財務共享中心下的管理會計體系建設的路徑分析

［摘 要］在市場經濟不斷發(fā)展的背景下，集團面臨的市場競爭日趨激烈。集團在發(fā)展過程中會出現(xiàn)不同分支機構，容易出現(xiàn)財務信息傳遞效率低下、財務管理成本提高、會計信息質量下降等一系列問題，嚴重影響集團的發(fā)展。當前越來越多的集團通過財務共享中心的方式建立了財務一體化管理的模式，但是很多集團僅能夠實現(xiàn)核算會計的要求，僅建立集中核算中心，不具備管理會計的功能，財務無法為業(yè)務流程提供支持。在當前時代背景下對管理會計體系建設進行分析，對于構建更加現(xiàn)代化、規(guī)范化的財務管理體系具有一定的價值。

［關鍵詞］財務共享中心；管理會計；體系建設

［中圖分類號］F23文獻標志碼：A

隨著經濟的發(fā)展，越來越多的集團誕生。在集團的管理模式下，各分支機構的信息能夠實現(xiàn)整合。財務共享大幅提高了信息傳遞效率和信息處理的及時性，管理會計視角下集團要采取更加科學的管理措施，不斷優(yōu)化財務共享中心管理體系，讓財務共享中心能夠為集團提高工作效率以及降低成本提供支持，并通過建立標準化的管理體系，在提高會計信息質量的同時控制風險。

1 財務共享中心下的管理會計體系存在的問題

第一，人員與組織管理不完善。加強財務共享中心下的管理會計體系建設，要求集團招聘一批專業(yè)能力強的管理會計人才，并且在集團管理架構方面強化對管理會計工作的重視。但是長期以來很多集團的財務共享中心無法全面參與到管理會計建設的環(huán)節(jié)中，財務人員的專業(yè)素養(yǎng)不足，財務管理的組織架構不完善，影響管理會計體系的建設。

第二，業(yè)務流程管理效率低下。財務共享中心下的業(yè)務流程建設，要能夠實現(xiàn)對各項業(yè)務流程的改進，包括對應收、應付等流程的優(yōu)化。但是很多集團的財務共享中心對業(yè)務流程的支持不足，側重對業(yè)務事后的核算，沒有主動參與到業(yè)務環(huán)節(jié)中。

第三，信息系統(tǒng)建設滯后。財務共享中心要建立完善的信息系統(tǒng)，對各項工作提供支持。但是部分財務共享中心信息系統(tǒng)建設滯后，各類信息無法實現(xiàn)及時傳遞，導致財務共享中心的信息獲取效率低下，管理流程不通暢。

第四，內部控制體系不完善。財務共享中心要通過建立健全內部控制體系，對管理活動的流程進行完善。但是部分財務共享中心內部控制體系不科學，內部控制的要求無法得到滿足。

2 財務共享中心下的管理會計體系建設路徑

2.1 加強人員與組織管理

第一，提高財務共享中心人員的專業(yè)素養(yǎng)，確保其具有崗位勝任能力。首先，財務共享中心的運作涉及各項財務數據和非財務數據的集成管理，具有復雜性、多樣性特點，財務人員不僅要具備財務工作方面的知識，還要能夠掌握系統(tǒng)使用、軟件維護等方面的能力。通過對各項數據進行集成的方式，讓財務和業(yè)務信息能夠實現(xiàn)整合。財務共享中心對人員的要求較高，要培養(yǎng)一批高層次的人才［1］。通過讓人才參與到集團不同的工作環(huán)節(jié)中，達到優(yōu)化資源配置以及促進財務管理體系實現(xiàn)轉型的目的。其次，在內部選拔一批能力強的人員。財務共享中心要在內部選拔一批專業(yè)人員，不能局限于財務部門的核算人員，還要讓各分支機構推薦業(yè)務、法律、管理等方面人員參與到其中，結合財務共享中心管理要求與各崗位特點，對人員進行培訓。最后，重視外部招聘。財務共享中心要加強對人員的招聘工作，確保人員能夠符合財務共享中心的發(fā)展要求。通過引進一批專業(yè)能力強的人才，為財務共享中心補充新鮮血液，提高財務共享中心的整體管理水平。

第二，優(yōu)化財務共享中心組織架構。在財務共享中心建設的傳統(tǒng)模式下，對各類財務數據進行集成，無法全方位集成非財務數據，無法為業(yè)務工作提供必要支持。在管理會計體系的要求下，財務共享中心要能夠全方位集成供應商、客戶等方面的數據。首先，對財務共享中心組織體系進行優(yōu)化。在管理會計模式下，財務共享中心可以建立管理會計部門和財務共享部門兩大部門。其中，管理會計部門主要負責戰(zhàn)略和業(yè)務端的工作，要求參與到集團整體的管理環(huán)節(jié)中，站在集團管理視角分析集團各項工作的開展情況，為集團的整體決策提供支持，能夠以集團全局的角度分析工作的方向及管理要點，建立更加科學的管理制度，為各分支機構的業(yè)務開展提供支持。同時，管理會計部門要與業(yè)務部門有效融合，支持業(yè)務部門的工作，而并非被動接收業(yè)務部門的各項數據，要主動深入業(yè)務流程中了解業(yè)務工作的情況，確保財務與業(yè)務之間的各類信息能夠得到及時融合。財務共享部門負責傳統(tǒng)的財務共享中心數據處理工作，通過對各類數據進行模塊化加工與處理，對業(yè)務流程的要求進行分析，進而建立更加標準化、規(guī)范化的工作機制，確保財務共享中心各類數據能夠得到有效集成。其次，明確財務共享中心組織架構的具體要求。集團要讓各層級人員承擔相應的職能，確保財務共享中心的人員相互制約、緊密配合。集團應該由總經理直接統(tǒng)籌財務共享中心建設。財務共享中心的管理會計部門和財務共享部門的職責要進一步細化。其中，管理會計部門細化為消費者財務部、供應鏈財務部、平臺體系財務部、政策研究部等相關部門，負責集團管理、業(yè)務等工作，對各項工作政策進行研究和分析。財務共享部門下設會計信息部、區(qū)財務部，負責對各分支機構的財務數據進行匯集和處理。

第三，組建獨立的信息部門。財務共享中心下，信息技術工作的有效性較為重要，集團要確保各項系統(tǒng)穩(wěn)定運作，組建獨立的信息部門。信息部門工作人員要符合集團財務共享中心信息化管理工作要求，具備信息化的專業(yè)知識和工作素養(yǎng)，能夠全方位、多角度地對集團信息化管理流程進行分析，提出對集團有價值的決策建議，結合前工作中各環(huán)節(jié)的要求，做到對集團工作的科學控制以及有效管理。在崗位權限設置方面，要確保信息部門的人員能夠對各項信息系統(tǒng)進行合理操作，營造更加高效、穩(wěn)定的管理環(huán)境。

2.2 優(yōu)化業(yè)務流程

第一，開展費用報銷管理。財務共享中心的費用報銷是基礎的財務工作，具有業(yè)務量大、工作時間長等特點。為了實現(xiàn)管理體系的轉變，要優(yōu)化內部控制流程，完善管理模式。為了確保報銷流程更加高效，要采取信息化的報銷措施。員工登錄報銷系統(tǒng)，在錄入賬號密碼登錄系統(tǒng)之后無需填寫姓名、部門等信息，在系統(tǒng)中根據人員的登錄信息，由系統(tǒng)生成員工的基本信息。在提交單據之后，根據授權審批制度，由系統(tǒng)將員工單據提交上級領導審批。若審批通過，則財務共享中心獲取申請，并核對相關信息是否合理。審核通過之后，財務共享中心借助銀企直聯(lián)系統(tǒng)付款。通過這一方式，能夠提高報銷效率，規(guī)避違規(guī)報銷或虛假報銷等問題。

第二，優(yōu)化應付賬款流程。在傳統(tǒng)的管理模式下，分支機構與供應商之間存在利益往來容易產生舞弊等問題，還可能由于供應商的管理不當產生成本增加的可能。而財務共享中心能夠借助強大的催收功能與供應商直接進行談判。對于重大采購事項，通過集中采購方式執(zhí)行，以此有效壓縮采購成本，提高議價能力，實現(xiàn)對采購的有效控制。對于小額零星采購，則由分支機構與供應商直接進行談判，談判完成向供應商發(fā)出訂單。當供應商發(fā)貨并經過分支機構的驗收之后，由分支機構將入庫單、發(fā)票等相關單據交由財務部門進行核對，核對無誤后上傳至財務共享中心，由財務共享中心生成應付賬款，并通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)完成支付。

第三，優(yōu)化資產管理流程。傳統(tǒng)的資產管理方式是各分支機構獨自管理，這樣的方式不利于財務共享中心實現(xiàn)對資產的整合控制。在管理會計的視角下，財務共享中心要對集團的所有固定資產進行統(tǒng)一管理，包括對固定資產的取得、維護、盤點等環(huán)節(jié)進行管理。當分支機構有采購需求時，要向分支機構領導提出申請并上報至財務共享中心，判斷是否能夠在集團內部調撥相關資產。對于能夠通過調撥使用的應避免采購，確實需要采購的由財務共享中心分析資產價值。對于大額采購，由財務共享中心按招標方式開展。對于小額零星采購，由分支機構執(zhí)行。完成采購之后，資產的信息要錄入財務共享中心，并實現(xiàn)對資產的記錄以及折舊，確保相關信息賬實相符。

2.3 完善信息系統(tǒng)

第一，構建ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)作為財務共享中心的基礎系統(tǒng)，能夠將不同環(huán)節(jié)的數據進行集成。財務共享中心所需要的數據較為復雜，管理流程的要求較高。為確保各類信息能夠得到及時傳遞，要通過構建完善的ERP系統(tǒng)將各類信息進行整合。ERP系統(tǒng)包括采購模塊、銷售模塊等，不同模塊的數據通過集成和共享傳遞的方式，能夠大幅提高管理工作效率，讓各類信息能夠得到高效共享［2］。

第二，建立影像管理系統(tǒng)。管理會計模式下財務共享中心要建立影像管理系統(tǒng)，具有對信息的儲存以及查詢功能，讓財務共享中心第一時間對相關信息進行處理，為分支機構提供業(yè)務方面的支持。通過建立影像管理系統(tǒng)的方式，能夠解決傳統(tǒng)管理模式下需要手工傳遞票據所帶來的問題，讓各類信息的處理更加高效。

2.4 健全風險控制體系

第一，構建合理的風險管理體系。傳統(tǒng)的財務管理模式是在各項業(yè)務流程完成之后，形成財務報告，由財務人員通過對各類工作進行管理以及控制，達到優(yōu)化財務工作體系、消除財務管理工作弊端的目標。而財務共享模式借助先進的信息技術，將海量的信息傳遞至財務共享中心，借助完善的數據管理標準開展控制，在此過程中極大地減少了數據轉存和處理流程，也讓財務共享中心產生新的風險，因此風險控制工作變得更加重要。要通過建立健全風險控制體系達到對各業(yè)務的風險進行控制以及優(yōu)化運營流程的目的。在形成財務共享中心之后，要讓財務共享中心對各類風險進行全方位的評估。財務共享中心要實現(xiàn)對風險的管理，就要明確風險防控工作的方向，針對財務共享中心涉及的風險點，明確風險控制要求。（1）建立風險管理機構。財務共享中心要明確風險管理流程的具體要求，成立專門的風險管理小組，對會計核算、資金管理、檔案管理等環(huán)節(jié)可能存在的風險進行全方位的檢查，并對各類潛在的風險進行評估，形成規(guī)范的風險控制措施。（2）合理確定風險管理目標。財務共享中心開展風險管理，要結合業(yè)務流程的情況分析各項會計信息。（3）建立風險識別機制，關注風險信息，對風險進行排序，明確風險管理的重點及風險控制要求。（4）采取科學的風險管理措施。財務共享中心要結合自身特點，采取合理的措施將風險降至可接受水平。風險管理措施包括風險回避、承擔、降低、分擔等，企業(yè)要結合各類風險特點，選擇最佳的風險控制措施，確保各類風險得到有序管理。

第二，優(yōu)化會計控制活動。首先，在分支機構設置財務初審崗。財務共享中心在管理會計體系下，要實現(xiàn)對各項工作流程的全方位控制。為確保財務共享中心的各項工作流程更加科學，可以通過在分支機構設置初審崗的方式，由分支機構初審崗的人員對相關工作進行初審。初審崗位與分支機構業(yè)務部門的溝通成本更低，能夠準確地對各項工作的程序進行檢查，規(guī)避管理流程的風險。在分支機構的初審崗完成初審工作之后，才能提交至財務共享中心，以此提高財務共享中心的管理效益［3］。其次，強化財務共享中心的服務能力。財務共享中心檢查單據的真實性、合規(guī)性等方面的信息，確保各項數據真實、可靠。最后，財務共享中心的工作人員要具備判斷能力，掌握業(yè)務知識，全方位關注信息是否可靠，確保財務共享中心的各類信息都能夠得到規(guī)范化管理。

第三，重視內部溝通。財務共享中心要和分支機構之間構建完善的溝通機制，針對業(yè)務、戰(zhàn)略、管理等各方面的工作進行溝通。同時，財務共享中心要與外部的主體進行溝通，包括外部供應商、客戶以及政府相關管理部門等，確保各環(huán)節(jié)信息能夠得到妥善處理。

3 結語

本文通過對財務共享下管理會計體系建設路徑進行分析，認為財務共享中心要充分發(fā)揮自身的價值，不能僅僅局限于核算會計階段，更要積極參與到業(yè)務流程中。集團在財務共享中心下建立管理會計體系，有助于對財務工作流程進行重構及對財務工作模式進行不斷調整，讓財務充分參與應收、應付等管理流程的控制環(huán)節(jié)，確保各工作流程得到不斷改善。

參考文獻

［1］康小曄，朱新科，張海霞，等. 財務共享中心業(yè)務流程優(yōu)化研究［J］. 商業(yè)會計，2019（2）：178-179.

［2］肖立永. 試論財務共享中心下的集團財務內部控制建設［J］. 商訊，2021（1）：57-58.

［3］黃珊. 財務共享平臺下業(yè)財融合模式研究［J］. 財會學習，2021（7）：21-23.

［作者簡介］劉寧，女，山東青島人，中糧福臨門食品營銷有限公司青島分公司，中級會計師，本科，研究方向：財務管理分析、內部控制與風險管理。