構(gòu)建適合的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)：系統(tǒng)設(shè)計(jì)與改進(jìn)優(yōu)化

陳罡

摘要選擇并構(gòu)建適合的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)成為學(xué)校在不同發(fā)展階段的重點(diǎn)關(guān)注。學(xué)校組織結(jié)構(gòu)包括直線型、職能型、矩陣型、事業(yè)部型等不同類型，應(yīng)基于學(xué)校不同規(guī)模、不同時(shí)期的辦學(xué)目標(biāo)、成員的不同特點(diǎn)等做到因時(shí)而變，因勢(shì)而變。以江蘇省無(wú)錫市新吳區(qū)幸福外國(guó)語(yǔ)小學(xué)為例，呈現(xiàn)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與更新的系統(tǒng)方案與實(shí)施路徑；同時(shí)提出應(yīng)基于實(shí)踐中的問(wèn)題與挑戰(zhàn)，通過(guò)行動(dòng)研究不斷改進(jìn)與完善學(xué)校組織結(jié)構(gòu)。

關(guān)鍵詞 學(xué)校組織結(jié)構(gòu)；“直線型+變形蟲(chóng)”組織結(jié)構(gòu)；矩陣型組織結(jié)構(gòu)；事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)；復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)

中圖分類號(hào)G62

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼B

文章編號(hào)1002-2384（2023）04-0021-04

組織的職能，就是決定需要做什么、如何做以及誰(shuí)來(lái)做。組織內(nèi)部各要素的關(guān)系及其分工合作、相互協(xié)調(diào)所形成的體系，就是一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)。具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)管理者執(zhí)行組織職能時(shí)，他們需要決定做什么任務(wù)、誰(shuí)來(lái)做這些任務(wù)、任務(wù)如何分組、誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告、在哪里決策，即“管理者要安排和設(shè)計(jì)員工的工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)”。[1]而組織結(jié)構(gòu)就是組織內(nèi)執(zhí)行上述職能時(shí)的任務(wù)安排。亨利·明茨伯格也認(rèn)為，組織的結(jié)構(gòu)就是將工作拆分成若干不同的任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來(lái)以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和。[2]

學(xué)校組織結(jié)構(gòu)就是為了實(shí)現(xiàn)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，內(nèi)部各要素在分工、協(xié)作、溝通、控制的基礎(chǔ)上，整合建立起來(lái)的責(zé)任、權(quán)力、利益的互動(dòng)關(guān)系模型。不同學(xué)校雖然有其一般的組織屬性，但實(shí)際情況卻也千差萬(wàn)別。選擇并構(gòu)建一個(gè)適合的組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)成為學(xué)校在不同發(fā)展階段的重點(diǎn)關(guān)注。

一、因時(shí)而變、因勢(shì)而變：學(xué)校如何選擇并構(gòu)建適合的組織結(jié)構(gòu)

學(xué)校組織結(jié)構(gòu)有不同的類型，分別具有相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)和缺陷，也對(duì)應(yīng)著不同類型和特點(diǎn)的學(xué)校。不同的結(jié)構(gòu)，有不同的人員需求。如果不能確定組織結(jié)構(gòu)，就無(wú)法制訂系統(tǒng)的人力計(jì)劃、無(wú)法規(guī)劃學(xué)校的人事安排。不同的結(jié)構(gòu)，有不同的組織特性。學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的類型決定著學(xué)校的管理機(jī)制、運(yùn)營(yíng)流程，組織的許多具體職能也取決于組織結(jié)構(gòu)。不同的結(jié)構(gòu)，有不同的辦學(xué)方向。組織結(jié)構(gòu)是辦學(xué)的底層邏輯，影響著組織文化的構(gòu)建，也決定著學(xué)校未來(lái)的發(fā)展方向。

1. 明確影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素：人性假設(shè)、內(nèi)外環(huán)境

（1）人性假設(shè)是學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則

所有學(xué)校教育都是為了人的發(fā)展、促進(jìn)人的成長(zhǎng)。但是如何看待組織中一個(gè)個(gè)真實(shí)的人，是影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵性要素。可以說(shuō)，人性假設(shè)既是重要標(biāo)準(zhǔn)，也是學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則。

“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”逃不脫“人是工具”的歷史局限，但也有其當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)意義，即學(xué)校結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要充分考慮員工的現(xiàn)實(shí)需求；“社會(huì)人假設(shè)”則開(kāi)創(chuàng)了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，即在研究組織中非正式群體的過(guò)程中，要重點(diǎn)關(guān)注員工的滿意度；“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”建立在馬斯洛的需要層次理論基礎(chǔ)之上，強(qiáng)調(diào)人在生理、安全、社交和尊重四種需求被滿足的基礎(chǔ)上，最終會(huì)到達(dá)自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值追求，這非常符合教育者的崇高目標(biāo)；而在“復(fù)雜人假設(shè)”的提出者沙因看來(lái)，人在同一時(shí)間內(nèi)有各種需要和動(dòng)機(jī)，它們會(huì)相互作用并構(gòu)成一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式，這就要求學(xué)校管理者能夠具體問(wèn)題具體分析，靈活運(yùn)用不同的管理行為，以更加靈活多變的組織結(jié)構(gòu)來(lái)與之相適應(yīng)；“學(xué)習(xí)人假設(shè)”源于彼得·圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論，如果學(xué)校要實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)，那么在做組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，就必須重視并實(shí)踐這一人性假設(shè)。

回到學(xué)校組織的現(xiàn)場(chǎng)，“人”有哪些呢？筆者認(rèn)為，首先應(yīng)以教師為主體，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要在遵循“復(fù)雜人假設(shè)”的基礎(chǔ)上，充分考慮“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”和“學(xué)習(xí)人假設(shè)”的功能需求。在教師心中，要以學(xué)生為中心，組織結(jié)構(gòu)要力求為教師和學(xué)生的溝通與交往（包括教與學(xué)的全流程）提供更周到的服務(wù)、創(chuàng)造更友善的環(huán)境、構(gòu)建更美好的生態(tài)。在家校共育的過(guò)程中，要強(qiáng)調(diào)提升家長(zhǎng)滿意度，以“學(xué)習(xí)人假設(shè)”為重點(diǎn)，引導(dǎo)家長(zhǎng)形成正確的教育觀，輔之以“社會(huì)人假設(shè)”，重視家長(zhǎng)們自育的非正式群體建設(shè)，這也是實(shí)現(xiàn)開(kāi)放民主辦學(xué)的一種策略，學(xué)校組織結(jié)構(gòu)要將家長(zhǎng)（以家委會(huì)為代表）作為共同體的重要成員納入其中。

（2）內(nèi)外環(huán)境影響著學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的變革和調(diào)整

學(xué)校的內(nèi)部環(huán)境包括辦學(xué)目標(biāo)的調(diào)整、管理人員的變化、學(xué)校規(guī)模差異等，外部環(huán)境指的是政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、資源等方面的諸多因素。內(nèi)外環(huán)境的變化，必然會(huì)導(dǎo)致學(xué)校組織結(jié)構(gòu)主動(dòng)或被動(dòng)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和調(diào)整。

不同類型的學(xué)校，以及學(xué)校在不同的發(fā)展階段，都有著相對(duì)應(yīng)的辦學(xué)目標(biāo)。處在低谷中的學(xué)校，為了能夠迅速提升辦學(xué)水平，學(xué)校管理者可能會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行“爆破式”調(diào)整；平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)的學(xué)校，更重要的是保持穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，以利于學(xué)校持續(xù)發(fā)展；發(fā)展良好的優(yōu)質(zhì)學(xué)校，學(xué)校管理者更應(yīng)把握教育發(fā)展的趨勢(shì)，結(jié)合教育改革的熱點(diǎn)和難點(diǎn)問(wèn)題研究，以及學(xué)校未來(lái)發(fā)展的方向，系統(tǒng)設(shè)計(jì)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)期計(jì)劃，并在專業(yè)研究和穩(wěn)定發(fā)展的前提下，分階段統(tǒng)籌實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革。另外，在校長(zhǎng)、教師輪崗的時(shí)代背景下，每一所學(xué)校都會(huì)面臨管理人員的變化，因此在保持學(xué)校組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，適時(shí)的調(diào)整也成為必然。

學(xué)校辦學(xué)規(guī)模的差異，直接決定著學(xué)校管理的層級(jí)和幅度，也必然會(huì)對(duì)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)生決定性影響。內(nèi)部的部門設(shè)置、人員的職責(zé)劃分、工作的流程設(shè)計(jì)等，都會(huì)因辦學(xué)規(guī)模的大小而產(chǎn)生巨大差異。學(xué)校一般會(huì)分為小規(guī)模學(xué)校、中型單體學(xué)校、大規(guī)模集團(tuán)學(xué)校。小規(guī)模學(xué)校因其師生較少，管理層級(jí)也會(huì)相應(yīng)減少，組織結(jié)構(gòu)也不至于太過(guò)復(fù)雜；中型單體學(xué)校是主要的學(xué)校類型，一般會(huì)設(shè)立相應(yīng)的管理部門，對(duì)應(yīng)不同的職權(quán)和職責(zé)，為了控制管理的幅度，管理層級(jí)也會(huì)隨之變多；大規(guī)模集團(tuán)學(xué)校教職工和學(xué)生數(shù)量眾多，因其原有的部門無(wú)法完成管理職責(zé)，必然會(huì)通過(guò)增加部門、成立不同的事業(yè)部等方式，以適應(yīng)學(xué)校發(fā)展的需求。另外，因管理職能和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的雙重需要，大多數(shù)學(xué)校都會(huì)面臨職能和業(yè)務(wù)指揮鏈交叉的局面，學(xué)校組織設(shè)計(jì)中也必須考慮這一現(xiàn)實(shí)需求。

與適應(yīng)內(nèi)部環(huán)境的主動(dòng)變化相比，外部環(huán)境則會(huì)引發(fā)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的被動(dòng)變化。如學(xué)校所處區(qū)域人口變化的趨勢(shì)、國(guó)家教育改革和發(fā)展的政策、教育主管部門對(duì)學(xué)校管理的要求等，都會(huì)對(duì)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或間接影響。

2. 梳理學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的主要類型：靈活選擇，適合的才是最好的

梳理學(xué)校組織結(jié)構(gòu)的類型，主要包括如下幾種。

其一，直線型。直線型組織結(jié)構(gòu)就是學(xué)校所有的職位都是由單一命令直線構(gòu)成，不獨(dú)立設(shè)置處室職能部門或只配備分管人員，主要由校長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)全體教職工。其優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一、決策迅速、效率較高；缺點(diǎn)是對(duì)校長(zhǎng)個(gè)人素質(zhì)的依賴性較大，同一層級(jí)人員之間缺乏橫向溝通。

其二，職能型。職能型組織結(jié)構(gòu)設(shè)置專門的職能部門與人員。職能部門的管理者既協(xié)助校長(zhǎng)工作，又在各自的職權(quán)范圍內(nèi)直接指揮教職工工作。其優(yōu)點(diǎn)是能夠大幅度地提高學(xué)校管理工作的專門化水平，滿足學(xué)校不斷復(fù)雜化的管理需要；缺點(diǎn)是分職能工作、多部門指揮，容易出現(xiàn)管理不協(xié)調(diào)或相互矛盾的情況。

其三，矩陣型。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是在職能型之上增加一種橫向的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，使每位教職工既與職能部門保持垂直聯(lián)系，又與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)發(fā)生橫向交流，處于矩陣結(jié)構(gòu)之中。其優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了教職工之間的橫向溝通；缺點(diǎn)是會(huì)增加各部門之間爭(zhēng)權(quán)奪利的傾向，容易帶來(lái)混亂，穩(wěn)定性較差，對(duì)教職工也會(huì)形成雙重領(lǐng)導(dǎo)，使之無(wú)所適從。

其四，事業(yè)部型。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)常常將學(xué)校的不同學(xué)段和學(xué)部設(shè)立為相對(duì)獨(dú)立的單位，有獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu)和獨(dú)立行使職能的權(quán)利，包括決策權(quán)、財(cái)權(quán)、人事聘任權(quán)、業(yè)務(wù)指揮權(quán)等。其優(yōu)點(diǎn)是有利于激發(fā)學(xué)校中層管理者的積極性和主動(dòng)性，利于組織實(shí)施多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，為組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)張?zhí)峁┝斯芾砩系目赡苄?；缺點(diǎn)是容易造成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事。

組織結(jié)構(gòu)因?qū)W校不同規(guī)模、不同時(shí)期的辦學(xué)目標(biāo)、成員的不同特點(diǎn)等，要做到因時(shí)而變、因勢(shì)而變。直線型組織靈活快速的特點(diǎn)，比較適合小規(guī)模學(xué)校；職能型組織強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，對(duì)學(xué)校決策和管理具有很好的參謀功能，便于提升管理效能；矩陣型組織有助于管理和業(yè)務(wù)雙重功能的實(shí)現(xiàn)；事業(yè)部型組織便于降低管理重心，更好地實(shí)現(xiàn)扁平化管理。管理者需要根據(jù)學(xué)校自身實(shí)際，靈活選擇一種或多種復(fù)合的組織結(jié)構(gòu)，并且可以根據(jù)學(xué)校發(fā)展規(guī)劃定期更新學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，在總體穩(wěn)定的情況下探索最適合本校每一階段的組織結(jié)構(gòu)。

二、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、逐步推進(jìn)：呈現(xiàn)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與更新的系統(tǒng)方案

以下以筆者所創(chuàng)辦的江蘇省無(wú)錫市新吳區(qū)幸福外國(guó)語(yǔ)小學(xué)為例，呈現(xiàn)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與更新的系統(tǒng)方案和實(shí)施路徑。

1. 規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)框架：為學(xué)校辦學(xué)提供保障和支持

我們依據(jù)辦學(xué)理念和設(shè)計(jì)原則，充分考慮不同群體在學(xué)校組織結(jié)構(gòu)中的需求，首先把學(xué)校組織結(jié)構(gòu)分解為決策、職能、業(yè)務(wù)、研發(fā)和服務(wù)五部分，每部分設(shè)立不同的機(jī)構(gòu)，對(duì)應(yīng)不同的組織管理需求。這些機(jī)構(gòu)之間通過(guò)指揮鏈和流程設(shè)計(jì)相互依存、相互作用、相互促進(jìn)，形成學(xué)?？傮w的組織結(jié)構(gòu)框架模型。

其一，決策權(quán)由理事會(huì)、教職工大會(huì)（工會(huì)）、少先隊(duì)員代表大會(huì)、家校共進(jìn)委員會(huì)和校務(wù)委員會(huì)共同行使。其中，理事會(huì)和教職工大會(huì)是學(xué)校的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)學(xué)?！墩鲁獭泛汀栋l(fā)展規(guī)劃》的制定，審議和批準(zhǔn)學(xué)校的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃（包括學(xué)校的招生、人力和財(cái)務(wù)計(jì)劃等）和重要管理制度，同時(shí)決定學(xué)校重大項(xiàng)目的審議和批準(zhǔn)。家校共進(jìn)委員會(huì)和少代會(huì)是重要的決策協(xié)商機(jī)構(gòu)，借助這兩個(gè)機(jī)構(gòu)，學(xué)校決策制定之前可以充分聽(tīng)取家長(zhǎng)和學(xué)生的意見(jiàn)，決策實(shí)施過(guò)程中得到有效監(jiān)督，決策實(shí)施之后以家長(zhǎng)的滿意度和學(xué)生發(fā)展質(zhì)量作為最重要的評(píng)估要素。而校務(wù)委員會(huì)是決策實(shí)施機(jī)構(gòu)，執(zhí)行理事會(huì)和教職工大會(huì)的決策，負(fù)責(zé)學(xué)校日常運(yùn)營(yíng)，對(duì)學(xué)校的發(fā)展負(fù)具體責(zé)任。這五個(gè)委員會(huì)相互制衡，又相互影響、相互促進(jìn)。

其二，職能組織是學(xué)校兩個(gè)獨(dú)立的“事業(yè)部”，對(duì)應(yīng)學(xué)校兩個(gè)“校中?！比粘５倪\(yùn)營(yíng)和管理。這兩個(gè)事業(yè)部分別指兩個(gè)學(xué)部：樂(lè)群學(xué)部、博習(xí)學(xué)部，包括低年級(jí)段（樂(lè)群學(xué)部）的House（6個(gè)）和高年級(jí)段（博習(xí)學(xué)部）的年級(jí)組（3個(gè)），分別在兩位學(xué)部主任的獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)下，具體負(fù)責(zé)本學(xué)部的日常管理。樂(lè)群學(xué)部每個(gè)House由1～3年級(jí)各 1個(gè)班級(jí)組成，形成6個(gè)小型的班組群。每個(gè)班組群里，有3位班主任（在班級(jí)辦公）和6位導(dǎo)師，以及3個(gè)班級(jí)90名學(xué)生。約100名師生的House班組群里，師生共同生活，形成一個(gè)學(xué)習(xí)共同體。博習(xí)學(xué)部實(shí)施全員導(dǎo)師制和走班教學(xué)，每位教師擔(dān)任約15名學(xué)生的導(dǎo)師，形成更小型的師生群體，以實(shí)施個(gè)別化教育，促進(jìn)因材施教理念的落實(shí)。業(yè)務(wù)和研發(fā)組織指的是課程中心和圖書(shū)館。學(xué)科教研組在課程中心的指導(dǎo)下建立專業(yè)學(xué)習(xí)共同體，負(fù)責(zé)學(xué)校課程建構(gòu)與實(shí)施、教育質(zhì)量提升、教師隊(duì)伍發(fā)展和教育科學(xué)研究；學(xué)校圖書(shū)館負(fù)責(zé)具體研究和落實(shí)“學(xué)校即圖書(shū)館”的理念，營(yíng)造學(xué)校閱讀文化，研發(fā)學(xué)校圖書(shū)館課程并實(shí)施，同時(shí)以圖書(shū)館為重要學(xué)習(xí)資源，支援學(xué)科教師的教學(xué)，負(fù)責(zé)學(xué)?？鐚W(xué)科學(xué)習(xí)課程的研究和實(shí)踐。服務(wù)組織包括服務(wù)中心和后勤中心。服務(wù)中心負(fù)責(zé)學(xué)校的行政管理、教務(wù)管理、新聞宣傳、信息管理、家校聯(lián)系等具體工作，同時(shí)也是學(xué)校各管理部門的“黏合劑”和“催化劑”，承擔(dān)著重要的服務(wù)與支援功能。后勤中心負(fù)責(zé)學(xué)校的財(cái)務(wù)、人事、總務(wù)和采購(gòu)工作，是學(xué)校重要的保障部門，協(xié)同服務(wù)中心為全體師生和家長(zhǎng)的生活、學(xué)習(xí)、交往需求提供資源支持和服務(wù)保障。

其三，促進(jìn)成立非正式組織。“善喻書(shū)院”為非正式學(xué)術(shù)組織，支持和推進(jìn)學(xué)校的名師工作室和青藍(lán)工程，以經(jīng)費(fèi)支援和非行政化的方式促進(jìn)教師間的學(xué)術(shù)交往和研討。“教師俱樂(lè)部”以體育、藝術(shù)為載體，創(chuàng)造更多教師間、家長(zhǎng)間的非正式交往，從而構(gòu)建更美好的校園生活。同時(shí)學(xué)校還以家長(zhǎng)學(xué)校為平臺(tái)，建立更多的家校共育平臺(tái)，促進(jìn)更大范圍、更深層次、更小群體的非正式交往，以提升全體成員的幸福感和滿意度。

2. 制訂組織結(jié)構(gòu)更新計(jì)劃：基于新任務(wù)、新目標(biāo)的階段性調(diào)整

作為一所新建學(xué)校，從籌備到開(kāi)學(xué)到進(jìn)入穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)期，我們基于學(xué)校在不同時(shí)期的新任務(wù)、新目標(biāo)，進(jìn)行了五次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

第一階段，采用“直線型+變形蟲(chóng)”組織結(jié)構(gòu)。籌建初期，學(xué)校成員較少而事務(wù)繁多，所以采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)，即由校長(zhǎng)直接領(lǐng)導(dǎo)所有成員，其特點(diǎn)是組織小型、反應(yīng)快速。與此同時(shí)也采用變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)，根據(jù)籌建初期的階段性特點(diǎn)，因項(xiàng)目任務(wù)的不同聚合相應(yīng)成員，形成若干小型項(xiàng)目組，如發(fā)布會(huì)策劃組、教師培訓(xùn)組、招生宣講組、家具采購(gòu)組等，人員多有交叉，項(xiàng)目結(jié)束即解散，人員再集合到新的項(xiàng)目組中。

第二階段，形成職能型組織結(jié)構(gòu)?；I建后期，學(xué)校即將開(kāi)學(xué)，學(xué)校也陸續(xù)招聘了多位管理專業(yè)人員，教職工大約20余位。此時(shí)，學(xué)校許多工作需要由專門的部門來(lái)推進(jìn)，所以圖書(shū)館、服務(wù)中心、后勤中心、課程中心等研發(fā)及業(yè)務(wù)和服務(wù)組織相繼成立，形成了職能型組織結(jié)構(gòu)。

第三階段，形成矩陣型組織結(jié)構(gòu)。開(kāi)學(xué)前夕，首年度教師全部入職。學(xué)校除成立文科、理科、綜合三個(gè)大的教研組以外，以大年級(jí)組為基本形式的職能組織逐漸形成，負(fù)責(zé)學(xué)校開(kāi)學(xué)前后的日常管理。就此，業(yè)務(wù)和職能組織形成了比較典型的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。

第四階段，形成事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。開(kāi)學(xué)后，為強(qiáng)化“學(xué)生中心”的理念，學(xué)校正式宣布成立樂(lè)群學(xué)部，由學(xué)部主任統(tǒng)籌常規(guī)管理，其他部門予以支援、服務(wù)與保障。在此過(guò)程中，我們逐漸明確各部門的工作職責(zé)，將傳統(tǒng)學(xué)校的教導(dǎo)處、德育處、總務(wù)處的工作職能進(jìn)行解構(gòu)，并重新建構(gòu)形成了全新的學(xué)校事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。

第五階段，形成“矩陣型+事業(yè)部型+委員會(huì)制”的復(fù)合型組織結(jié)構(gòu)。學(xué)校穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)后，陸續(xù)完善了理事會(huì)和教職工大會(huì)的機(jī)制，成立了少先隊(duì)員代表大會(huì)和家校共進(jìn)委員會(huì)（包括校級(jí)家委會(huì)和班級(jí)家委會(huì)），以及家委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的膳食委員會(huì)、校車委員會(huì)和安全委員會(huì)等，初步構(gòu)建形成一種復(fù)合型的新型組織結(jié)構(gòu)。

三、直面挑戰(zhàn)、持續(xù)完善：探索學(xué)校組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)的實(shí)踐方略

沒(méi)有哪一種類型的組織結(jié)構(gòu)是完美的，實(shí)踐中必然會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問(wèn)題。學(xué)校應(yīng)當(dāng)將這些問(wèn)題與挑戰(zhàn)視為契機(jī)，在行動(dòng)研究中不斷改進(jìn)與完善學(xué)校組織結(jié)構(gòu)。

1. 找準(zhǔn)問(wèn)題，探尋組織結(jié)構(gòu)變革的動(dòng)力

以下三類問(wèn)題，在各種類型的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施中都可能出現(xiàn)。

其一，部門間協(xié)作不足。部門職責(zé)分工明確后，雖然對(duì)于職責(zé)內(nèi)的工作推進(jìn)效率高，但涉及需要跨部門協(xié)作時(shí)，依然存在部門間壁壘森嚴(yán)、自建“護(hù)城河”的現(xiàn)象。雖然經(jīng)過(guò)溝通與協(xié)調(diào)后，這類問(wèn)題會(huì)有所緩解，但并未形成有效機(jī)制，因而會(huì)對(duì)學(xué)校管理水平的整體提升有所制約。

其二，指揮鏈交叉。在學(xué)校這個(gè)特殊的育人組織里，行政人員少，許多管理工作都是由教師兼任，研發(fā)、服務(wù)、業(yè)務(wù)組織與職能組織的人員大多交叉開(kāi)展工作?？v向與橫向指揮鏈形成的矩陣型結(jié)構(gòu)，雖然可以有效節(jié)約人力資源，但也容易造成組織成員之間指揮鏈不清晰，導(dǎo)致管理流程難以有效落實(shí)。

其三，滿意度降低。在推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)建立、高效推進(jìn)學(xué)校各項(xiàng)工作的同時(shí)，工作完成的績(jī)效越來(lái)越受到所有部門管理者的高度重視。于是，重視事、忽視人的情況越來(lái)越明顯，所有成員都不自覺(jué)地被卷進(jìn)一個(gè)“黑洞”，深陷績(jī)效的泥潭而無(wú)法自拔，甚至產(chǎn)生許多消極情緒。管理者和所有成員的滿意度逐漸降低，獲得感、價(jià)值感、幸福感等亟待提升。

2. 實(shí)踐改進(jìn)，提升學(xué)校組織整體管理效能

如何解決組織結(jié)構(gòu)變革中產(chǎn)生的新問(wèn)題呢？筆者基于實(shí)踐提出如下一些策略。一是制度改進(jìn)。學(xué)校在選擇了適合的組織結(jié)構(gòu)后，就要通過(guò)完善制度來(lái)彌合結(jié)構(gòu)之間的縫隙，催化組織之間的“反應(yīng)”，提升整體管理效能。學(xué)校制度完善大多指向“任務(wù)如何分組、誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告、在哪里決策、如何決策”，要進(jìn)行一系列流程再造，并制定更加明確的任務(wù)清單，以相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的要求促進(jìn)管理水平的提升。二是項(xiàng)目管理。學(xué)校可以在原有的組織結(jié)構(gòu)中適時(shí)融入變形蟲(chóng)結(jié)構(gòu)，如在需要協(xié)作的重要工作中成立周期性項(xiàng)目組，以靈活多變、小型快速的臨時(shí)項(xiàng)目組，來(lái)重點(diǎn)解決部門之間難以協(xié)作的問(wèn)題。三是價(jià)值回歸。管理者要以“自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)”和“學(xué)習(xí)人假設(shè)”為基本邏輯，在推進(jìn)學(xué)校管理工作的同時(shí)，關(guān)注自身與其他成員的感受，將“為了人的發(fā)展、促進(jìn)人的成長(zhǎng)”的理念貫穿管理全流程。與此同時(shí)，學(xué)校要制定并實(shí)施指向人的發(fā)展的考核制度，著力以團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)；要在追求高績(jī)效的同時(shí)，通過(guò)多種非正式團(tuán)隊(duì)建設(shè)，努力提升全體成員的滿意度。

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（編輯 謝 凡）