法規(guī)，切實做到按時足額繳納稅款，納稅總額從2018年的1.91億元增加到2022年的5.32億元，年均增幅達29.2%，得到稅務機關的高度評價，獲得納稅信用級別A級企業(yè)稱號，展現了礦冶集團良好的企業(yè)形象，以及勇于履行社會責任的央企擔當。

三是加強客戶和供應商信用管理。礦冶集團充分發(fā)揮整體優(yōu)勢，加強與產業(yè)鏈上下游企業(yè)的聯(lián)系，著力提升在供應鏈、產業(yè)鏈中的地位和影響力，合理利用供應商商業(yè)信用，應付賬款和應付票據從2018年的10.58億元增加至2022年的95.52億元，年均增幅73.3%，高于成本增幅24.7個百分點。同時，加強與客戶溝通聯(lián)系，優(yōu)化客戶資信管理，應收賬款和應收票據從2018年的16.52億元增長至2022年的65.57億元，年均增幅41.2%，低于收入增幅6.5個百分點。

如何提高資信管理水平，為集團經營發(fā)展提供更多保障，營造更為有利的環(huán)境，成為財務部門需要重點研究的問題。因此，集團以銀行授信、納稅信用評級、客戶及供應商信用管理等為重點，用活用好銀行授信，充分發(fā)揮納稅信用評級A級有利條件，提高供應商信用額度和期限，合理控制賒銷規(guī)模，加強賬款催收力度，著力提高資信管理水平。

5.優(yōu)化資源整合效果

資源是企業(yè)發(fā)展的基礎，近年來礦冶集團聚焦主責主業(yè)、加強內外協(xié)同，資源整合取得新的進展。

一方面，系統(tǒng)分析集團在科技創(chuàng)新、產業(yè)培育、業(yè)務發(fā)展等方面的成功經驗，著力打造科技創(chuàng)新、工程設計、科技產業(yè)、技術服務“四位一體”協(xié)同推進的發(fā)展模式，集團內部業(yè)務協(xié)同規(guī)模從2018年的1億元增加至2022年的4.37億元，增長了3.37倍。

另一方面，牢牢堅守集團是礦冶科技領域“國家隊”和“主力軍”的使命，充分發(fā)揮全鏈條、全專業(yè)、全業(yè)務形態(tài)科技創(chuàng)新能力的優(yōu)勢，加強與產業(yè)鏈上下游企業(yè)合作力度，在工藝技術、裝備設施、工程設計等方面為資源開發(fā)行業(yè)做出了巨大貢獻，為集團創(chuàng)造利潤的同時給礦業(yè)企業(yè)帶來了上億元的效益。

如何基于財務主責主業(yè)為加強內外部協(xié)同提供專業(yè)支持，助力集團提高經濟效益和競爭實力，成為財務部門的重要任務。因此，集團聚焦助力“四位一體”發(fā)展模式，將推動集團內部業(yè)務協(xié)同、資源共享，加強與集團外部單位合作、提升產業(yè)鏈合作水平作為工作重點，著力提高集團資源整合效果。

綜上所述，資金、資本、資產三個要素是財務管理重要對象和內容，從涵蓋的內容看，這三個要素是層層遞進的，呈現從小到大的排序，即后者包含前者。而資信、資源雖并非傳統(tǒng)財務管理工作的對象和內容，不在資產負債表中體現，但兩者對企業(yè)經營具有重大影響。

隨著財務管理面臨的形勢任務發(fā)生變化、財務理念變革和管理范圍擴大，銀行授信、納稅信用評級、客戶和供應商信用管理等也成為影響企業(yè)生產經營的重要因素，有些大企業(yè)專門將其納入財務管理部門的工作范圍中。

從廣義角度看，資金、資本、資產、資信都是企業(yè)經營發(fā)展的資源，但企業(yè)的資源遠不止這四項，還包括良好的營商環(huán)境、與投資者保持有效溝通、供應鏈上下游企業(yè)合作、企業(yè)集團內部業(yè)務協(xié)同等，這些要素都會對企業(yè)的生產經營產生影響，自然也應該成為財務管理的對象和內容。（如表1所示）

（三）打造“五型”財務，推動財務管理轉型升級

建設世界一流財務管理體系，關鍵要聚焦財務主責主業(yè)、堅守財務邊界，發(fā)揮好財務的基本功能作用。

礦冶集團從企業(yè)改革發(fā)展大局出發(fā)，謀劃推動財務管理轉型升級，以充分發(fā)揮好財務支撐戰(zhàn)略、支持決策、服務業(yè)務、創(chuàng)造價值、防控風險等功能。

在深入學習《指導意見》，全面對標一流企業(yè)，準確把握集團管控特點和改革發(fā)展形勢任務，以及清晰認識財務管理現狀的基礎上，集團將打造“五型”財務作為集團財務管理轉型升級的方向。

1.打造戰(zhàn)略型財務

作為企業(yè)的一種專業(yè)管理，財務工作涉及面廣，具有非常強的綜合性，良好的財務管理不僅有助于保障企業(yè)戰(zhàn)略落地，而且可以有效規(guī)避戰(zhàn)略風險，對企業(yè)實現戰(zhàn)略目標起到重要的支撐作用。當前，礦冶集團各單位正按照集團“十四五”規(guī)劃部署，全面貫徹落實集團“12345”戰(zhàn)略任務，進一步發(fā)揮財務管理對集團戰(zhàn)略的支撐作用。

在對集團戰(zhàn)略進行深入研究的基礎上，集團建立由戰(zhàn)略規(guī)劃到年度預算、由預算到考核的閉環(huán)聯(lián)動機制，科學配置財務資源，將資源優(yōu)先投向符合集團發(fā)展戰(zhàn)略方向的業(yè)務和領域，為推動集團三大主業(yè)平衡、助力戰(zhàn)略性新興產業(yè)發(fā)展、拓展海外市場、打造原創(chuàng)技術“策源地”和現代產業(yè)鏈“鏈長”等提供有力支撐，確保集團戰(zhàn)略得以有效貫徹落實。

2.打造服務型財務

業(yè)務是企業(yè)發(fā)展的源頭，而財務則是將價值進行量化，幫助業(yè)務創(chuàng)造價值，財務工作無法脫離業(yè)務活動而獨立存在，應積極推動業(yè)財融合，服務業(yè)務發(fā)展。

近年來，礦冶集團堅持以價值創(chuàng)造為引領，核心主業(yè)實現快速發(fā)展，新的增長點也展現良好的發(fā)展態(tài)勢，但部分單位財務管理基礎還較為薄弱，無法完全適應企業(yè)改革發(fā)展的新形勢、新任務和新要求。

在深入分析各業(yè)務板塊、主要產品服務特點、商業(yè)模式、管控方式、競爭狀況、發(fā)展前景、經濟效益等情況的基礎上，集團加大業(yè)財融合力度，推動財務管理融入業(yè)務事前、事中、事后全流程，有效識別業(yè)務改進的機會和目標，幫助解決業(yè)務存在的痛點和難點，及時提醒業(yè)務發(fā)展中的風險隱患，為業(yè)務發(fā)展優(yōu)化賦能、保駕護航。

3.打造價值型財務

價值創(chuàng)造是企業(yè)實現高質量發(fā)展的內在要求，是企業(yè)提升全球競爭力的本質要求。

按照國務院國資委的部署，礦冶集團制定了《礦冶科技集團有限公司對標世界一流企業(yè)價值創(chuàng)造行動實施方案》，其中，財務部門承擔重要任務。即：通過資金管理、納稅籌劃等直接價值創(chuàng)造；通過合理配置資源、優(yōu)化管控流程、防范風險間接價值創(chuàng)造。

在對各業(yè)務價值創(chuàng)造進行深入解析，全面把握各公司、各業(yè)務、各環(huán)節(jié)價值創(chuàng)造能力，了解價值創(chuàng)造薄弱環(huán)節(jié)的基礎上。集團明確了發(fā)揮財務價值創(chuàng)造功能的重點舉措，即：增強財務集團化管控、集約化運作能力，優(yōu)化財務資源配置；利用全面預算等財務管理工具，加強對業(yè)務全過程管控，為價值創(chuàng)造活動提供支撐；著力抓好成本管控關鍵環(huán)節(jié)和重點要素，實現全生命周期成本最優(yōu)；深入推進司庫體系建設，提高資金運營效率、降低資金成本，防范資金風險。

4.打造智能型財務

隨著新一輪科技革命和產業(yè)變革深入發(fā)展，數字技術已經成為重塑各行各業(yè)的重要力量，給越來越多的產業(yè)領域帶來深刻變革，財務管理工作也面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。

一方面，以“大智移云物區(qū)”為代表的數字技術，可以幫助財務人員降低工作成本、提高工作效率、提升工作質量。

另一方面，數字技術發(fā)展對傳統(tǒng)的財務管理理念、理論、流程、組織、方法甚至思維等均產生重大影響，需要財務人員認真研究并積極應對。

在深入了解信息技術發(fā)展現狀，主動學習借鑒先進企業(yè)經驗，與軟件服務商深入溝通的基礎上，集團構建了“1+2+N”財務數字化體系，加大信息化投入力度，推動財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)連接貫通，推進系統(tǒng)高度集成，加強數據分析研究，提高決策質量、提升運營效率、防范風險隱患，推進經營決策由經驗主導向數據和模型驅動轉變，更好賦能集團管控和業(yè)務發(fā)展。（如圖3所示）

5.打造風控型財務

財務管理與企業(yè)生產經營各領域、各環(huán)節(jié)緊密相連，具有提前感知風險的獨特優(yōu)勢，能夠為企業(yè)防范風險隱患做出獨特貢獻。

近年來，礦冶集團投資項目持續(xù)增加、投資金額大幅增長、海外業(yè)務快速擴張，但集團的投資經驗、項目管理能力、風險防控能力等尚未同步提升，集團業(yè)務風險、投資風險、法律合規(guī)風險、海外經營風險等面臨擴大的可能。

集團研究了重大風險隱患特點，并探討了財務管理如何在防范風險中發(fā)揮作用，在此基礎上，密切關注業(yè)務發(fā)展情況，加強對數據的分析研究，及時揭示集團改革發(fā)展、生產經營中潛在的問題和風險，深入剖析原因，主動協(xié)同相關部門推動問題解決或做好風險應對方案，為集團安全發(fā)展提供有力支撐。

“五型”財務與“五資”管理緊密相關、相輔相成、互相促進。一方面，“五型”財務功能有效發(fā)揮，需要采取一系列具體的舉措，這些舉措為“五資”管理指明了方向、明確了重點；另一方面，以“五資”管理為核心的各項工作卓有成效地開展，為保障“五型”財務功能有效發(fā)揮，奠定了堅實的基礎，提供了有力的保障。（如表2所示）

四、具體做法

經過長期實踐，礦冶集團探索出建設一流財務管理體系的有效方法，即“對標一流、立足實際、聚焦問題、上下協(xié)同、系統(tǒng)集成、持續(xù)完善”，并以此為指導逐步構建了符合集團實際的“155”財務管理模式。

（一）對標一流

集團以《指導意見》為指南，將其相關標準細化為64條具體要求，全面梳理集團財務管理現狀，并與《指導意見》逐一對照，檢視集團財務管理工作與世界一流財務管理體系的差距。

同時，集團還認真學習國資委世界一流財務管理體系建設與評價課題組編著的《世界一流財務管理體系建設與評價課題研究報告》，借鑒航天科技、國家電網、中國海油、招商局等單位在財務管理框架建設、財務功能發(fā)揮等方面的先進經驗。并主動向先進單位學習，先后赴中國五礦、中國通號、中國有研、中國信科、中芯國際、中鋁國際等單位調研，學習上述單位在建設一流財務管理體系，發(fā)揮財務功能作用等方面的先進經驗，為建設“155”財務管理模式提供了重要的參考。

（二）立足實際

作為改制的科研類央企，礦冶集團各業(yè)務和成員單位發(fā)展狀況和發(fā)展階段大相徑庭。

從業(yè)務類型看，有的單位處于傳統(tǒng)的礦產資源服務行業(yè)，有的單位處于新能源、新材料等戰(zhàn)略性新興產業(yè)，既有包括縱向課題研究和橫向咨詢服務在內的科研工作，又有包括裝備、軟件、材料等在內的產品生產銷售。

從單位類型看，既有上市公司、也有非上市公司，既有獨立核算的法人單位，也有非獨立核算的經營單位；從規(guī)模看，有的單位資產超過百億元，有的單位僅有幾百萬元。

從效益看，有的單位年利潤總額20多億元，有的單位卻利潤微??；從發(fā)展階段看，有的單位處于快速發(fā)展期，有的單位還處于培育期。

不同類型、不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的單位，其存在的問題、面臨的困難和需要的支持各異。鑒于此，集團立足實際，針對不同單位的特點，采取差異化的財務管理舉措。如對上市公司，更關注如何提高資本運作能力；對管理水平較弱的非上市公司，更注重如何提高財務管理水平；對處于培育階段的單位，重點解決好其發(fā)展所需的資金問題；對非法人單位，主要是做好模擬核算和成本費用分攤等工作。

（三）聚焦問題

在推動“155”財務管理模式建設過程中，集團深刻認識到集團財務管理存在的問題只是表象，其根源在于管理理念、組織方式、管理職能、管理手段不適應財務管理新形勢，也無法完全滿足集團改革發(fā)展新任務、新需要。

鑒于此，集團將推動財務管理理念變革、組織變革、職能變革和手段變革，作為推動“155”財務管理模式的重要突破口。

從集團改革發(fā)展的大局和整體利益出發(fā)，深入研究財務如何更好服務集團戰(zhàn)略目標，即要更注重決策支撐和經營管控，更注重發(fā)展質量和效益，推動成員單位提高投入產出效率。

樹立“大財務”觀，堅持集團化運營，從縱橫兩個維度入手，優(yōu)化各層級財務管理部門職能和資源配置，處理好向上統(tǒng)籌、集權和向下授權、賦能的關系，實現集中監(jiān)管與放權授權相統(tǒng)一，放活與管好相統(tǒng)一。

準確理解財務部門的職能定位，處理好管理與服務的關系、財務與業(yè)務的關系、局部與整體的關系、發(fā)展與安全的關系。

將信息化作為提高財務管理水平的重要抓手，充分發(fā)揮財務作為數據中心的優(yōu)勢，加強數據挖掘和分析，為經營決策、業(yè)務發(fā)展、管理提升、風險防范等提供詳實的數據支撐。

（四）上下協(xié)同

在建設“155”財務管理模式過程中，集團采取了“總分總”的措施。

第一個“總”即集團財務部統(tǒng)籌抓總。牽頭研究世界一流財務管理體系相關標準，統(tǒng)籌設計“155”財務管理模式框架及重點建設內容，明確建設的標準和要求，以及各成員單位的任務分工和時間進度，確保建設過程中做到“三統(tǒng)一”，即體系統(tǒng)一、內容統(tǒng)一、標準統(tǒng)一。

“分”即以成員單位為主推進建設。各成員單位作為財務管理工作的具體實施單位，是“155”財務管理模式建設的主體，集團堅持發(fā)揮成員單位積極性，立足成員單位實際，以其成熟做法為基礎，對照一流財務管理標準，進行總結完善，在此基礎上由集團財務部匯總形成礦冶集團“155”財務管理模式。

第二個“總”即集團統(tǒng)籌宣貫和完善。實踐中堅持“三個一致”，具體而言：集團總會計師利用集團財務工作會、財務總監(jiān)會等契機，系統(tǒng)闡述“155”財務管理模式的邏輯架構和豐富內涵，確保大家的理解一致；對執(zhí)行過程中的問題，由集團財務部統(tǒng)一說明，確保解釋一致；集團財務部跟蹤了解各單位執(zhí)行情況，深入研究執(zhí)行中出現的問題，統(tǒng)籌制訂整改措施，確保對“155”財務管理模式的完善一致。

（五）系統(tǒng)集成

集團在細致解構“五型”財務各項舉措的同時，明確“五資”管理重點工作，并將兩者有機結合。

以打造戰(zhàn)略型財務為例，集團從資金、資本、資產、資信、資源五個方面分別部署了如何支撐集團戰(zhàn)略目標實現，著力打造戰(zhàn)略型財務。

在資金方面，集團將資金重點投向科技創(chuàng)新、技術服務等關乎集團戰(zhàn)略目標的重點項目和領域。

在資本方面，集團按照戰(zhàn)略規(guī)劃，做好國有資本有序進退和優(yōu)化配置，逐步將資本集中到材料、智能制造等集團重點發(fā)展的領域和方向。

在資產方面，集團按照戰(zhàn)略規(guī)劃，加快清理退出低效無效資產，提高主要資產經營效率和盈利能力，將“兩金”管控作為約束性指標納入二級單位負責人經營業(yè)績考核，每月對“兩金”指標進行監(jiān)控與分析，督促有關單位采取有效措施壓降“兩金”。

在資信方面，集團加強與銀行、供應商、客戶等聯(lián)系，發(fā)揮集團整體實力和優(yōu)勢，最大限度獲取銀行和供應商授信，合理控制授予客戶的商業(yè)信用。

在資源方面，緊緊圍繞集團戰(zhàn)略目標，積極支持集團相關業(yè)務協(xié)同，密切與投資者的溝通聯(lián)系，為集團改革發(fā)展營造了良好的氛圍。

（六）持續(xù)完善

集團經營的形勢在變，改革發(fā)展的任務在變，管理的要求也在變，財務管理的方式和重點也應發(fā)生相應的變化。

集團全面總結提煉各單位財務管理先進經驗和成熟做法，認真聽取各單位對財務管理工作的訴求，加強集團財務部的統(tǒng)籌協(xié)調，并根據各單位執(zhí)行情況，及時調整優(yōu)化，動態(tài)完善礦冶集團“155”財務管理模式。

為進一步提高財務報銷工作效率、減少人工占用，集團在充分聽取各單位意見的基礎上，開發(fā)上線了費控一體化平臺（如圖4所示）。

五、實施成效

通過打造“155”財務管理模式，為提升集團財務管理水平、助力集團高質量發(fā)展、全面加快建設世界一流礦冶科技集團提供了有力的支持，也取得了顯著的經濟效益和社會效益。

（一）經濟效益

截至2022年末，集團資產總額達289.17億元，所有者權益158.76億元，分別比2017年末增長2.67倍、2.85倍；2022年實現營業(yè)收入241.37億元、利潤總額25.92億元、凈利潤22.91億元，均創(chuàng)歷史最好水平，分別是2017年的6.41倍、6.96倍、7.58倍。資產負債率一直遠低于國資委管控標準，始終保持行業(yè)優(yōu)秀水平。

集團資金集中度從2017年末的72.1%提升至2022年末的93.0%。2018-2022年，集團實現資金收益3.59億元，實現匯兌收益2.25億元，通過提供內部借款和發(fā)放委托貸款，累計節(jié)約外部融資成本3873.03萬元。2022年，集團營業(yè)收入增長率、利潤總額增長率、凈利潤增長率、固定資產投資增長率、全員勞動生產率、營業(yè)收入利潤率、營業(yè)現金比率等7個指標，在科研類央企中遙遙領先。

（二）社會效益

礦冶集團“155”財務管理模式得到國務院國資委相關領導、兄弟單位和理論界的高度認可。

2018-2020年連續(xù)三年，礦冶集團財務決算均一次性通過財政部、國務院國資委審核，并獲得財政部通報表揚；在外匯管理局組織的外匯收支和關稅核查中，集團被評為A級企業(yè)。

集團還先后牽頭組織召開科研院所類中央企業(yè)司庫系統(tǒng)建設研討會，牽頭組織礦冶集團、中國有研、機械總院三家單位開展“無財務公司的中央企業(yè)司庫體系建設”的研究，提出建立集團賬戶的新方法，并向國務院國資委提交了研究報告，得到相關領導的高度評價?！豆芾頃嬔芯俊芬浴吨袊浆F代化與世界一流財務體系構建》為題專門介紹了礦冶集團打造世界一流財務管理體系的實踐經驗。

六、下步展望

管理提升永無止境。礦冶集團雖然初步建成了“155”財務管理模式，并取得了良好的效果，但對照世界一流財務管理體系、對照先進企業(yè)的實踐、對照集團改革發(fā)展的需要，財務管理工作還需要持續(xù)完善。下一步，集團將主要從以下方面努力：

（一）加強“155”財務管理模式宣貫

“155”財務管理模式內容豐富、體系完整，目前，集團中高層財務管理人員對“155”財務管理模式的認識和理解比較到位，但基層財務人員對此還缺乏系統(tǒng)認識和深刻理解。下一步，集團將通過組織專題培訓、輪崗交流等方式，進一步提高全體財務人員對“155”財務管理模式的理解和認識。

（二）持續(xù)完善“155”財務管理模式

對標《指導意見》和先進企業(yè)的成熟做法，礦冶集團“155”財務管理體系還有一定的差距，下一步需要在資本運作、財務數智化、精細化管理、財務評價等方面持續(xù)努力，主動對標一流、積極學習先進，推動“155”財務管理模式進一步豐富完善，助力集團財務管理水平再上新臺階。

（三）統(tǒng)籌推進“155”財務管理模式

“155”財務管理模式是一個完整的系統(tǒng)，各組成部分和要素不是孤立存在的，而是相互關聯(lián)、相互影響的，必須立足財務主責主業(yè)，突出工作的系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性，統(tǒng)籌兼顧、綜合施策，進一步做好“五型”財務、“五資”管理各組成部分以及“五型”財務與“五資”管理之間的協(xié)同，著力提升財務工作質量、更好發(fā)揮財務管理效能。

編輯/王盈 統(tǒng)籌/蘇曉