淺析國有企業(yè)員工培訓(xùn)需求分析

張昕怡

摘 要：完整的培訓(xùn)體系首先要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，而現(xiàn)代國有企業(yè)中往往不能準(zhǔn)確到位地進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，從而導(dǎo)致培訓(xùn)效果不佳。本文以某大型國有企業(yè)C公司為例，從員工崗位說明書出發(fā)，構(gòu)建勝任力模型，找出關(guān)鍵要素，闡明培訓(xùn)需求分析的重要作用，為國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：培訓(xùn)需求分析；崗位說明書；勝任力模型

一、引言

當(dāng)前社會的發(fā)展，人才是核心競爭力，而培訓(xùn)是留住人才、選拔人才、提升人才的一種重要手段。近年來，國有企業(yè)在薪酬方面未必具有強(qiáng)烈的吸引力，因此，培養(yǎng)人才，保留人才成為企業(yè)人力資源管理中一個越來越不可忽視的問題。只有企業(yè)具備了能開疆拓土的人才，才能在市場中穩(wěn)地位、增效益。通過建立培訓(xùn)體系，搭建起人才培養(yǎng)的搖籃，不僅能提升企業(yè)吸引力和凝聚力，同時提升了員工的職業(yè)安全感和對組織的認(rèn)同感，使員工感受到培訓(xùn)是一種“福利”，從而降低離職率，促進(jìn)員工更加投入地完成工作，提高效率水平，讓員工在工作中獲取成長的空間，掌握更多的技能，創(chuàng)造更高的績效，不斷提高國有企業(yè)的核心競爭力，這樣才能使國有企業(yè)長久生存和持續(xù)發(fā)展。

二、文獻(xiàn)綜述

培訓(xùn)需求分析是指在開展員工培訓(xùn)課程之前，通過科學(xué)有效的方法，對培訓(xùn)對象的知識、能力等進(jìn)行判斷，從而確定出相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)需求分析是開展員工培訓(xùn)工作的第一步，準(zhǔn)確的培訓(xùn)需求分析決定了培訓(xùn)內(nèi)容是否有效。

趙穎楠（2020）在研究培訓(xùn)需求分析中提出，企業(yè)應(yīng)全面地進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，運用多種方法對培訓(xùn)需求信息進(jìn)行補(bǔ)充，充分考慮員工需求，對不同層次員工有針對性地開展，充分關(guān)注員工利益，以此來達(dá)到雙贏。蘇立祥（2020）在研究員工培訓(xùn)體系優(yōu)化的文章中認(rèn)為，整個培訓(xùn)體系的基礎(chǔ)框架應(yīng)該由企業(yè)培訓(xùn)需求、員工培訓(xùn)需求、培訓(xùn)制度保障三部分組成，培訓(xùn)需求是培訓(xùn)目標(biāo)的前置性成果，有了符合發(fā)展要求的培訓(xùn)需求才能確定出企業(yè)最終的培訓(xùn)目標(biāo)。李沁如（2020）研究了培訓(xùn)需求分析對員工參加培訓(xùn)積極性的影響，認(rèn)為進(jìn)行培訓(xùn)需求分析可以有效解決員工參加培訓(xùn)積極性不高的問題，從前瞻性出發(fā)做到及時改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容，讓員工培訓(xùn)真正發(fā)揮價值。康君（2022）在研究中分析了培訓(xùn)需求分析的意義，認(rèn)為有效的培訓(xùn)需求分析有利于找出績效差距，從而獲得解決問題的方法；通過培訓(xùn)需求分析有利于獲得企業(yè)的重視和支持；培訓(xùn)需求分析也決定了培訓(xùn)工作的是否成功，避免資源浪費。

目前應(yīng)用比較廣泛的培訓(xùn)需求分析模式是麥吉（McGehee）與賽耶（Thayer）于1961年提出的OTP模式，即從組織、任務(wù)、人員三方面進(jìn)行綜合研判，客觀準(zhǔn)確地分析識別出培訓(xùn)需求。組織分析：首先從組織的戰(zhàn)略目標(biāo)入手，戰(zhàn)略目標(biāo)決定了培訓(xùn)資源會優(yōu)先運用于哪些方面；其次梳理組織的培訓(xùn)資源，包括培訓(xùn)經(jīng)費、培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)地點等；最后，獲得組織的內(nèi)部支持，需要考慮員工參加培訓(xùn)是否能與工作銜接協(xié)調(diào)，獲得上、下、同級的支持，對培訓(xùn)效果也起到很重要的作用。任務(wù)分析：任務(wù)分析是為了要整理出員工的工作任務(wù)和內(nèi)容，通過訪談法或觀察法等列出工作任務(wù)清單，結(jié)合工作說明書等確定出完成該項工作所需要具備的知識水平和工作能力。了解員工是否具備以上技能，查找差距從而確定出需要組織哪些方面的培訓(xùn)。人員分析：人員分析是從“以人為本”的角度出發(fā)，通過績效考核結(jié)果去判斷出哪些人員需要進(jìn)行培訓(xùn)，需要進(jìn)行哪些能力方面的培訓(xùn)，從而使員工意識到自己在哪些方面需要培訓(xùn)提升，理解參加培訓(xùn)的目的和作用。

三、國有企業(yè)培訓(xùn)需求分析環(huán)節(jié)存在的問題

1.不重視培訓(xùn)需求分析環(huán)節(jié)

國有企業(yè)的培訓(xùn)相對來說容易“守舊”，在制定年度培訓(xùn)計劃時容易忽略培訓(xùn)需求分析這一步，某些企業(yè)中甚至年年都存在一些一成不變的培訓(xùn)，自下而上報計劃時往往復(fù)制上一年度的培訓(xùn)課程，只為完成年度考核指標(biāo)。這樣報上來的培訓(xùn)計劃，缺乏實用性、創(chuàng)新性、針對性、合理性，難以吸引員工，大多是一些充數(shù)的無效課程，員工又要兼顧工作又要完成這些對自身發(fā)展不太相關(guān)的培訓(xùn)，久而久之深感疲憊，很多員工在培訓(xùn)過程中刷手機(jī)、看雜志、頻繁上廁所，甚至交頭接耳，從這些參訓(xùn)狀態(tài)就可以直觀地反映出受訓(xùn)者的滿意度，不合適的培訓(xùn)會大大降低培訓(xùn)的有效性，與管理者的初衷越行越偏。

2.培訓(xùn)需求分析不全面

在做培訓(xùn)需求分析的時候，分析得不全面會導(dǎo)致培訓(xùn)計劃有遺漏，對于國有企業(yè)來說，有嚴(yán)格上報培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算的時間，超過上報周期和上報時間，預(yù)算難以撤回和更改，這就導(dǎo)致想開展的培訓(xùn)開展不了。C公司就曾出現(xiàn)過這樣的案例，上一年度已確定好第二年要召開業(yè)務(wù)類現(xiàn)場會，該現(xiàn)場會等級很高面向整個行業(yè)，然而主辦部門沒有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來做培訓(xùn)需求分析，第二年下半年企業(yè)預(yù)計聘請專業(yè)老師對主持人及禮儀進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)，由于沒有培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)預(yù)算，該培訓(xùn)遲遲未能開展，只能另想別的辦法。由此可見，麥吉（McGehee）與賽耶（Thayer）提出的OTP模式中，從組織層面進(jìn)行培訓(xùn)需求分析的科學(xué)性和重要性。

3.缺乏科學(xué)的分析手段

在組織分析上，缺乏戰(zhàn)略性和前瞻性。國有企業(yè)特別是下屬的子公司，缺乏對行業(yè)戰(zhàn)略性的思考，往往選擇跟隨上級單位做培訓(xùn)計劃，缺乏自主分析的能力和手段，直指考核指標(biāo)完成情況，只做淺顯分析，不注重做中長期規(guī)劃。在任務(wù)分析上，雖已制定員工工作崗位說明書，也列明了主要職責(zé)、工作要求、能力要求等，但沒有利用好工作崗位說明書做詳細(xì)的分解，未對員工進(jìn)行找差距、補(bǔ)短板的分析，更新梳理工作流程后也沒有運用到培訓(xùn)需求分析中來。在人員分析上，缺乏對全體職工的全面分析。首先，培訓(xùn)往往只注重業(yè)務(wù)部門，特別是針對行業(yè)內(nèi)競賽等的培訓(xùn)相對居多，然而后勤機(jī)關(guān)部門也需要繼續(xù)教育，提升技能。其次，沒有針對員工所處的階段進(jìn)行分析，不同崗位等級、工作年限的職工，對技能的需求程度是不一樣的。

4.教育培訓(xùn)系統(tǒng)沒有得到充分的利用和開發(fā)

在信息化的時代，不少大型國有企業(yè)都開發(fā)了教育培訓(xùn)系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)作為推廣教育培訓(xùn)的創(chuàng)新形式，不受時間、地點限制，可以利用零散時間進(jìn)行碎片化學(xué)習(xí)，方便員工根據(jù)工作性質(zhì)靈活選擇培訓(xùn)時間、培訓(xùn)課程和培訓(xùn)載體等，手機(jī)和電腦端均能使用，方便快捷，便于解決工學(xué)矛盾突出、培訓(xùn)使用“兩張皮”等問題，滿足員工多樣化培訓(xùn)需求，共享優(yōu)秀的教育資源。然而現(xiàn)實中網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)存在一些問題，一是課程龐雜，課程雖然多，但真正符合員工發(fā)展需要的課程未必包含在內(nèi)，且很多員工在工作之余沒有瀏覽教育培訓(xùn)系統(tǒng)進(jìn)行自主學(xué)習(xí)的習(xí)慣；二是教育培訓(xùn)系統(tǒng)大多用來建立培訓(xùn)班，進(jìn)行報名統(tǒng)計用，還有培訓(xùn)滿意度調(diào)查及培訓(xùn)效果考試等功能，然而卻沒有培訓(xùn)需求分析功能，在此方面未得到充分的開發(fā)利用。

四、勝任力模型的構(gòu)建

以C公司營銷網(wǎng)建科客戶經(jīng)理崗位為例，采取行為事件訪談法，對初、中、高級客戶經(jīng)理分別進(jìn)行座談，其中，對高級客戶經(jīng)理選取5名組長，中級客戶經(jīng)理選取考核排名前3名者，初級客戶經(jīng)理選取考核排名前3名者，共計11人作為訪談對象。結(jié)合直屬單位年度考核工作指標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略性分析，將年度考核工作指標(biāo)與訪談獲得的數(shù)據(jù)進(jìn)行結(jié)合，收集整理成初步的數(shù)據(jù)庫，并對各個元素進(jìn)行歸類整理，形成包含資格、知識、能力、職責(zé)四個方面的勝任力模型，如圖1所示。

在該客戶經(jīng)理勝任力模型中，資格維度包含四個方面，主要結(jié)合了行業(yè)特有職業(yè)（崗位）技能鑒定申報資格條件。其中，?？萍耙陨蠈W(xué)歷和初級卷煙商品營銷員是以初級客戶經(jīng)理為基礎(chǔ)條件制定的，結(jié)合行業(yè)特有職業(yè)（崗位）技能鑒定申報資格條件中的規(guī)定，具有初級及以上專業(yè)技術(shù)職稱就可以報考高級卷煙商品營銷員，且對于轉(zhuǎn)崗的人員，持同專業(yè)通用職業(yè)資格證書或原崗位特有職業(yè)（崗位）證書等級，即可申報新崗位同等級的特有職業(yè)（崗位）技能鑒定。

知識維度包含兩個方面，一方面基于客戶經(jīng)理崗位的工作內(nèi)容，員工需要具備一定的營銷相關(guān)專業(yè)知識，只有具備一定基礎(chǔ)知識才能更快地投入工作，熟悉市場；另一方面，由于國有企業(yè)的行業(yè)特點，員工需要掌握國家及行業(yè)有關(guān)的法律法規(guī)及實施條例，在知法守法的條件下，才能對零售客戶進(jìn)行正確的經(jīng)營指導(dǎo)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

能力維度包含五個方面，主要是根據(jù)客戶經(jīng)理這一崗位的工作特點，結(jié)合績效優(yōu)秀者的日常表現(xiàn)總結(jié)出來的。應(yīng)變能力反映了客戶經(jīng)理在與零售客戶接觸的過程中，對零售戶的要求和反應(yīng)做出的審時度勢，隨機(jī)應(yīng)變水平，在零售戶畏難時，要靈活變通，這樣才能提供高水平的經(jīng)營指導(dǎo)?？陬^表達(dá)能力反映了客戶經(jīng)理的溝通交流水平，良好的溝通交流水平能更好地落實品牌培育計劃，提高上柜率。洞察力反映了客戶經(jīng)理的情商，洞察力強(qiáng)的客戶經(jīng)理更能與零售戶保持良好關(guān)系，提高零售戶滿意度。公文寫作能力反映了客戶經(jīng)理撰寫調(diào)研報告、匯報材料、新聞信息的水平，高級客戶經(jīng)理特別是小組長通常都具有較高的公文寫作能力。管理能力反映了客戶經(jīng)理上行、下行、平行溝通能力的高低，以及是否有能力帶隊完成片區(qū)銷量指標(biāo)，是高級客戶經(jīng)理具備的一種優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能力。

職責(zé)維度包含五個方面，主要是結(jié)合當(dāng)年的直屬單位工作業(yè)績考核指標(biāo)來梳理的。執(zhí)行本部門業(yè)務(wù)規(guī)劃主要根據(jù)效益考核和質(zhì)量考核兩個方面開展，包括稅利增長、商業(yè)增加值、銷量計劃完成、單箱銷售額等指標(biāo)的完成情況，以及零售終端體系建設(shè)、環(huán)境建設(shè)、需求預(yù)測準(zhǔn)確率等考核。加強(qiáng)客戶管理主要是按照客戶分類及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為零售客戶提供服務(wù)，提高客戶滿意度。執(zhí)行品牌培育方案主要內(nèi)容為結(jié)合片區(qū)實際，落實品牌培育計劃。搜集市場信息是為了了解客戶需求，掌握區(qū)域市場銷售情況，從而開展針對市場和消費者的調(diào)研活動。為客戶提供經(jīng)營指導(dǎo)，可以引導(dǎo)客戶提高預(yù)測水平，增強(qiáng)盈利能力。

五、基于勝任力模型的培訓(xùn)需求分析

在構(gòu)建完成勝任力模型的基礎(chǔ)上，就可以針對相應(yīng)崗位的人員進(jìn)行培訓(xùn)需求分析了。該勝任力模型綜合考慮了組織、任務(wù)、人員三個層面，既結(jié)合了企業(yè)年度的發(fā)展戰(zhàn)略，也從工作任務(wù)清單出發(fā)列明所需要的知識和能力，還結(jié)合人員角度闡明不同層級職工所需要具備的技能及行業(yè)內(nèi)從業(yè)資格。通過4個維度20個因素的分析，我們可以初步建立起以客戶經(jīng)理勝任力模型為基礎(chǔ)的培訓(xùn)課程體系，如圖2所示。

其中資格類培訓(xùn)可以幫助提升行業(yè)內(nèi)從業(yè)資格，為取證、競賽等加強(qiáng)理論基礎(chǔ)，有助于員工本人的職業(yè)發(fā)展，為今后職級晉升打下基礎(chǔ)。資格考試類培訓(xùn)如專業(yè)技術(shù)職稱等培訓(xùn)也免去了員工本人在社會上報培訓(xùn)班的費用，對于員工來說是省時省力的，真正將培訓(xùn)的“福利”性質(zhì)發(fā)揮出來。知識類培訓(xùn)可以鞏固和加強(qiáng)員工的專業(yè)法律法規(guī)知識，特別是在自身從事的領(lǐng)域，有助于對外解答零售客戶疑惑，對內(nèi)提升工作能力，通過知識類的培訓(xùn)可以系統(tǒng)、全面地培養(yǎng)人才，有助于將理論與實踐相結(jié)合。能力類培訓(xùn)可以豐富專業(yè)知識、培養(yǎng)專業(yè)思維、運用專業(yè)方法、提高專業(yè)能力、培育專業(yè)精神，可以幫助員工提升自身素質(zhì)，打造專業(yè)化能力，從而在職場上有所表現(xiàn)，彰顯個人水平。職責(zé)類培訓(xùn)可以幫助員工提升工作業(yè)績，培養(yǎng)員工解決實際問題的能力，通過培訓(xùn)優(yōu)化知識結(jié)構(gòu)，加快知識更新，不斷拓寬視野，有針對性地補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項，提質(zhì)增效，幫助員工拿到更高的考核分?jǐn)?shù)，獲得更高的績效，提高履職盡責(zé)的能力素質(zhì)。

通過崗位勝任力模型的搭建以及科學(xué)地使用測評工具，每個員工都可以找出現(xiàn)有能力水平和要求達(dá)到的能力水平之間的差距，可以針對員工的弱項組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)。如高級客戶經(jīng)理本身的公文寫作能力較強(qiáng)，在開展培訓(xùn)時可不要求高級客戶經(jīng)理參加，讓他們把時間精力多投入其他方面，避免出現(xiàn)無效培訓(xùn)、資源浪費的情況。某一中級客戶經(jīng)理在勝任力測評后，發(fā)現(xiàn)“能力”方面與績效排名優(yōu)秀者差距較大，因此通過培訓(xùn)需求分析出該名中級客戶經(jīng)理需要多參與“能力”相關(guān)的各類培訓(xùn)，以縮短績效差距。初級客戶經(jīng)理需要不斷參加職級考試提升職級水平，在取證后才有資格參與競聘，因此日?？舍槍@部分人群多推送考試類的課程供員工學(xué)習(xí)。

六、結(jié)語

本文研究了大型國有企業(yè)中基于勝任力模型的培訓(xùn)需求分析的構(gòu)建，以具體崗位為例，通過行為事件訪談法構(gòu)建勝任力模型要素，針對關(guān)鍵要素分析出促進(jìn)企業(yè)和員工發(fā)展的培訓(xùn)內(nèi)容，也驗證了從組織、任務(wù)、人員三個方面出發(fā)綜合分析的重要性，具有一定的實踐意義。企業(yè)在組織培訓(xùn)時應(yīng)充分考慮每一類員工的特點，有針對性、有實效性地開發(fā)設(shè)計培訓(xùn)課程，編報培訓(xùn)計劃，將培訓(xùn)經(jīng)費用在“刀刃上”，轉(zhuǎn)變陳舊的培訓(xùn)觀念，加強(qiáng)前瞻性和計劃性分析，才能發(fā)揮培訓(xùn)的真正作用。在信息化的時代下，做好培訓(xùn)相當(dāng)于提升了企業(yè)的軟實力，國有企業(yè)應(yīng)立足新發(fā)展階段，構(gòu)建新發(fā)展格局，貫徹新發(fā)展理念，持續(xù)加強(qiáng)培訓(xùn)建設(shè)，推動高質(zhì)量發(fā)展，推進(jìn)高效能治理，通過線上線下相結(jié)合的方式，充分運用培訓(xùn)和開發(fā)來培養(yǎng)和打造與行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展相適應(yīng)的人才隊伍，努力建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，全面提升員工綜合素養(yǎng)和工作水平，為發(fā)展和穩(wěn)定提供強(qiáng)有力的支撐。

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