關(guān)于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的探究

楊 偉 大家財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限責(zé)任公司重慶分公司

引言

全面預(yù)算管理是企業(yè)中財(cái)務(wù)管理模塊的關(guān)鍵部分，預(yù)算管理是否科學(xué)高效，直接關(guān)聯(lián)著整體財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，并且會(huì)進(jìn)一步影響企業(yè)綜合管理水平，對(duì)于企業(yè)的各類資源配置與可持續(xù)發(fā)展有著重要作用。但目前，金融市場(chǎng)不斷改革變化，對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司來說，特別是一些中小型公司面臨著更加巨大的生存壓力，在規(guī)模擴(kuò)張與利潤(rùn)增長(zhǎng)的雙重壓力下，通過實(shí)施全面預(yù)算管理可有效地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)降本增效的管理目標(biāo)，增強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性，為公司的經(jīng)營(yíng)管理增添活力，在控制成本開支的同時(shí)擴(kuò)充利潤(rùn)空間。但現(xiàn)實(shí)中，仍有許多財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的全面預(yù)算管理運(yùn)行效果不明顯，在推進(jìn)具體的預(yù)算措施時(shí)遇到不少問題，鑒于此，本文首先對(duì)全面預(yù)算管理的概念與重要性等進(jìn)行闡述，在此基礎(chǔ)上梳理了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在推進(jìn)全面預(yù)算管理過程中的薄弱之處，最后提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略，旨在推動(dòng)公司高質(zhì)量發(fā)展，并為同類型公司加快全面預(yù)算管理改革提供一定參考。

一、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理含義簡(jiǎn)述

全面預(yù)算管理主要是針對(duì)特定時(shí)期內(nèi)，對(duì)組織內(nèi)各部門的全部資金使用情況的財(cái)務(wù)管理行為，一般包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督以及預(yù)算反饋等內(nèi)容，是組織降本增效的主要手段。

財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理主要是指由財(cái)務(wù)預(yù)算部門根據(jù)各類業(yè)務(wù)工作需要，對(duì)公司內(nèi)部有限的資金資源進(jìn)行合理調(diào)配與使用的一種科學(xué)管理方式，在此基礎(chǔ)上對(duì)不同的業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)籌管理以及結(jié)果考核，達(dá)到公司上下共同完成預(yù)算編制方案中所設(shè)定的管理目標(biāo)，為減少企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本與提高行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力的必須環(huán)節(jié)。在我國(guó)全國(guó)范圍內(nèi)，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司共計(jì)超過80家，其中中小型財(cái)險(xiǎn)公司占比較大，在面臨商業(yè)車險(xiǎn)費(fèi)改以及保單成本越來越高、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)背景下，財(cái)險(xiǎn)公司為保證平穩(wěn)的盈利水平就必須從內(nèi)部管理能力的提升著手，因此將全面預(yù)算管理作為重點(diǎn)工作任務(wù)對(duì)于財(cái)險(xiǎn)公司來講尤為重要。

二、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理的意義

現(xiàn)階段，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在全國(guó)范圍內(nèi)所轄架構(gòu)眾多，且人員數(shù)量較多，給實(shí)際的管理工作與組織工作帶來了一定難度，而財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的全面預(yù)算管理追求全員認(rèn)可預(yù)算管理理念，預(yù)算管理覆蓋全業(yè)務(wù)流程，經(jīng)營(yíng)管理全過程受預(yù)算監(jiān)督，在此背景下，有利于幫助財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司適應(yīng)新時(shí)期變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境，形成以預(yù)算為導(dǎo)向的全方位動(dòng)態(tài)管理，借此進(jìn)一步挖掘公司的內(nèi)在潛力與發(fā)展空間。

一方面，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理可推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，利用預(yù)算管理手段，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)致劃分給各下屬機(jī)構(gòu)，將抽象的企業(yè)愿景具體化，長(zhǎng)期目標(biāo)被劃分為階段性目標(biāo)，并且當(dāng)公司執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，容易進(jìn)入誤區(qū)或產(chǎn)生偏差，這時(shí)借助預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督職能進(jìn)行及時(shí)糾偏，充分保障了戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性[1]。

另一方面，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司實(shí)施全面預(yù)算管理有利于優(yōu)化公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，主要是對(duì)各層級(jí)的不同崗位約定了更加合理的職責(zé)權(quán)屬。比如財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的管理者與所有者，二者間存在一定的契約關(guān)聯(lián)，但經(jīng)營(yíng)過程中所負(fù)責(zé)的內(nèi)容與工作側(cè)重點(diǎn)有很大區(qū)別，普遍來看，所有者更關(guān)注公司效益情況，而管理者更關(guān)注工作計(jì)劃完成情況，鑒于此，全面預(yù)算管理則成為調(diào)和不同崗位間關(guān)系的工具，不僅可以通過量化形式處理公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，還能控制委托成本，確保管理層與基層員工都能明確自身工作權(quán)責(zé)，幫助公司規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)問題。

三、目前財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理存在的問題

(一)預(yù)算編制方案可行性不高

全面預(yù)算管理中，部分財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在預(yù)算編制環(huán)節(jié)存在一定的不足之處，比如預(yù)算編制表中的項(xiàng)目?jī)?nèi)容不全面、編制方法與編制流程不合理等，諸如此類工作問題都會(huì)影響預(yù)算編制效果，進(jìn)而降低后期的預(yù)算執(zhí)行效率。其一，部分財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的預(yù)算編制內(nèi)容覆蓋面不夠，實(shí)際上預(yù)算體系應(yīng)包含公司的業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)項(xiàng)目預(yù)算與人力預(yù)算等眾多領(lǐng)域，而上述預(yù)算內(nèi)容有時(shí)并未被統(tǒng)籌于預(yù)算框架中，預(yù)算編制往往集中于對(duì)日常管理中產(chǎn)生的成本開支進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與規(guī)劃，由此可見，許多公司在預(yù)算編制環(huán)節(jié)沒有深入到各個(gè)工作環(huán)節(jié)中，預(yù)算項(xiàng)目?jī)?nèi)容不全面[2]。其二，公司的預(yù)算編制方法與流程效率不高，一般公司會(huì)要求下級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)摸底調(diào)研與會(huì)計(jì)資料報(bào)送，但下級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)公司來年的預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃等未必能完全掌握，在對(duì)各業(yè)務(wù)部門工作細(xì)節(jié)不甚清楚的情況下，通常只能對(duì)上一年度的預(yù)算基數(shù)適當(dāng)增減，最終報(bào)送一個(gè)對(duì)財(cái)務(wù)管理相對(duì)有利的預(yù)算金額，但往往預(yù)算編制要經(jīng)過反復(fù)的意見修改以及上下級(jí)傳遞與審批，不僅浪費(fèi)時(shí)間成本，還很難落地。

(二)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不到位

全面預(yù)算管理的監(jiān)督工作會(huì)直接影響財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的整體預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)。但目前，有不少公司在發(fā)展過程中未對(duì)預(yù)算監(jiān)督工作給予足夠重視，如不能實(shí)現(xiàn)有效的預(yù)算監(jiān)督，即便算預(yù)算編制環(huán)節(jié)打好了基礎(chǔ)，也難以實(shí)現(xiàn)真正的資源科學(xué)配置?，F(xiàn)實(shí)中部分財(cái)險(xiǎn)公司存在預(yù)算監(jiān)督不力的情況，一方面體現(xiàn)在監(jiān)督制度管控不嚴(yán)，制度內(nèi)容沒有跟上時(shí)代變遷以及公司管理需求變化，各下屬機(jī)構(gòu)對(duì)監(jiān)督制度不認(rèn)可，開展業(yè)務(wù)時(shí)并未嚴(yán)格按照預(yù)算方案執(zhí)行，經(jīng)常出現(xiàn)超支或收支不平衡的問題，公司有時(shí)不能完全兼顧各機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)，而公司缺乏權(quán)威的制度指引，監(jiān)督不力導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行效果不理想。另一方面，預(yù)算執(zhí)行過程中，監(jiān)督人員對(duì)異常財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析相對(duì)表面，不能根據(jù)實(shí)時(shí)變動(dòng)的財(cái)險(xiǎn)市場(chǎng)進(jìn)一步精準(zhǔn)鎖定公司自身經(jīng)營(yíng)病灶，欠缺深入剖析預(yù)算執(zhí)行薄弱之處的能力，這就導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行失誤的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生，預(yù)算監(jiān)督效果難以得到顯著提升。

(三)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不夠匹配

一些財(cái)險(xiǎn)公司在制定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，較多著眼于公司運(yùn)營(yíng)的短期利益，比如側(cè)重于追逐利潤(rùn)目標(biāo)與更高的保費(fèi)收入，這就難以維持公司長(zhǎng)期平衡發(fā)展，當(dāng)具體的預(yù)算措施參與執(zhí)行時(shí)，就無法與公司的戰(zhàn)略要求相契合，還有一些財(cái)險(xiǎn)公司不具備規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)的能力，更加難以自上而下地分解階段性目標(biāo)，降低了公司在經(jīng)營(yíng)過程中的方向感，直接影響預(yù)算目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)。以財(cái)險(xiǎn)公司預(yù)測(cè)銷售成本為例，大多數(shù)公司僅依賴于既往經(jīng)驗(yàn)和對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的模糊分析進(jìn)行預(yù)判，一般會(huì)用單獨(dú)險(xiǎn)種乘以特定的費(fèi)用比例，通過加權(quán)匯總后則下發(fā)給下屬機(jī)構(gòu)，忽略了不同區(qū)域以及客戶在不同購(gòu)買渠道所處的賠付水平、費(fèi)用成本等級(jí)以及人力成本消耗狀況，容易導(dǎo)致總部將銷售預(yù)算投入后與預(yù)期收益或預(yù)期規(guī)模不符的情況，或是保費(fèi)收入達(dá)標(biāo)但賠付水平無法控制的不良局面，由此可見，當(dāng)財(cái)險(xiǎn)公司的預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一時(shí)，會(huì)對(duì)總體經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面影響[3]。

(四)預(yù)算管理考核體系不完善

當(dāng)前一部分財(cái)險(xiǎn)公司對(duì)預(yù)算結(jié)果的考核不夠合理，無法正確衡量預(yù)算執(zhí)行價(jià)值，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：首先，財(cái)險(xiǎn)企業(yè)過度地以保費(fèi)作為績(jī)效考核指標(biāo)，對(duì)類似拓客過程中的服務(wù)質(zhì)量、理賠以及售后服務(wù)等工作價(jià)值未加以理性評(píng)估，通常忽視了員工一部分不能被量化的工作付出，但這些環(huán)節(jié)也會(huì)產(chǎn)生一定的成本開支，因此大多公司現(xiàn)行的預(yù)算績(jī)效考核存在片面性。其次，部分財(cái)險(xiǎn)公司給員工發(fā)放績(jī)效薪資時(shí)以年保費(fèi)收入作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，但不同區(qū)域機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)并不相同，公司沒有根據(jù)各機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)發(fā)展特性來制定相應(yīng)的預(yù)算績(jī)效考核方案，容易造成員工對(duì)績(jī)效薪資的不認(rèn)可，使一些員工的工作積極性受到打擊，不利于推進(jìn)預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

四、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司加強(qiáng)全面預(yù)算管理策略探究

(一)改良預(yù)算編制方法，科學(xué)制定預(yù)算指標(biāo)

首先，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)要有清晰的規(guī)劃，安排好公司的預(yù)算編制時(shí)間節(jié)點(diǎn)、審核流程等細(xì)節(jié)。例如公司在啟動(dòng)預(yù)算編制時(shí)可將時(shí)間安排在每年10月至11月間，不僅避免了年末較重的財(cái)務(wù)工作量，還能留存一定時(shí)間進(jìn)行最終的預(yù)算審批定稿。此外，高層領(lǐng)導(dǎo)敲定預(yù)算方案前，應(yīng)將公司來年的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算目標(biāo)提前告知預(yù)算編制人員，此后再由下級(jí)機(jī)構(gòu)制定預(yù)算方案，優(yōu)化流程，減少無效報(bào)送所浪費(fèi)的時(shí)間成本與人力成本。

其次，為了保證預(yù)算編制質(zhì)量良好，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司需要科學(xué)規(guī)劃預(yù)算指標(biāo)。公司可在預(yù)算編制前對(duì)安排答辯會(huì)，要求高層領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參會(huì)，提取每一個(gè)下級(jí)機(jī)構(gòu)預(yù)算編制表中的指標(biāo)進(jìn)行探討，要求各負(fù)責(zé)人將其預(yù)算目標(biāo)與管理方案的理由依據(jù)等進(jìn)行匯報(bào)，對(duì)于無效指標(biāo)直接剔除、預(yù)算核減或人員更換，公司要規(guī)定統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)體系，避免下級(jí)機(jī)構(gòu)隨意擬定指標(biāo)。在此過程中要特別注意，在制定普遍性指標(biāo)的基礎(chǔ)上允許存在個(gè)性化指標(biāo)，滿足不同機(jī)構(gòu)間的獨(dú)特性發(fā)展需要，但必須經(jīng)過高層批準(zhǔn)后方進(jìn)入正式的執(zhí)行流程[4]。

(二)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管機(jī)制建設(shè)

首先，財(cái)險(xiǎn)公司應(yīng)鼓勵(lì)全員參與預(yù)算監(jiān)督。一方面，加強(qiáng)公司內(nèi)部的宣貫工作，幫助員工深刻認(rèn)識(shí)到預(yù)算監(jiān)督的重要性，增強(qiáng)其使命感與責(zé)任意識(shí)，另一方面，采用科學(xué)的管理輔助方法，例如優(yōu)化監(jiān)督獎(jiǎng)懲制度，鼓勵(lì)基層員工主動(dòng)承擔(dān)預(yù)算職責(zé)，基層員工除了被監(jiān)督之外，還可對(duì)公司內(nèi)部監(jiān)督人員實(shí)現(xiàn)反向監(jiān)督，特別是發(fā)現(xiàn)有違規(guī)行為時(shí)，鼓勵(lì)匿名檢舉并給予豐厚獎(jiǎng)勵(lì)，使預(yù)算管理的監(jiān)督效果充分提升。

其次，財(cái)險(xiǎn)公司要落實(shí)預(yù)算監(jiān)管責(zé)任制度，將財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)以及資本等維度的管理納入制度體系，并構(gòu)建相適應(yīng)的預(yù)算報(bào)告體系，使預(yù)算監(jiān)管過程成為公開透明的系統(tǒng)化流程，各部門可按照制度規(guī)范提前明晰自身職責(zé)界限，形成一定的自我約束，高效執(zhí)行自身預(yù)算本職目標(biāo)。此外，預(yù)算監(jiān)管責(zé)任制度要特別規(guī)定監(jiān)督崗位以及監(jiān)督人員的獨(dú)立性，避免監(jiān)督人員與其他崗位部門間存在利益交叉，模糊了監(jiān)督職能。

(三)促進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相融合

首先，財(cái)險(xiǎn)公司要加強(qiáng)對(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的重視。公司需要分別分析自身發(fā)展情況與行業(yè)走向，在充分調(diào)研市場(chǎng)供需情況與金融形勢(shì)后，開展公司中長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，形成較高維度的前瞻性戰(zhàn)略布局，在擬定戰(zhàn)略目標(biāo)后將該目標(biāo)層層分解，一方面分散給各下屬機(jī)構(gòu)，另一方面在時(shí)間線上分散成不同的匯報(bào)周期，并依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度規(guī)劃短期預(yù)算，改變以往過度關(guān)注短期利益而造成的預(yù)算管理弊端[5]。

其次，對(duì)財(cái)險(xiǎn)公司而言，往往一些經(jīng)久不衰的保險(xiǎn)產(chǎn)品能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來持續(xù)性的收益，因此財(cái)險(xiǎn)公司要特別注意對(duì)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略布局。公司要以核心業(yè)務(wù)作為預(yù)算管理的重點(diǎn)，對(duì)業(yè)務(wù)成本展開全面分析，比如深入分析核心項(xiàng)目的投資回報(bào)率、與其他項(xiàng)目間的成本差距等，增強(qiáng)對(duì)核心項(xiàng)目的預(yù)算規(guī)劃和執(zhí)行力度。此外，以剛?cè)岵?jì)作為預(yù)算規(guī)劃原則，對(duì)總體戰(zhàn)略堅(jiān)持剛性指標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)執(zhí)行采用柔性指標(biāo)，將預(yù)算目標(biāo)與成本開支間的差距縮減控制在合理區(qū)間。

(四)建立健全預(yù)算績(jī)效考核體系

為確保全面預(yù)算管理得到高質(zhì)量推行，財(cái)險(xiǎn)企業(yè)就要健全預(yù)算結(jié)果考核體系。首先，企業(yè)要對(duì)預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行梳理重塑，在考慮服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，將市場(chǎng)占有率及綜合成本率等的指標(biāo)加以設(shè)置，原則就是將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，提升預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果的公平合理性。其次，將預(yù)算績(jī)效考核結(jié)果與人員的績(jī)效薪酬相聯(lián)系，通過實(shí)際的工資增減來刺激人員真正做到高質(zhì)量執(zhí)行預(yù)算管理措施。最后，積極為內(nèi)部預(yù)算管理人員提供學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，利用專業(yè)性輔導(dǎo)來幫助人員工作提升能力素質(zhì)，打破固有思想和傳統(tǒng)工作模式，并且在培訓(xùn)學(xué)習(xí)結(jié)束后進(jìn)行考核，實(shí)操過程中要跟蹤員工學(xué)習(xí)效果，定期檢查復(fù)盤，總結(jié)并評(píng)價(jià)預(yù)算管理成效[6]。

五、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理的有效實(shí)施在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司中起到了舉足輕重的作用，不僅是推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的關(guān)鍵推力，更是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力更上一層樓的重要手段。因此，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在推動(dòng)企業(yè)統(tǒng)籌全面預(yù)算管理工作時(shí)，要在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造濃厚的預(yù)算管理氛圍，從思想層面提高全員認(rèn)知與重視度，此后，忠于實(shí)踐，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程中的監(jiān)管，運(yùn)用科學(xué)的管理方法，及時(shí)借助現(xiàn)代化信息管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)智能化與數(shù)據(jù)化的全面預(yù)算管理，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司要特別注意，全面預(yù)算管理并非一勞永逸的工作，公司需要不斷對(duì)自身的預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，改進(jìn)預(yù)算編制方法、加強(qiáng)對(duì)預(yù)算結(jié)果的考核與應(yīng)用，創(chuàng)新更多行之有效的管理措施，切實(shí)激發(fā)全面預(yù)算管理在財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的實(shí)際效用，為提升其競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)避金融市場(chǎng)波動(dòng)所帶來各類風(fēng)險(xiǎn)打好內(nèi)在基礎(chǔ)。