優(yōu)化崗位績效考核 促進企業(yè)高質量發(fā)展

李 瑋

崗位績效考核是調動職工積極性、促進企業(yè)更好更快發(fā)展的有效手段，是強化現代企業(yè)管理的應有之義。自2020年以來，中國鐵路北京局集團有限公司的崗位績效考核工作逐步進入規(guī)范化、科學化軌道，并已形成了一些經驗、取得了一定成效。但在實施過程中，遇到一些難點和“瓶頸”制約著崗位績效考核向縱深發(fā)展，亟待破解。

一、當前集團公司崗位績效考核的主要難點

（一）崗位數量較多，考核精準性有待進一步加強

集團公司是由不同類型單位和機構組成的大型國企，工作崗位多達數百個；從崗位性質角度來看，又分為管理崗位、專業(yè)技術崗位、操作技能崗位、后勤服務崗位等，對各種類型的崗位實現科學考核，復雜性強。此外，隨著近年來生產力水平的快速提升，新技術、新裝備、新設施投入使用，許多崗位應運而生，如何為新崗位找準定位、捋順新業(yè)態(tài)下典型崗位的排序關系，并通過細化崗位分析和崗位績效評價標準，讓生產關系適應生產力發(fā)展的需要，是提高崗位績效考核精準性的重點與難點所在。

（二）管理層級較多，績效考核激勵作用易逐層衰減

集團公司管理層級較多，對所屬單位的考核僅為初次考核，單位對車間，車間對班組，班組對崗位還存在著逐級考核；任何一個環(huán)節(jié)有失科學（例如：單位對車間的績效考核未體現出各車間績效差別），都會影響崗位績效考核的激勵效果。因此，在分級考核過程中，如何通過細化分解組織績效目標、科學設置績效考核指標和標準，最大限度地減少中間環(huán)節(jié)和人為因素對考核激勵作用的影響，對職工績效做出客觀評價，是崗位績效考核的難點之一。

（三）定向考核激勵未充分落實，既有考核思路依然主導

傳統(tǒng)考核思路中的平均主義、普惠主義依然在實踐中影響著崗位績效考核的效果。部分單位由于向安全生產關鍵崗位、苦累臟險崗位、增收創(chuàng)效重點群體、高技能人才投入不足，使得部分主要行車工種崗位吸引力下降，經營人員創(chuàng)效積極性受到影響，技能人才持續(xù)創(chuàng)新的內生動力不足。

（四）信息化管理平臺未被廣泛應用，考核實效性有待進一步增強

隨著科技的發(fā)展和管理手段的進步，部分單位通過引入信息化績效考核系統(tǒng)，不僅有效提升了績效考核工作的質量和效率，還使得考核者與被考核者之間建立起了有效的溝通渠道。但是，在許多單位，績效考核信息平臺建設被忽視，考核者與被考核者之間無法建立起有效連結，特別是被考核者難以及時、直觀地了解自身失分環(huán)節(jié)和失分原因。因此，擴大信息化管理平臺應用范圍，增強崗位績效考核的實效性，是新形勢下應重點強化的方向。

二、優(yōu)化崗位績效考核的思路與實踐

（一）明確優(yōu)化思路

1.打破工資檔序限制?，F行工資檔序雖未能全面反映出新技術、新裝備和新業(yè)態(tài)下不同崗位間的差別，但從2018年起，經過多次調增安全績效工資標準，提高了“績效工資”在整個工資結構中所占比重。此外，國鐵集團規(guī)定：原則上通過績效考核發(fā)放的工資占平均工資的70%左右，使職工工資收入與其工作業(yè)績和實際貢獻緊密掛鉤，切實做到能增能減，合理拉開分配差距；所屬企業(yè)應加大對關鍵崗位、生產一線崗位和高層次、高技能人才的激勵力度，逐步提高關鍵崗位市場競爭力，有效吸引、激勵和保留關鍵人才。以上政策，都為打破工資檔序限制、創(chuàng)新崗位績效考核方法打下了基礎。

2.逐級優(yōu)化績效考核指標體系。按照上下銜接、目標同向的原則，從集團公司到所屬單位各級組織，層層細化制定績效考核指標和標準，分級分類開展績效考核。一是集團公司通過設置共性、個性考核指標和標準，對所屬單位實施績效考核，解決不同單位間的效益問題。二是單位對車間、車間對班組應從工作數量、工作質量兩個維度，結合組織職責、業(yè)務分工細化確定績效考核指標和標準。三是崗位績效考核應從工作數量、質量、能力、態(tài)度等維度，設置考核指標和具體評分標準，以工作數量、質量指標為主，突出可量化易執(zhí)行。

3. 理順不同崗位間工資分配關系。重點通過細化崗位績效系數，使工資分配客觀反映出管理人員與生產人員、一線職工與輔助崗位、專業(yè)技術人員與操作技能人員的勞動差別，突出績效工資分配向高技術含量、高勞動強度、高作業(yè)風險和高管理難度崗位傾斜的導向。

（二）剖析優(yōu)化實踐

1.管理和專業(yè)技術崗位采取目標任務制考核。例如：集團公司A 單位在對管理崗位實施績效考核方面，一是根據工作職責和管理權限，對單位所有管理和專業(yè)技術崗位制定了“績效考核評價表”；二是對領導班子、管理和專業(yè)技術人員按照“下管一級”原則，建立績效考核體系，實施分類考核。

首先，抓實領導人員績效考核。單位領導正職每月由集團公司直接組織績效考核；其他領導人員按照崗位分工、工作性質、工作標準、工作職責差異化確定月度基本收入、績效考評標準，領導人員工資收入與職工同步聯動考核。

其次，強化管理和專業(yè)技術人員履職履責考核。為進一步優(yōu)化完善中層及一般干部工資收入分配激勵約束機制，單位對各級管理人員，通過設置考核指標和標準，從生產任務、安全質量、綜合管理、工作業(yè)績等方面對干部實施動態(tài)評價考核。特點是導向性強，與單位重點工作結合緊密，有助于強化管理，更好實現單位階段性任務目標。

2.操作技能崗位采取計件（積分）制考核。例如：集團公司B 單位，各車間采取日常積分+ 評分、月末總評的方式，從工作數量、質量、能力、態(tài)度四方面，對操作技能崗位實施績效考核評價。在機制設計上，一是工作數量考核采取日積分形式，每日由班組長根據作業(yè)內容、工作量完成情況進行積分；二是工作質量考核采取評分形式，每日由班組長根據職工安全履責情況、作業(yè)完成質量等進行評分；三是工作能力考核采取評分形式，與“職工星級評定”“標準化考核”等相結合，對職工技能水平、工作經驗、團結協(xié)作、責任擔當等進行考核評分；四是工作態(tài)度考核采取評分形式，主要根據職工兩紀情況、團結協(xié)作、責任擔當、思想狀態(tài)等進行考核評分。

3.優(yōu)化崗位績效系數，實現收入分配與崗位價值科學匹配。集團公司C 單位，結合安全生產與經營管理實際情況，根據崗位責任大小、技能要求、難易程度等要素，細化單位崗位檔別，重新核定崗位績效系數；此外，結合區(qū)域、勞動環(huán)境和生產生活條件等差異化因素確定了不同專業(yè)、群體、層級和崗位的收入調節(jié)系數，科學理順了各崗位的分配關系。

一是通過增加7 個崗位檔別，使崗位分類更加細化。例如：增加了“基礎設備設施數據檢測與分析”“技能拔尖人才”“汽車駕駛（工長）”等檔別，崗位分類更加細化；此外，對主要操作技能崗位增設了“后備班組長”檔別，加大了對一線后備干部的傾斜力度。

二是通過優(yōu)化調整崗位績效工資系數，使之更加合理。例如：操作技能（工長）崗位序列中，軌道車運行、鋼軌焊接、探傷檢測與分析崗位，技術要求高、安全壓力大、負有管理職責，績效工資系數高于中層管理崗位水平；操作技能崗位（一般職工）序列中，軌道車駕駛、鋼軌焊接、探傷數據分析崗位的績效工資系數高于線路、橋隧設備檢查維修崗位的績效工資系數。

三是通過設立績效調節(jié)系數，進一步拉開收入分配差距。首先，基于安全責任、技術難度等因素考慮，探傷工、軌道車司機、汽車駕駛員的績效調節(jié)系數高于焊接、設備維修崗位的績效調節(jié)系數；其次，某線路操作技能（工長）崗位，異地工作人員調節(jié)系數高于在京居住人員的調節(jié)系數。總之，通過結合實際，設立調節(jié)系數，進一步理順了崗位分配關系，強化了工資分配的激勵導向作用。

通過上述方法，顯著拉開了單位不同崗位間收入分配差距。單位績效考核得分最高與最低的車間，同一崗位層級月均收入相差600 元左右；同一車間相同崗位層級，個人績效得分最高與最低者月均收入相差1000 元左右，實現了工資分配向安全穩(wěn)、質量優(yōu)、效率高、效益好的車間和工作完成數量多、質量高、能力強、貢獻大的職工傾斜的目標；此外，提升了高技術難度崗位、人才稀缺崗位、偏遠地區(qū)崗位的吸引力，單位內部結構性缺員問題得到改善。

三、引申思考

（一）優(yōu)化創(chuàng)新績效考核指標，突出可量化易執(zhí)行

一是加強對平衡計分卡、關鍵指標法等績效考核工具方法的學習，借鑒其他類型企業(yè)先進經驗，在實踐中創(chuàng)造性地應用，逐步優(yōu)化企業(yè)績效考核體系，對經實踐證明效果不理想的指標和方法及時調整；二是考核指標設置突出可量化、易執(zhí)行，通過加大工作數量、質量考核指標占比，確保崗位績效考核的科學性、有效性，更好發(fā)揮崗位績效考核對深化生產經營管理、推動質量效益提升、強化創(chuàng)新發(fā)展等工作的促進作用。

（二）推行工資制度改革，實施崗位績效工資制

為從根本上強化崗位績效考評體系，集團總部正式建立與現代企業(yè)制度相符合，與市場化經營機制相適應的崗位績效工資制度十分必要。具體來講，一是應切實簡化工資單元，突出崗位工資、績效工資單元；二是結合生產力發(fā)展實際和新增工種，規(guī)范新生產力條件下典型崗位的排序關系；三是各企業(yè)結合自身實際，在公平合理的前提下形成具有差異化的崗位檔序，客觀、準確地反映各個崗位的實際價值。

（三）創(chuàng)新考核模式，推進企業(yè)與市場接軌

為提升企業(yè)的創(chuàng)新、創(chuàng)效能力，更好地與市場接軌，實現高質量發(fā)展，應對生產、專業(yè)技術、管理人員以外的其他重點人員做好精準考核，鼓勵創(chuàng)新、創(chuàng)效者多得。例如：對于從事物流業(yè)務、市場營銷的人員，可在考核綜合創(chuàng)效額、成單量、發(fā)運量等指標的基礎上，引入“提成”“業(yè)績捆綁”等考核模式，激發(fā)物流、營銷人員開拓市場、增收創(chuàng)效的積極性；又如：對于研發(fā)人員，可在僅考核年度下達科研任務完成數量的基礎上，探索“項目負責制”考核模式，將“過程考核”與“結果考核”相結合。舉例來說：一是將可量化的考核指標（如：年度科研項目數量）分解到每個季度，再根據個人承擔的工作比例將季度指標分解到個人，按照季度指標完成情況評定“過程考核”結果；二是項目結題后，由專家評委會對科研項目的質量（實際應用價值、成果轉化能力等）進行評定打分，如未按期結題，“結果考核”直接判定為“不合格”。通過“項目負責制”考核，調動科研人員的工作積極性，讓科研工作服務于產業(yè)升級、服務升級的重要性得到充分體現。

（四）利用信息化管理平臺，提升績效考核效能

創(chuàng)建并利用好崗位績效考核信息化管理平臺，首先是可以有效簡化考核流程，提高考核效率，減少各部門因數據誤差產生的分歧。其次，決策層能夠將企業(yè)戰(zhàn)略目標有效分解，加大管理力度，延伸管理半徑，實現企業(yè)短期“績效目標”和長期“戰(zhàn)略目標”間的平衡；業(yè)務層可以及時了解企業(yè)、部門的績效情況，指導下屬職工共同關注部門績效目標，確保目標實現；職工通過信息化管理平臺生成的考核結果，能夠直觀了解自己的工作業(yè)績情況，及時發(fā)現問題和不足，明確下步努力方向，提高績效水平。例如：基于手機平臺，集團公司D 單位負責考核的人員可以在日常檢查過程中，對照崗位評價標準，實時對職工作業(yè)情況進行評價；職工通過手機客戶端，能夠隨時查看本人的績效考核結果；考核方與被考核方建立起連接，“干多干少、干好干壞不一樣”及時地得到了顯性化體現。第三，單位通過信息化管理平臺采集的大數據，能夠發(fā)現職工在生產作業(yè)中的薄弱環(huán)節(jié)，將其與職工培訓相關聯，通過有針對性地制定培訓計劃并組織實施，切實提升職工隊伍能力素質。

（五）注重績效反饋，實現閉環(huán)管理

績效反饋是由考核人向被考核人反饋崗位績效考核結果、溝通下步努力方向的過程。在溝通中，考核人應本著客觀公正的原則，一是對被考核人的績效考核結果進行分析，積極與之溝通并聽取被考核人反映問題。二是思考下步如何對管理方式方法進行優(yōu)化調整，例如：如何通過強化團隊互控、他控，減少設備、安全質量問題的發(fā)生；如何進一步改善工作環(huán)境、營造積極和諧的文化和工作氛圍，調動職工的積極性和主動性；如何通過培訓，使職工在生產作業(yè)中的薄弱環(huán)節(jié)得以改進。三是注重過程監(jiān)督，落實廠務公開，暢通反饋渠道，加強對管理者的管理，對考核者的考核。

績效反饋是周期性崗位績效考核工作的最后環(huán)節(jié)，對于優(yōu)化職工績效、筑牢單位管理基礎具有十分重要的作用。只有重視并做好績效反饋，才能實現崗位績效考核的重要目標之一：幫助職工成長進步，促進企業(yè)高質量發(fā)展。

（六）確保與時俱進，做好精準指導

隨著集團總部績效考核指導意見等機制辦法的調整，集團公司應做到與時俱進，及時優(yōu)化完善機制辦法。此外，應做好精準指導，確保所屬單位既能夠理解上級精神“不走樣”，執(zhí)行有關要求“不變樣”；又能夠因地制宜，區(qū)分具體情形，優(yōu)化內部績效考核辦法，防止考核工作“一刀切”“上下一般粗”，逐步形成日益科學的和可量化、能定責、可追責的崗位評價規(guī)范，更好發(fā)揮績效考核的激勵約束作用。

四、結論

優(yōu)化崗位績效考核，符合現代企業(yè)發(fā)展需要，能夠突出工資分配的激勵導向作用，體現“干多干少不一樣、干好干壞不一樣”。相信隨著企業(yè)各級績效考核機制的不斷優(yōu)化，績效考核指標體系的日益創(chuàng)新、完善，各崗位分配關系的逐步理順，一定能夠更好調動全體干部職工的工作積極性、主動性，促進企業(yè)向科學化、高質量的方向持續(xù)健康發(fā)展，為經濟社會做出更大貢獻。