基于平衡計分卡的順豐企業(yè)績效管理應用研究

黃天穎

摘?要：作為實用的管理方法之一，績效管理應用于具體實踐，使諸多企業(yè)達成了經營目標、保持了競爭優(yōu)勢，具有無可比擬的優(yōu)越性。文章以順豐企業(yè)為例，通過績效管理概述，重點圍繞績效計劃、績效評價、績效反饋與績效改進四個環(huán)節(jié)，闡述了平衡計分卡績效管理工具的應用實踐，并針對順豐企業(yè)績效改進階段中存在的問題提出了相應的優(yōu)化策略。

關鍵詞：平衡計分卡；順豐企業(yè)；績效管理

中圖分類號：F259.23文獻標識碼：A文章編號：1005-6432（2024）02-0085-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.02.022

當今世界，企業(yè)競爭日趨激烈，為了能勇立潮頭、永葆競爭力，眾多企業(yè)都把提升自身管理水平、提高個人與組織工作效率作為首要任務抓實抓好。其主要方法是依托績效管理手段，通過績效計劃、績效評價、績效反饋與績效改進四個環(huán)節(jié)，克服績效管理過程中的誤區(qū)和偏差，以提升核心競爭力、贏得競爭優(yōu)勢，更好地推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標實現。

1?績效管理概述

績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制訂、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。

在順豐企業(yè)實施績效管理，其意義深遠。在個人層面，它有利于激勵個體努力提升績效；在管理層面，它能夠通過績效指標監(jiān)控企業(yè)業(yè)績的結果和過程，改進管理不足；在企業(yè)層面，它有利于分解公司戰(zhàn)略目標至組織及個人，促進企業(yè)不同時期目標的實現。

2?績效計劃

作為績效管理的首要環(huán)節(jié)，績效計劃要求做到全員參與、集思廣益。在這一環(huán)節(jié)，順豐企業(yè)管理層和員工圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標展開討論，經過充分醞釀、溝通協商，自上而下把企業(yè)績效目標和發(fā)展目標層層分解，并落實到各部門和員工個人。

績效計劃的制訂并非一蹴而就，順豐企業(yè)應當堅持計劃與目標相統一原則，注重近期和遠期兩個時間段，合理、準確制訂公司績效計劃，促使管理層與員工之間就工作目標和標準達成契約，促使組織經營戰(zhàn)略目標指向一致，進而推動企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展。

3?績效評價

平衡計分卡作為常見的績效考核方式之一，其特征是將企業(yè)整體戰(zhàn)略落實為具體可操作的衡量指標和目標值，兼具有效性與可行性。經綜合考量，順豐企業(yè)最終選擇了平衡計分卡作為績效考核工具，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度建立了績效評價考核體系。

3.1?財務維度

在平衡計分卡中，第一個評估維度是財務維度，它聚焦企業(yè)是否為股東創(chuàng)造價值以及創(chuàng)造價值多少的問題。財務維度依賴財務指標來量化考核結果，直觀反映了企業(yè)的發(fā)展運營情況，為下一階段經營計劃和發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供依據。以順豐企業(yè)為例，其財務維度占總維度的24%，包括投資回報率、銷售增長率和貸款回收率等各方面指標。

在所有財務指標中，企業(yè)股東較關心凈資產收益率這個指標，它是凈利潤與平均股東權益的百分比，反映了股東權益的收益水平。如圖1所示，在2019年至2021年，順豐企業(yè)的凈資產收益率于2020年接近15%，達到了最高峰。相較于2019年，2020年凈資產收益率的回升現象直接反映了順豐企業(yè)的投資帶來的收益較高，側面反映了順豐企業(yè)著眼長遠利益，經營管理水平在緩慢提升。而2021年順豐企業(yè)凈資產收益率出現下滑，究其原因可能是順豐企業(yè)經營成本上漲，導致凈利潤下降，進而導致凈資產收益率下降。綜觀整體，隨著時間的推移，順豐企業(yè)的凈資產收益率終在2021年超過了申通、韻達、圓通三家企業(yè)，顯現出了績效管理的優(yōu)勢。

與此同時，資產周轉率體現了企業(yè)資產的周轉情況，綜合反映了企業(yè)整體資產的營運能力。一般而言，若企業(yè)資產周轉率越高，則其周轉速度越快，營運能力就越大。如圖2所示，2020年是順豐企業(yè)資產周轉率的轉折點，在此之前資產周轉率大致呈直線狀，趨于穩(wěn)定，而在2020年后，順豐企業(yè)的資產周轉率緩慢上升，與圓通、申通縮小了差距。在未來，針對順豐企業(yè)資產周轉率偏低的問題，筆者認為順豐企業(yè)應該盡可能少占用經營資金，提高資金的使用效率，增強企業(yè)短期償債能力，從而加速資產的周轉速度。

圖1?各快遞企業(yè)凈資產收益率情況

圖2?各快遞企業(yè)資產周轉率

3.2?客戶維度

在平衡計分卡中，第二個維度是客戶維度。此維度著眼于解決“要想實現我們的設想，我們應向客戶展示什么”這一問題，它強調以客戶為中心，想客戶所想，體現人本原則。

物流企業(yè)屬于服務型企業(yè)，因此客戶層面是物流企業(yè)在進行績效管理時需要著重考量的因素。從獨特視角出發(fā)，客戶評價指標巧妙運用了換位思考方式，促成了對企業(yè)整體的評價，包括企業(yè)管理、員工素質和產品質量等。通過對此進行分析，企業(yè)的管理人員能夠對企業(yè)有更全面的認識，能夠在維護客戶利益的前提下更有針對性地對企業(yè)服務質量進行提升。毫無疑問，這不僅是企業(yè)對客戶的應盡承諾，亦是企業(yè)自身寶貴的聲譽財富。

以順豐企業(yè)為例，根據相關數據，在客戶維度層面，順豐企業(yè)占總維度的20%，具體指標包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶投訴率等。就客戶滿意度而言，根據順豐企業(yè)日常的工作流程，其客戶滿意度可以從送達準時程度、貨品完好程度和員工服務態(tài)度三個角度去考慮，它們分別反映了時效性、保質性和服務性，較為全面、準確。

近年來，順豐企業(yè)通過儲備運力、加大科技投入等系列舉措，旨在為客戶提供差異化、定制化服務，為客戶春節(jié)不打烊、無理由退貨提供了保障，在保證時效的同時全面提升了客戶的體驗感。

如表1所示，順豐企業(yè)位居2021年中國快遞企業(yè)客戶滿意度排行榜第一，超過了京東物流、郵政EMS、韻達速遞等知名物流企業(yè)，擁有絕對優(yōu)勢。

面對復雜多變的內外部環(huán)境，作為國內第一大快遞物流綜合服務商，順豐企業(yè)始終堅定為客戶提供優(yōu)質物流服務的信念，以實際行動踐行物流擔當。

3.3?內部運營維度

此維度強調卓越的業(yè)務流程問題，關注能提升企業(yè)經營管理水平的關鍵流程，主要包括研發(fā)流程、運營流程、售后服務流程等。它們對企業(yè)經營管理的不同時間階段進行評估，幫助管理者確認本企業(yè)擅長的關鍵內部流程，吸引和留住客戶，并滿足股東對財務回報的期望。

在順豐企業(yè)中，內部運營占總維度的26%，主要由出錯率和運作時效性兩部分構成，其中出錯率占20%，具體包括失誤率、遺失率和逾限率；運作時效性占6%，包括中轉時效和運作效率。當談及內部運營費用時，發(fā)現2021年順豐企業(yè)總體的銷售和管理費用與申通、韻達和圓通相比較高，意味著順豐企業(yè)依然需要在節(jié)省內部運營費用上下工夫，依然需要不斷提高優(yōu)化內部流程能力。

3.4?學習與成長維度

該維度是企業(yè)所有戰(zhàn)略的基礎，一個企業(yè)若想成功，應把企業(yè)戰(zhàn)略和學習與成長維度連接起來，作為引向企業(yè)未來成功的基礎。優(yōu)秀員工之于企業(yè)，如水源之于魚群，至關重要?；跓o可比擬的重要性，企業(yè)必須時刻關注員工現狀，投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，通過對員工進行再教育的方式，維系企業(yè)與員工之間的聯系，增強員工內心的歸屬感與認同感。同時，作為企業(yè)經營的踐行者，員工需要始終懷揣一份上進心和責任心，通過學習提升自我，獲得成長進步。此四維度相互支持、互為關聯，體現多維度平衡評價，富于可行性與創(chuàng)新力。

4?績效反饋

績效反饋是對員工績效結果進行確認的過程，亦是為員工績效改進而進行溝通的過程。

在帶有明確溝通目的的情形下，談及過去，面談雙方應就最近的績效考評結果達成共識，總結肯定之處和不足之處。談及未來，管理人員應針對員工尚存的問題為他們提供相應意見和建議，協助員工共同制定改進方案，進而建立上級與員工之間良好的人際關系。

這啟示順豐企業(yè)在績效反饋環(huán)節(jié)中，管理者和員工應明確目標，著眼過往，就成效給予贊賞；放眼未來，就缺陷制訂計劃，由此才能使績效反饋發(fā)揮出應有價值。

5?績效改進

5.1?存在的問題

順豐企業(yè)績效管理的整個實施過程并非一帆風順，它也存在著諸多問題，需要及時改進。

5.1.1?職位差異，阻礙推行

第一，從管理者層面出發(fā)，由于認知程度、管理理念、知識程度等尚存差異，導致順豐企業(yè)管理者對績效管理的支持力度、推行力度不同，從而使績效管理的實施效果不盡如人意。

第二，從員工層面出發(fā)，部分順豐企業(yè)員工缺乏知識能力和工作激情，仍對績效管理的實際作用持懷疑態(tài)度。

上述兩點阻礙了績效管理的推行程度，亟待解決。

5.1.2?目標不明，制度不佳

第一，在順豐企業(yè)績效管理實施過程中，部分績效管理目標欠具體，可衡量性和可達成性不足，缺乏明確的時間限制及配套有力的執(zhí)行制度和措施，脫離了客觀依據，進而影響了順豐企業(yè)的整體績效。

第二，順豐企業(yè)的績效管理執(zhí)行制度設計不佳，導致執(zhí)行效率低下，浪費了人力、物力和財力，致使績效管理無法在實際實踐中良好實施。

5.1.3?潛藏誤差，背離實際

在順豐企業(yè)的績效管理實施過程中，兩種誤差難以避免。

第一，有意識誤差。即績效考核多受主觀因素影響，包括過寬、過嚴、趨中等誤差。在順豐企業(yè)的績效考核中，因管理人員基本采用主觀管理和記錄的方法，致使績效管理最終結果內含的主觀因素較多；同時，在進行績效考核時，因管理者和不同員工之間的親疏程度不同，諸多管理者會自然地將人際關系作為一個參考依據，導致考核結果缺乏公平性。

第二，無意識誤差。這是評價者在不知不覺的情況下造成的判斷，包括因暈輪效應、對比效應、負面效應等引起的誤差。其最根本原因在于人進行信息處理時的局限性，如考核者的信息來源不準確，導致判斷錯誤，抑或是因理解能力差異而形成了認知偏差。

這些潛藏的誤差若在實際生活中被放大，則會導致實際績效結果與預估結果相背離，從而影響企業(yè)的整體績效。

5.1.4??反饋面談，陷入誤區(qū)

順豐企業(yè)的績效反饋面談過程存在以下四個誤區(qū)。

一是在面談過程中員工控制了局面，面談無形中陷入了員工主導的境地，使主管人員的談話無法達到效果和目的；二是管理人員對節(jié)奏、時間的把控度不夠，造成面談效率低下；三是管理人員因理解差異而曲解了員工所想表達的真正內涵，致使意圖不明；四是主管人員易進入以自我為中心的情境中，忽略了員工的心情和態(tài)度，可能引起員工的不滿，造成爭議或矛盾的產生。

5.2?對策和建議

5.2.1?各層總動員，促認知一致

針對因職位差異原因而阻礙績效管理推行的問題，筆者認為可以從以下三方面來改進。

首先，從中高管理層出發(fā)，中高層管理人員要提高自身對績效管理的認知程度，從實踐中領會績效管理實施的意義和必要性，堅信績效管理制度的落實有利于企業(yè)長遠的發(fā)展，助推企業(yè)實現戰(zhàn)略目標、贏得競爭優(yōu)勢。

其次，從基礎管理層出發(fā)，基層管理人員應當落實績效管理制度，直接監(jiān)督績效管理的相關活動，同員工之間建立良好的人際關系，以便于工作的順利開展、任務的有效完成。

最后，從員工出發(fā)，順豐企業(yè)中的員工需要充分理解績效管理的內涵，并給予必要支持、積極參與其中，如此便可以在保障自身工作穩(wěn)定性的同時，有望借個人居于高位的績效水平來提升薪酬水平，從而促進個人價值的實現，并確保企業(yè)未來的健康發(fā)展。

5.2.2??明發(fā)展目標，固內部制度

首先，針對順豐企業(yè)一些績效管理目標不明確的問題，在未來的管理過程中，順豐企業(yè)需要明確企業(yè)發(fā)展目標，對績效目標、績效標準、考核指標等進行科學有效的設計，以保證考核的公正性和公信力。

其次，順豐企業(yè)需要先優(yōu)化企業(yè)內部流程，確保各部門協同作戰(zhàn)，以更低的成本實現客戶需求的最大化，才能實現平衡計分卡的實施。

再次，順豐企業(yè)要注意加強企業(yè)內部的溝通，讓企業(yè)內部的相關部門信息及時流通起來，這樣才能在使用平衡計分卡績效考核辦法的時候，提升企業(yè)的績效管理效能。如順豐速運通過互聯網技術建立電子商務平臺和移動辦公入口，利用ERP系統對企業(yè)進行財務核算和管理，有效提升了企業(yè)內部管理效率。

最后，順豐企業(yè)要及時向相關部門反饋均衡計分卡的統計結果，推動相關部門對管理工作進行倒查，及時發(fā)現管理中的不足并加以改進，這樣才能在企業(yè)整體實力不斷優(yōu)化提升的過程中，促進管理工作的回溯。

5.2.3?防過程誤差，建申訴機制

為了預防和減少績效評估過程中的誤差，一方面，順豐企業(yè)可以通過對績效評估者進行系統培訓、有效溝通的方式，讓評價者認識常見的評價誤差，掌握克服誤差的技巧，加強自我管理的培訓和集體主義的修煉，在一定程度上克服無意識的誤差，對于有意識的誤差，除了需要對管理者進行培訓外，還需要建立有效的績效考核申訴機制，以避免或減少有意識誤差的發(fā)生。另一方面，順豐企業(yè)可以建立績效評價申訴機制，及時校正誤差，避免誤差成為事實。毫無疑問，該申訴機制有利于提醒評價者要客觀公正、準確無誤地評價員工的績效表現。同時，有利于讓員工相信組織的公平和公正，使員工有機會反饋和申訴，最終達到評價公平和員工滿意的效果。

5.2.4?用技巧策略，控面談誤區(qū)

針對順豐企業(yè)績效反饋面談中存在的眾多誤區(qū)，筆者提出如下策略技巧。

首先，就整體環(huán)境而言，績效反饋面談要對面談環(huán)境進行合理選擇，確保面談地點合適；其次，就管理層而言，順豐企業(yè)中的相關管理人員為了確保針對性和精確性，在面談過程中要注意傾聽，讓員工進行自我評價，多提供機會讓員工對自己的觀點進行反饋和說明，對員工優(yōu)秀的表現給予表揚和肯定，避免出現過激的指責，如此才能在面試前做好充分的準備工作；再次，就員工而言，員工在面談過程中要以工作行為或結果為中心，充分發(fā)表自己的觀點和看法，對自身存在的問題做到心中有數，從而制定出解決問題的方法，提高自己的工作業(yè)績；最后，就面談頻率而言，順豐企業(yè)與其等待績效周期結束時才開展一次，不如將面談反饋常態(tài)化，這樣有利于整體反饋進度的加快。

6?結論

企業(yè)想要實現戰(zhàn)略目標和贏得競爭優(yōu)勢，離不開績效管理的實施。績效計劃、績效評價、績效反饋和績效改進是相互依賴、相互促進、缺一不可的系統循環(huán)系統；在考核工具上，平衡計分卡從四個維度對員工的工作進行考核，適用于順豐企業(yè)這樣的物流企業(yè)的績效管理。

因此，為了組織的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)要宣傳、實施和落實好績效管理的各項工作，若將四個環(huán)節(jié)有機結合，相信企業(yè)績效管理定會“績”動人心。

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