“ 三甲復(fù)審”背景下財務(wù)管理水平提升舉措研究

賈云琪

一、引言

深圳市龍崗中心醫(yī)院創(chuàng)立于1952年，是深圳東部急救、醫(yī)療、教學(xué)、科研、康復(fù)和保健中心，2011 年成功創(chuàng)建成為深圳市東部首家“三級甲等綜合醫(yī)院”。根據(jù)2020 年《廣東省衛(wèi)生健康委關(guān)于進一步完善三級醫(yī)院（綜合醫(yī)院、專科醫(yī)院）等級評審工作的通知》（粵衛(wèi)醫(yī)函〔2020〕106 號）、《市衛(wèi)生健康委關(guān)于印發(fā)2022 年深圳市推進三級醫(yī)院（綜合醫(yī)院、?？漆t(yī)院）等級復(fù)審工作方案的通知》（深衛(wèi)健醫(yī)政醫(yī)管〔2022〕3 號）等有關(guān)規(guī)定，該院須在2022 年底前完成三甲綜合醫(yī)院復(fù)審工作，為順利通過綜合醫(yī)院三級甲等復(fù)審工作，醫(yī)院財務(wù)人以三甲復(fù)審為契機，對照《評審標準細則》要求，找出差距，制定措施，攻堅克難補齊短板，瞄準突出問題和薄弱環(huán)節(jié)，多舉并措全面提升財務(wù)管理水平。

二、“三甲復(fù)審”下實施舉措

（一）以制度建設(shè)為基線，夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)

一是對標三級甲等醫(yī)院復(fù)審要求，全面梳理會計核算、預(yù)算管理、收費管理、資產(chǎn)管理、物價管理、運營管理等財務(wù)管理職能，建立健全財經(jīng)規(guī)章制度體系，結(jié)合最新國家財經(jīng)法律、法規(guī)、規(guī)章制度和醫(yī)院實際，重新修訂、優(yōu)化醫(yī)院財務(wù)制度包括財務(wù)審批制度、預(yù)算管理制度、成本管理制度等36 項，進一步夯實了會計核算基礎(chǔ)，推進預(yù)算精細化管理、搭建了成本管理體系，為醫(yī)院資源分配、經(jīng)營決策提供財務(wù)制度保障。

二是為進一步推進院部與下設(shè)各社康高度融合，進一步清除院本部和社康的溝通合作障礙和堵點，努力實現(xiàn)院本部與社康管理的一體化，根據(jù)院辦院管原則，將原社康財務(wù)納入院本部，實行財務(wù)人員配置、資金分配管理、績效管理等方面一體化管理，并改變原社康績效核算的五級模式（醫(yī)院—社康辦—區(qū)域社康—一般社康—員工），改為“醫(yī)院—社康中心—員工”的三級核算體系。

三是打破大鍋飯，建立目標考核機制。針對三級公立醫(yī)院下的“國考”“省考”以及對標“三甲復(fù)審”要求，圍繞日常性工作完成情況、上級關(guān)鍵性任務(wù)、運營指標、醫(yī)療質(zhì)量與安全、社會滿意度、年終述職考核等多維度臨床醫(yī)技科室、行政后勤進行年度目標考核并與年終績效掛鉤，對員工進行更加公允的評價，調(diào)動、激勵了員工積極性。

（二）以資產(chǎn)安全為底線，夯實內(nèi)控管理工作

一是提高資金對賬安全，創(chuàng)建第三方支付對賬平臺。隨著智慧醫(yī)院建設(shè),支付寶、微信、互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院App 等多種線上支付方式的上線，在惠及患者的同時對醫(yī)院的資金安全管理提出更高要求。針對信息化下支付渠道多樣化帶來資金安全問題，全面梳理院內(nèi)商戶號、公眾號、小程序等復(fù)雜的對應(yīng)關(guān)系、賬號權(quán)限、管理主體的基礎(chǔ)上專項設(shè)計，創(chuàng)建第三方支付資金對賬平臺，實現(xiàn)第三方渠道收款對賬便捷化，減少自動退款人工核對，提高退款效率及準確性，提高患者滿意度，實現(xiàn)15 個網(wǎng)絡(luò)支付渠道，7 個商戶號線上全渠道智能對賬，并切實確保資金安全。

二是牢筑資金支付安全底線，強化多部門協(xié)同管理。以點代面，通過對委托第三方機構(gòu)檢驗項目的資金結(jié)算中資金支付流程全面梳理，發(fā)現(xiàn)因缺少與HIS 收費系統(tǒng)匹配，委托結(jié)算數(shù)量審核難；因部門間缺少協(xié)同，導(dǎo)致政府檢驗項目收費價格調(diào)整而未能同步調(diào)整合同結(jié)算單價，存在資金超付風(fēng)險；因臨床業(yè)務(wù)科室合同管理意識薄弱，存在隨意增加檢驗項目超合同范圍支付等風(fēng)險點。一方面組織多部門全面梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)合同在立項論證、履約管理、結(jié)算管理等存在的問題，建立財務(wù)、醫(yī)務(wù)、信息、審計等多部門協(xié)同合作機制，實現(xiàn)信息流有效傳遞；另一方面以信息化為手段，將委托第三方檢驗項目在HIS 收費系統(tǒng)全面標識，通過HIS 收費系統(tǒng)數(shù)據(jù)與第三方提交數(shù)據(jù)進行雙向核對，按照孰低原則先行支付，排查差異原因后予以調(diào)整，實現(xiàn)了項目閉環(huán)管理。

三是避免信息孤島，建立信息流、物流、資金流核對機制。以醫(yī)用耗材價格管理為例，為實現(xiàn)各信息系統(tǒng)的無縫銜接、數(shù)據(jù)共享，整合醫(yī)囑、耗材、費用等信息，通過信息化手段，一是改變過去耗材管理部門人工傳送出入庫單據(jù)，改為系統(tǒng)目錄信息推送，物價部門根據(jù)材料信息，在HIS 系統(tǒng)編制收費編碼，同時按一物一收費碼進行核對，避免出現(xiàn)信息更新滯后導(dǎo)致的多收、少收等問題。定期通過HIS 收費系統(tǒng)、物資系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)對藥品、可收費醫(yī)用耗材進行“三流”匹配，通過數(shù)據(jù)匹配、異常分析、反向流程跟蹤，管控好物資與資金支付、物資與醫(yī)療收費之間的風(fēng)險點，實現(xiàn)風(fēng)險整體可控。

（三）以扎實推進財務(wù)管理為主線，全面提升單位財務(wù)管理水平

一是強化財務(wù)隊伍建設(shè)，切實提高財務(wù)人員專業(yè)能力。加強財務(wù)人員專業(yè)培訓(xùn)，形成財務(wù)例會制度，定期就會計核算、預(yù)算管理、成本核算、審單、報表上報等問題上定期召開專題會，切實提高財務(wù)人員解決問題能力。

二是有效盤活院內(nèi)流動資金，大幅提升資金收益水平，組織相關(guān)合作銀行就銀行存款利率進行洽談并落地，實現(xiàn)銀行利息收益大幅提升；同時成立往來賬款清查專班，對第三方歷史欠款進行專項治理，成功收回近400 萬元。

三是強化成本管控，構(gòu)建科室成本、項目成本，病種成本系統(tǒng)，實現(xiàn)成本精細化管理。通過緊抓藥品、耗材管控，以預(yù)算管理為主要手段，針對藥品、耗材居高不下問題出臺系列管控方案，如每月數(shù)據(jù)預(yù)警，專項績效獎懲等手段取得積極成效。以2021 年為例，藥占比下降1.96 個百分點，耗占比下降3.06 個百分點，合計節(jié)省近6000 萬元，切實減輕了龍崗老百姓就醫(yī)成本。

（四）以績效為抓手，全面提升醫(yī)院運營水平。

一是聚焦復(fù)工復(fù)產(chǎn)，圍繞后疫情時代醫(yī)院運營難點、痛點，以績效改革為抓手，深入調(diào)研，按照先門診后住院，先院部后社康，先醫(yī)生后護理，出臺門診工作專項績效、節(jié)假日專項激勵等系列績效舉措，門急診人次恢復(fù)到區(qū)內(nèi)兄弟單位第二、出院人次第一的水平，復(fù)工復(fù)產(chǎn)成效明顯。

二是聚焦“國考答卷”，圍繞如何答好三級公立醫(yī)院國考這張考卷，出臺并實施四級手術(shù)、病案管理、多學(xué)科會診、日間手術(shù)等醫(yī)改重點系列績效激勵政策，取得較好成效，特別是三四級手術(shù)，較政策前一年同比增幅13.11%。與此同時，緊跟醫(yī)改重點，針對現(xiàn)有績效方案不能滿足醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的現(xiàn)實問題，專題研究，群策群力，以不破不立的精神進行績效改革工作，全面重塑醫(yī)院現(xiàn)有績效體系。通過引進主流績效管理體系，以RBRVS 為工作量評價工具，從技術(shù)難度、腦力和體力勞動、責任風(fēng)險、科室效益等方面綜合評價醫(yī)務(wù)人員的勞動價值，切實發(fā)揮績效“指揮棒”的作用，提高醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展。

三是聚焦運營效率提升，針對現(xiàn)有床位資源布局存在的問題，進一步盤活現(xiàn)有資源，有效提升醫(yī)院病床這核心資源的運轉(zhuǎn)效率，切實縮短患者住院等候時間、優(yōu)化住院服務(wù)流程，推行全院一張床跨科收治，并出臺相關(guān)績效方案配套政策，實現(xiàn)收治病人科室和病區(qū)護理所在科室受益共享。該政策的出臺起到鯰魚效應(yīng)，實施后，因全院一張床跨科收治入院月均增加210 人次，床日數(shù)月均增加1178 床日，同比分別增幅15%、44%，切實提升了床位利用率，實現(xiàn)醫(yī)院、患者共贏。

（五）以信息化提升為契機，全面提升物價管理水平

一是以互聯(lián)互通信息化為契機，通過全面梳理醫(yī)用耗材庫歷史清單等，實現(xiàn)單位耗材管理系統(tǒng)與HIS 業(yè)務(wù)系統(tǒng)互聯(lián)互通，實現(xiàn)新增耗材價格同步更新到HIS 系統(tǒng)，實現(xiàn)價格信息變更的及時性，解決手術(shù)耗材延誤收費、多收、少收費等問題。

二是引進物價精細化管理系統(tǒng)，作為復(fù)核住院費用的輔助工具，內(nèi)置醫(yī)療費用審核規(guī)則，提高費用審核的準確性和全面性，降低內(nèi)控管理風(fēng)險，提高醫(yī)療費用管理質(zhì)量，有效避免傳統(tǒng)人工操作存在多收費、少收費等弊端，在保障合規(guī)性的同時，提高了患者滿意度。

三是推動財務(wù)智能化建設(shè)，實現(xiàn)住院收費24 小時床旁結(jié)算。為貫徹落實習(xí)近平總書記關(guān)于推進“互聯(lián)網(wǎng)+ 為人民服務(wù)”和國家衛(wèi)健委推動“雙中心”建設(shè)的指示要求，一方面針對現(xiàn)有結(jié)算工作的不足，通過多部門共同協(xié)作，積極推進“智慧住院服務(wù)”項目，實現(xiàn)“能分時段或床邊辦理出院，提供24 小時服務(wù)”要求，實現(xiàn)患者手機端進行入院登記、押金繳納、調(diào)取出院記錄、費用清單、電子發(fā)票等功能，全程無需到窗口，減少窗口排隊，提升患者就醫(yī)便利度。另一方面推行“預(yù)出院”模式，解決出入院流程中的非必要耗時因素，縮短平均住院日，增加病床周轉(zhuǎn)次數(shù)，縮短住院患者院外侯床時間，進一步提升醫(yī)院運營效率。

三、下一步工作

一是全面提升智慧運營信息化水平，構(gòu)建以全面預(yù)算管理和業(yè)務(wù)流程管理為核心，以全成本管理和績效管理為工具，全面提升對醫(yī)院人、財、物、技術(shù)等核心資源進行科學(xué)配置和精細化管理的水平。

二是持續(xù)推動業(yè)財融合活動，以績效驅(qū)動、數(shù)字驅(qū)動、流程驅(qū)動、目標驅(qū)動等為手段，針對醫(yī)院內(nèi)部管理存在的各個短板擬定專項舉措，責任到人，通過PDCA 不斷提升醫(yī)院運營水平。

三是持續(xù)加大財務(wù)人員培養(yǎng)，以市、區(qū)兩級經(jīng)濟管理人員提升為契機，一方面發(fā)揮總會計師傳幫帶作用，通過系列專題培訓(xùn)、專項調(diào)研夯實財務(wù)人基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)能力，提升財務(wù)人的經(jīng)濟運營思維和實踐能力；另一方面搭建分層級的經(jīng)濟管理交流平臺與培養(yǎng)機制，通過多部門、多層級、多崗位鍛煉提升財務(wù)人員管理水平。

四、實踐與思考

通過三甲等級醫(yī)院復(fù)審這一行動，“以患者為中心”，以“質(zhì)量、安全、服務(wù)、管理、績效”為重點的理念更深植人心。作為財務(wù)人，我們也將“以評促建，以評促改、以建并舉，重在內(nèi)涵”的工作方針貫穿始終，更加注重日常管理，持續(xù)改進，不斷提升財務(wù)整體服務(wù)醫(yī)院管理能力。