煙草企業(yè)新型目標(biāo)考評(píng)體系探索與實(shí)踐

【摘" 要】我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)的發(fā)展越來(lái)越趨向于向管理要效益、以管理促發(fā)展。論文立足煙草企業(yè)發(fā)展實(shí)際，以PDCA循環(huán)理論為基礎(chǔ)，構(gòu)建了“1+3+N”模式的多維多層級(jí)目標(biāo)考評(píng)體系，著力解決導(dǎo)向不明確、目標(biāo)不清晰、體系不全面、作用發(fā)揮不充分等目標(biāo)考核問(wèn)題，以更好地促進(jìn)組織和員工共同成長(zhǎng)，有效完善企業(yè)治理體系，持續(xù)提升企業(yè)治理能力現(xiàn)代化水平。

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)考核；PDCA循環(huán)；治理體系

【中圖分類號(hào)】F272.92" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號(hào)】1673-1069（2024）11-0050-03

1 引言

當(dāng)前，煙草行業(yè)正在大力推進(jìn)現(xiàn)代化建設(shè)和高效能治理，目標(biāo)考核作為現(xiàn)代化企業(yè)治理不可或缺的一部分，是提升企業(yè)治理能力的關(guān)鍵抓手。充分發(fā)揮考核目標(biāo)的導(dǎo)向引領(lǐng)作用，構(gòu)建一套科學(xué)完善、行之有效的考核指標(biāo)體系，把現(xiàn)代化建設(shè)要求量化為考核指標(biāo)，把行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化落地，解決煙草企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)存在的績(jī)效管理弊端，對(duì)煙草企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效能治理、推動(dòng)企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。基于此，本文以地市級(jí)煙草公司L市煙草公司為研究對(duì)象，以各層級(jí)考核體系壓力傳導(dǎo)和指標(biāo)運(yùn)行PDCA全過(guò)程管控為主要思路，聚焦探討構(gòu)建基于PDCA循環(huán)的新型目標(biāo)考評(píng)體系，以期為煙草企業(yè)管理改革提供借鑒。

2 目標(biāo)考核中存在的問(wèn)題和不足

從近年來(lái)的考核工作實(shí)踐來(lái)看，目標(biāo)考核在促進(jìn)完成年度目標(biāo)任務(wù)、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和管理水平方面發(fā)揮了一定作用。但在當(dāng)前推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展的新階段，傳統(tǒng)考核方法和考核指標(biāo)體系仍存在一些不適應(yīng)之處，也暴露了一些問(wèn)題，主要有以下幾個(gè)方面[1]：

第一，高質(zhì)量發(fā)展導(dǎo)向不明確。以往考核的指標(biāo)體系更多注重實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益，對(duì)標(biāo)高質(zhì)量發(fā)展的理念、要求和基本特征，考核涵蓋的主要因素不夠全面。例如，欠缺創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的明確導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制建設(shè)、創(chuàng)新氛圍營(yíng)造等方面考慮不足；欠缺人才隊(duì)伍建設(shè)的明確導(dǎo)向，在加強(qiáng)隊(duì)伍賦能、加大創(chuàng)新人才培養(yǎng)力度等方面考慮不足，需要在考核指標(biāo)體系構(gòu)建上圍繞高質(zhì)量發(fā)展的要求切實(shí)做好健全完善工作。

第二，考核體系目標(biāo)不夠清晰。當(dāng)前的考核體系多是體現(xiàn)上級(jí)要求、年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、重點(diǎn)工作等方面，而缺少以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，維度分明、層級(jí)清晰、相互支撐、全面系統(tǒng)、指標(biāo)完整，具有一定的穩(wěn)定性并能不斷完善、持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)目標(biāo)管理體系框架，并以這個(gè)框架為指導(dǎo)開(kāi)展企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理工作。

第三，考核體系缺乏全面系統(tǒng)性。在指標(biāo)體系的構(gòu)建上，過(guò)于依賴省局下達(dá)的經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)、部門考核指標(biāo)等，引用了多個(gè)管理體系的指標(biāo)，但對(duì)各個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系、支撐性考慮不足，指標(biāo)體系存在指標(biāo)缺失、指標(biāo)重疊、覆蓋面不足、屬性不全、維度不夠、層級(jí)不清等問(wèn)題。

第四，考核體系作用發(fā)揮不充分。目標(biāo)考核的目的是通過(guò)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的測(cè)量分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的短板及不足，并通過(guò)形成針對(duì)性的改善措施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的持續(xù)提升。目前，在通過(guò)目標(biāo)管理發(fā)現(xiàn)短板、消除短板方面缺少有效的制度，因此無(wú)法有效、充分發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。

第五，加強(qiáng)雙基建設(shè)導(dǎo)向不顯著。以往的考核辦法，偏重于對(duì)各單位年度工作的結(jié)果性考核評(píng)價(jià)，而對(duì)于保障年度目標(biāo)任務(wù)實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作重視不足，在市場(chǎng)基礎(chǔ)、規(guī)范基礎(chǔ)、品牌基礎(chǔ)、客戶基礎(chǔ)、煙葉基礎(chǔ)等方面的促進(jìn)作用不明顯，導(dǎo)致存在基礎(chǔ)管理薄弱，對(duì)于基層營(yíng)銷部、煙站、稽查隊(duì)的管理不到位等情況。

3 構(gòu)建考評(píng)體系的主要思路

為有效解決目標(biāo)考核中出現(xiàn)的各類問(wèn)題，需要借鑒管理學(xué)PDCA模式，綜合運(yùn)用統(tǒng)計(jì)結(jié)果量化、目標(biāo)達(dá)成情況量化、頻率量化等數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)方法，打造工作導(dǎo)向明確、工作內(nèi)容清晰、工作責(zé)任到位、工作考核準(zhǔn)確、短板弱項(xiàng)改進(jìn)的“四工一改”量化目標(biāo)考評(píng)體系，突出過(guò)程持續(xù)管控和年度綜合評(píng)分環(huán)節(jié)，在實(shí)現(xiàn)各部門、各單位目標(biāo)的過(guò)程中，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化、隊(duì)伍建設(shè)、基層基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的管理，促進(jìn)組織和員工共同成長(zhǎng)，推動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

第一，突出“瘦身+提質(zhì)”，建立體現(xiàn)發(fā)展要求的指標(biāo)體系。全面增強(qiáng)考核評(píng)價(jià)體系的導(dǎo)向性、關(guān)鍵性、公平性和操作性，形成既對(duì)接省局（公司）高質(zhì)量發(fā)展評(píng)價(jià)體系又具有市級(jí)局特色的考核新體系，最終實(shí)現(xiàn)以考核促發(fā)展、以評(píng)價(jià)提質(zhì)效的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)水平、工作質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)的全面進(jìn)位提升。

第二，突出“分類+對(duì)標(biāo)”，完善更加科學(xué)精準(zhǔn)的考核方法[2]。一是根據(jù)考核對(duì)象“分道賽跑”，按照機(jī)關(guān)部門、縣級(jí)局（分公司）基層站隊(duì)部序列進(jìn)行考核；二是指標(biāo)“分組比效”，通過(guò)考核項(xiàng)目差異化、目標(biāo)任務(wù)差異化、計(jì)分方法差異化，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)考核；三是突出對(duì)標(biāo)補(bǔ)短爭(zhēng)優(yōu)導(dǎo)向，采取“全省比”“全市比條線比”考核方式，樹(shù)高線、守底線，最終建立覆蓋全面、自上而下、維度分明、層級(jí)支撐的目標(biāo)考評(píng)體系，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展預(yù)期目標(biāo)。

第三，突出“平時(shí)+年度”，打造立體化多維度的評(píng)價(jià)體系。一是年初建賬。在年初認(rèn)真做好頂層設(shè)計(jì)規(guī)劃，制定全領(lǐng)域全鏈條全角度考核體系，從重點(diǎn)指標(biāo)、業(yè)務(wù)工作、機(jī)關(guān)建設(shè)、基層建設(shè)4個(gè)方面制定全年工作目標(biāo)，強(qiáng)化目標(biāo)分解、過(guò)程跟蹤、結(jié)果分析、結(jié)果應(yīng)用等方面，真正發(fā)揮目標(biāo)考評(píng)體系的導(dǎo)向引領(lǐng)作用。二是平時(shí)查賬。制定季度考核辦法，建立季度考核排名通報(bào)制度及改進(jìn)措施，定期組織召開(kāi)工作會(huì)議，強(qiáng)化目標(biāo)跟蹤，定期檢查目標(biāo)完成情況，確保各項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)按照時(shí)間進(jìn)度有序推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的閉環(huán)管理，形成以短期支撐長(zhǎng)期、以局部支撐整體的目標(biāo)分解機(jī)制。三是年底算賬。一體開(kāi)展綜合績(jī)效考核，開(kāi)展模范建設(shè)年度評(píng)價(jià)、年度工作測(cè)評(píng)、工作業(yè)績(jī)考核等，結(jié)合平時(shí)考核情況綜合評(píng)定考核結(jié)果，實(shí)現(xiàn)集中性與經(jīng)常性、軟實(shí)力與硬實(shí)力建設(shè)相結(jié)合。

第四，突出“激勵(lì)+約束”，樹(shù)立獎(jiǎng)懲分明的考核導(dǎo)向。將考核結(jié)果作為評(píng)價(jià)干部職工的“硬標(biāo)尺”、衡量實(shí)績(jī)的“晴雨表”。建立有效的激勵(lì)機(jī)制，堅(jiān)持激勵(lì)約束并重，綜合運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段，推動(dòng)形成“績(jī)有所獎(jiǎng)”與“劣有所罰”的正確導(dǎo)向，真正實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)得心動(dòng)、罰得心痛，著力營(yíng)造干事創(chuàng)業(yè)、奮勇?tīng)?zhēng)先的良好氛圍。

4 基于PDCA循環(huán)的目標(biāo)考評(píng)體系的基本架構(gòu)

4.1 PDCA循環(huán)的理論框架

PDCA循環(huán)最早由美國(guó)質(zhì)量管理專家沃特·阿曼德·休哈特于20世紀(jì)30年代提出，后來(lái)在20世紀(jì)50年代由威廉·愛(ài)德華茲·戴明博士再度進(jìn)行總結(jié)提煉。PDCA循環(huán)將質(zhì)量管理分為4個(gè)階段，即Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（處理）。在質(zhì)量管理活動(dòng)中，PDCA循環(huán)要求對(duì)各項(xiàng)工作制定計(jì)劃，隨后實(shí)施計(jì)劃、檢查實(shí)施效果，并決定是否進(jìn)入下一循環(huán)，以此優(yōu)化實(shí)施過(guò)程。這一工作方法是質(zhì)量管理的基本方法，也是企業(yè)管理各項(xiàng)工作的一般規(guī)律。

對(duì)于企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，PDCA工作法就是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查結(jié)果、發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題的一個(gè)循環(huán)往復(fù)、不斷前進(jìn)的過(guò)程。通過(guò)這一過(guò)程的層層深入，能夠取得階梯式成長(zhǎng)。每進(jìn)行一次PDCA循環(huán)都要進(jìn)行總結(jié)，以便發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題、提出新目標(biāo)，然后進(jìn)行下一次循環(huán)。PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，每循環(huán)一次，便會(huì)解決一部分問(wèn)題，并取得一部分成就，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是能力和水平逐步上升的過(guò)程[3]。

4.2 PDCA目標(biāo)考評(píng)體系的構(gòu)建

本文借助PDCA全過(guò)程閉環(huán)管理，構(gòu)建新型的市級(jí)局（公司）目標(biāo)考評(píng)體系，突出問(wèn)題導(dǎo)向、過(guò)程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，將目標(biāo)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到短板問(wèn)題改進(jìn)過(guò)程的質(zhì)效上，以求更加契合新形勢(shì)的要求，提升組織效率，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供有力支撐[4]。

4.2.1 P階段：考評(píng)體系策劃

梳理往年高質(zhì)量發(fā)展評(píng)價(jià)、對(duì)標(biāo)、“賽馬”“4+X”綜合業(yè)績(jī)指標(biāo)內(nèi)容，充分考慮各單位共同特點(diǎn)，統(tǒng)籌考慮條線之間、區(qū)域之間的差異，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)。

4.2.2 D階段：考核方案制定

按照“1+3+N”方式設(shè)置層次和維度，建立市局（公司）高質(zhì)量發(fā)展考核體系，即以市局開(kāi)展的“五強(qiáng)一爭(zhēng)”活動(dòng)為主要載體和抓手，對(duì)機(jī)關(guān)部門、縣級(jí)局、基層站隊(duì)部3個(gè)考核層次進(jìn)行考核，設(shè)置模范機(jī)關(guān)建設(shè)、模范基層建設(shè)、工作業(yè)績(jī)考核等N個(gè)維度。

4.2.3 C階段：階段成效檢查

建立季度考核排名通報(bào)制度及改進(jìn)措施，定期組織召開(kāi)工作會(huì)議，強(qiáng)化目標(biāo)跟蹤，定期檢查目標(biāo)完成情況，確保各項(xiàng)目標(biāo)指標(biāo)按照時(shí)間進(jìn)度有序推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的閉環(huán)管理，形成以短期支持長(zhǎng)期、以局部支撐整體的目標(biāo)分解機(jī)制。對(duì)年度考核結(jié)果進(jìn)行分析，形成量化分析報(bào)告，指導(dǎo)各單位各部門固優(yōu)勢(shì)、揚(yáng)長(zhǎng)處、補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)，為下一年度考核辦法制定提供參考依據(jù)。

4.2.4 A階段：考核結(jié)果改進(jìn)

一方面，將考核結(jié)果作為評(píng)價(jià)干部的“硬標(biāo)尺”、衡量實(shí)績(jī)的“晴雨表”，堅(jiān)持激勵(lì)約束并重，綜合運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段，推動(dòng)形成能者上、優(yōu)者獎(jiǎng)、庸者下、劣者汰的正確導(dǎo)向；另一方面，對(duì)本年度考核情況進(jìn)行總結(jié)，好的經(jīng)驗(yàn)做法加以固化和沿襲，對(duì)存在的問(wèn)題進(jìn)行梳理，并在下一個(gè)PDCA循環(huán)中進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。

5 高質(zhì)量發(fā)展考核體系的實(shí)施路徑

根據(jù)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求和省、市局（公司）年度重點(diǎn)工作，在基于PDCA循環(huán)的目標(biāo)考評(píng)體系的總體框架下，制定出臺(tái)了一整套高質(zhì)量發(fā)展考核體系，涵蓋了“兩煙”經(jīng)營(yíng)、專賣管理、黨建人事、基礎(chǔ)管理等全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域，覆蓋了市、縣、基層站隊(duì)部3個(gè)管理層級(jí)，實(shí)現(xiàn)了過(guò)程管控和結(jié)果導(dǎo)向的有機(jī)結(jié)合，為企業(yè)治理水平提升和績(jī)效改進(jìn)提供了有力的保障。

5.1 機(jī)關(guān)考核體系設(shè)計(jì)

在機(jī)關(guān)部門年度考核中，包含模范機(jī)關(guān)建設(shè)、年度測(cè)評(píng)、工作業(yè)績(jī)考核等3個(gè)部分，按照20%、10%、70%的權(quán)重折算后得出部門年度綜合考核得分。

第一，模范機(jī)關(guān)建設(shè)以打造“五型機(jī)關(guān)”為重點(diǎn)，其中，學(xué)習(xí)型機(jī)關(guān)主要考核支部學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)院、人人持證、考察調(diào)研等工作；實(shí)干型機(jī)關(guān)主要依據(jù)年度分解的重點(diǎn)任務(wù)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)；創(chuàng)新型機(jī)關(guān)主要考核年度全員全面創(chuàng)新重點(diǎn)任務(wù)完成情況；服務(wù)型機(jī)關(guān)由基層單位對(duì)機(jī)關(guān)部門服務(wù)基層情況進(jìn)行年度測(cè)評(píng)，重點(diǎn)考核服務(wù)意識(shí)強(qiáng)不強(qiáng)、服務(wù)是否到位等情況；廉潔型機(jī)關(guān)主要考核部門人員是否受到黨政紀(jì)處理，是否發(fā)生影響惡劣的信訪、輿情事件等情形。

第二，年度測(cè)評(píng)主要由市局各層級(jí)管理人員對(duì)部門日常表現(xiàn)進(jìn)行打分，各層級(jí)管理人員分別賦予不同的權(quán)重，測(cè)評(píng)得分按比例折算計(jì)入總分。

第三，工作業(yè)績(jī)考核按照各部門（單位）在全省條線考核的排名進(jìn)行賦分，其中第一方陣考核檔次為A類，第二方陣考核檔次為B類，第三方陣考核檔次為C類，按不同的檔次分別進(jìn)行賦分。

5.2 縣局考核體系設(shè)計(jì)

在縣級(jí)局考核中，包含季度考核和模范基層建設(shè)兩個(gè)部分。

第一，季度考核分為專賣、內(nèi)管、營(yíng)銷、煙葉4個(gè)領(lǐng)域，每個(gè)領(lǐng)域單獨(dú)制定百分制評(píng)分表，綜合得分取專賣、內(nèi)管、營(yíng)銷、煙葉4個(gè)領(lǐng)域得分按比例折合計(jì)分。

第二，模范基層建設(shè)分為縣級(jí)局（分公司）考核和基層站隊(duì)部考核兩個(gè)層級(jí)。其中，縣級(jí)局（分公司）考核又分為階段考核和年終考核，將縣局年終考核得分、季度考核平均分、階段考核得分按照相應(yīng)權(quán)重折算后，得出縣級(jí)局（分公司）年度綜合得分?；鶎诱娟?duì)部考核按照煙站、隊(duì)部、打私打假稽查隊(duì)分序列分別進(jìn)行考核。

5.3 績(jī)效改進(jìn)及激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，將成果檢查和績(jī)效改進(jìn)作為PDCA循環(huán)中的關(guān)鍵一環(huán)，著力強(qiáng)化過(guò)程管控，以季度考核、階段考核、年度考核結(jié)果作為檢驗(yàn)各單位、各部門工作成效的重要抓手，客觀評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)情況和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)。每季度通報(bào)各縣考核結(jié)果，以便各縣局及時(shí)了解全市專賣管理和“兩煙”經(jīng)營(yíng)情況，明確自身在全市的排名位次，并根據(jù)考核結(jié)果及時(shí)調(diào)整工作重心；半年進(jìn)行階段考核，參照部分年度考核指標(biāo)對(duì)全市整體工作進(jìn)度進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)各縣局和基層站隊(duì)部主要指標(biāo)完成情況進(jìn)行總結(jié)分析，以達(dá)到表彰先進(jìn)、督促后進(jìn)的目的。第四季度以市局各部門為主，每月對(duì)照省局考核指標(biāo)分條線逐項(xiàng)進(jìn)行預(yù)測(cè)自評(píng)，及時(shí)查漏補(bǔ)缺、補(bǔ)齊短板，力爭(zhēng)進(jìn)入第一方陣。省局年度考核結(jié)束后，組織相關(guān)部門對(duì)年度整體考核、分條線考核中的落后指標(biāo)，逐項(xiàng)進(jìn)行分析總結(jié)，全面查找落后原因，制定改進(jìn)措施，明確提升效果，為下年度提升考核排名打好基礎(chǔ)。

在考核結(jié)果兌現(xiàn)上，對(duì)在省局條線考核中進(jìn)入第一方陣的機(jī)關(guān)部門，以及年度考核得分前三名的縣級(jí)局（分公司）、前十名的煙站、前十名的隊(duì)部及前兩名的打私打假稽查隊(duì)進(jìn)行通報(bào)表彰。同時(shí)，進(jìn)一步強(qiáng)化“實(shí)干者出實(shí)績(jī)，有實(shí)績(jī)就要有實(shí)惠”的績(jī)效激勵(lì)導(dǎo)向，將年度考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)干部年薪掛鉤、與單位工資總額分配掛鉤，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，努力實(shí)現(xiàn)“收入靠貢獻(xiàn)、崗位靠競(jìng)爭(zhēng)、業(yè)績(jī)靠實(shí)干”的效果，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)干部職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

6 結(jié)語(yǔ)

本文立足L市煙草商業(yè)企業(yè)實(shí)際，構(gòu)建了基于PDCA循環(huán)理論的新型目標(biāo)考評(píng)體系，探索建立了適配于地市級(jí)煙草企業(yè)特色的績(jī)效考核辦法，培養(yǎng)了干部職工爭(zhēng)先進(jìn)位、創(chuàng)新圖強(qiáng)的思維，形成了“重業(yè)績(jī)、勇?lián)?dāng)、善作為”的績(jī)效文化。本次研究解決了目標(biāo)考核工作中考核導(dǎo)向不清晰、考核體系不完整、考核作用發(fā)揮不充分等問(wèn)題，形成了從目標(biāo)制定到績(jī)效改進(jìn)的循環(huán)改進(jìn)模式，有效保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落地，可持續(xù)推進(jìn)績(jī)效改善，充分激發(fā)了干部職工的積極性和主動(dòng)性，為煙草企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展與現(xiàn)代化建設(shè)提供了更加有力的支撐。

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