網(wǎng)絡(luò)組織與雙元驅(qū)動(dòng)：服務(wù)于學(xué)校變革的組織變革

柴純青

摘要扁平化的組織結(jié)構(gòu)不足以支撐學(xué)校深入而持續(xù)的變革。變革型學(xué)校的經(jīng)驗(yàn)表明，通過賦予教師專業(yè)決策權(quán)，成立小型化、彼此連接和支持、高度專業(yè)導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)組織，能夠有效激發(fā)學(xué)校變革活力。在學(xué)校發(fā)展愿景及改革共識(shí)的整合下，網(wǎng)絡(luò)組織不是以與傳統(tǒng)科層組織對(duì)立的姿態(tài)出現(xiàn)，而是彼此融合，共同構(gòu)成“雙元驅(qū)動(dòng)型”學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，共同服務(wù)于學(xué)校變革。這是以教師領(lǐng)導(dǎo)力為核心以及校長領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型并形成學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力后必然發(fā)生的組織結(jié)構(gòu)變革。

關(guān)鍵詞 學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革；科層組織；網(wǎng)絡(luò)組織；雙元驅(qū)動(dòng)；變革型學(xué)校；教師領(lǐng)導(dǎo)力

中圖分類號(hào)G63

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼B

文章編號(hào)1002-2384（2023）04-0013-04

學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革是學(xué)校變革的一部分。進(jìn)入新世紀(jì)以來，我國以課程改革為主線不斷出臺(tái)的系列教育政策成為推動(dòng)學(xué)校變革的強(qiáng)大動(dòng)力。在過去的20多年，學(xué)校組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)以“扁平化”為主要特征的變革方式。隨著對(duì)學(xué)校變革理念、領(lǐng)導(dǎo)力觀念認(rèn)識(shí)的不斷更新，變革型學(xué)校出現(xiàn)了一種小型化、專業(yè)化、多點(diǎn)分布和廣泛連接，并與科層制組織結(jié)構(gòu)兼容的新型組織形態(tài)—網(wǎng)絡(luò)組織，表現(xiàn)出更加吻合學(xué)校變革內(nèi)涵的特征。本文以筆者所主持的學(xué)校變革項(xiàng)目為例，分析這種新型組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生、類型與特征，以及其與科層組織相互融合所形成的“雙元驅(qū)動(dòng)”機(jī)制，討論其作用于學(xué)校持續(xù)變革的基本理念。

一、扁平化組織結(jié)構(gòu)變革的限度

新世紀(jì)以來，我國基礎(chǔ)教育第八次課程改革的重點(diǎn)內(nèi)容之一就是通過確立三級(jí)課程體系和“以校為本”的課程改革新機(jī)制，下移重心，加強(qiáng)學(xué)校的主體性，將學(xué)校作為地方和校本課程開發(fā)的中心，開展教學(xué)改革的自主探索。全國范圍內(nèi)很多學(xué)校適應(yīng)課程改革的這一需要，圍繞教學(xué)管理實(shí)施組織結(jié)構(gòu)變革，突出表現(xiàn)為年級(jí)組地位的提升、權(quán)力的歸口管理，以及由管理理念轉(zhuǎn)向服務(wù)理念的新型合作關(guān)系的產(chǎn)生，如北京市廣渠門中學(xué)的改革、李偉勝描述過的一種“矩陣型的組織結(jié)構(gòu)”[1]等。2013年，廣東省深圳明德實(shí)驗(yàn)學(xué)校進(jìn)行了更為徹底的扁平化改革，學(xué)校只設(shè)立“校務(wù)辦公室”和“課程處”兩個(gè)部門，獲得廣泛關(guān)注。[2]

從上述案例來看，扁平化組織結(jié)構(gòu)希望通過授權(quán)、決策主體下沉、減少多頭決策損耗、增加與教師和學(xué)生的接觸面等方式來提高學(xué)校運(yùn)行效率。從深圳明德實(shí)驗(yàn)學(xué)校的情況看，“扁平化的管理結(jié)構(gòu)促進(jìn)了校內(nèi)快速反應(yīng)機(jī)制的建立，使得所有問題都迅速得到反饋并盡快解決”。[3]但扁平化的組織結(jié)構(gòu)能否持續(xù)產(chǎn)生效果取決于很多因素，如校長任職周期和繼任者的觀念認(rèn)同等，最關(guān)鍵的是教師對(duì)學(xué)校事務(wù)的參與程度，以及是否由此形成新的組織文化。

扁平化的組織結(jié)構(gòu)存在兩個(gè)問題。第一，沒有真正突破傳統(tǒng)科層制及其“直線-職能”結(jié)構(gòu)，盡管縮短了管理長度，調(diào)整了相關(guān)職能，但其本質(zhì)是強(qiáng)調(diào)“管理”。如果年級(jí)組等新決策中心的決策方式依舊遵循“命令-服從”的內(nèi)在機(jī)理，那么管理者與教師之間的鴻溝將很難彌合，組織文化難以更新，扁平化的效果將大打折扣。第二，局限于對(duì)傳統(tǒng)管理層級(jí)和功能的改變，教師仍被當(dāng)作被管理者。扁平化并不必然賦予教師合理的專業(yè)決策自主權(quán)，如此一來，作為離學(xué)生最近的人，他們就會(huì)失去變革的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，成為學(xué)校變革的消極行動(dòng)者。綜合而言，扁平化組織結(jié)構(gòu)不足以支撐深入和持續(xù)的學(xué)校變革。

二、網(wǎng)絡(luò)組織的產(chǎn)生及其典型特征

1. 網(wǎng)絡(luò)組織的產(chǎn)生

面對(duì)扁平化組織結(jié)構(gòu)的局限，變革型校長意識(shí)到必須盡快尋找新的組織結(jié)構(gòu)生長點(diǎn)。部分校長開始自主探索與變革要求相匹配的新型學(xué)校組織。以下呈現(xiàn)幾個(gè)案例。

案例1：十年以前，Z校長推動(dòng)學(xué)科內(nèi)整合課程建設(shè)，以教研組為單位，將教研組原地轉(zhuǎn)化為“戰(zhàn)斗攻堅(jiān)單元”，成立主題工作坊，原來的教研組長擔(dān)任主持人。隨著教師參與積極性和專業(yè)水平的提高，Z校長很快就進(jìn)行了調(diào)整。如學(xué)校成立跨年級(jí)的“整本書閱讀”課程改革主題工作室，不再是直接任命中層干部擔(dān)任主持人，而是按專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)如市級(jí)骨干、有研究能力并得到教師認(rèn)同等標(biāo)準(zhǔn)選擇主持人。最后，專業(yè)能力強(qiáng)的教師成為主持人，教研組長成為其中的成員，服從主持人的領(lǐng)導(dǎo)。

近幾年，還有一些實(shí)施學(xué)校變革的校長為了不被已有組織結(jié)構(gòu)困住，直接選擇將教師推上工作室等組織主持人的道路。

案例2：剛到一所薄弱學(xué)校的S校長在看到一些中層干部充滿“官僚氣”的情況下，開始選出一些教師設(shè)立工作室，開展不同主題的課程與教學(xué)改革實(shí)踐研究。他們有意愿有能力，渴望改變現(xiàn)狀，也認(rèn)同S校長的變革方向。這些主持人自己組閣，邀請(qǐng)同道參與，這種工作室很快呈現(xiàn)出從點(diǎn)到面的局面。S校長說：我沒有想到的是，一開始只有幾個(gè)人去做，后來全都上了?，F(xiàn)在學(xué)校同時(shí)有20多個(gè)項(xiàng)目組在運(yùn)轉(zhuǎn)，組內(nèi)成員之間、不同項(xiàng)目組之間均互相支持、彼此參與，學(xué)校風(fēng)氣為之一新。

我們觀察到，類似組織在變革型學(xué)校大面積產(chǎn)生且具有持續(xù)性，它們呈現(xiàn)出豐富的類型，主要包括學(xué)校課程整合項(xiàng)目小組、小微課題組、主題工作坊、學(xué)校名師工作室等，承擔(dān)著課程教學(xué)領(lǐng)域的專業(yè)研究與開發(fā)工作。最引人注目的是，教師普遍成為這類組織的專業(yè)主持人。他們被賦予專業(yè)決策自主權(quán)，雖然與傳統(tǒng)科層組織“干部”的管理權(quán)力性質(zhì)不同、但似乎份量更重。

這是一種不同于科層組織的新組織形態(tài)，它與科層組織并存，改變了學(xué)校傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)。首先是改變了組織理念，它所回應(yīng)的是學(xué)校整體變革的命題，即課程改革不能按單兵突進(jìn)的思路進(jìn)行，必須進(jìn)行全方位變革；其次是改變了組織行為方式，即教師作為主體真正參與進(jìn)來?？铺刂鲝?，在科層組織結(jié)構(gòu)存在的前提下，變革型機(jī)構(gòu)必須發(fā)展這種具有靈敏性和快速運(yùn)行特點(diǎn)、以滿足變革任務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新為目的的專業(yè)組織，并命名為“網(wǎng)絡(luò)狀的第二系統(tǒng)”。[4]我們將其簡稱為“網(wǎng)絡(luò)組織”。

邁克爾·富蘭指出，學(xué)校整體改進(jìn)要想成功，必須將教師個(gè)人的發(fā)展與學(xué)校專業(yè)團(tuán)體的發(fā)展結(jié)合起來，通過項(xiàng)目一致性來進(jìn)行組織整合。[5]網(wǎng)絡(luò)組織有利于激發(fā)每一位教師作為主體參與變革的自主性和創(chuàng)造力。變革一旦開啟，大量教師在作為學(xué)科組、教研組等部門成員的同時(shí)又走出這些部門，成為網(wǎng)絡(luò)組織的成員。

2. 網(wǎng)絡(luò)組織的主要特征

其一，戰(zhàn)略統(tǒng)籌與決策去中心化、分散化并存。為了實(shí)現(xiàn)整體變革，學(xué)校會(huì)確立清晰的變革理念和目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)全體教師的引領(lǐng)。教師自覺參與網(wǎng)絡(luò)組織的工作，并將自己和網(wǎng)絡(luò)組織的行動(dòng)統(tǒng)籌于學(xué)校戰(zhàn)略之中。同時(shí)，作為承擔(dān)改革任務(wù)的網(wǎng)絡(luò)組織獲得了校長的充分授權(quán)，所有成員能夠及時(shí)對(duì)教育教學(xué)中的具體問題進(jìn)行決策。每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織都這樣運(yùn)行，形成了分散化的決策中心，帶來彌漫全校的變革活力。

其二，網(wǎng)絡(luò)組織小型化與各網(wǎng)絡(luò)組織的橫向連接并存。網(wǎng)絡(luò)組織是一種小型化組織，每一個(gè)網(wǎng)絡(luò)組織的成員不會(huì)太多。變革型學(xué)校的經(jīng)驗(yàn)表明，10人左右為宜，人數(shù)少，行動(dòng)靈活，人員容易聚齊，提高了組織的行動(dòng)效率。同時(shí)，開展課程整合、跨學(xué)科學(xué)習(xí)等探索，要求教師參加不同的網(wǎng)絡(luò)組織，服務(wù)不同網(wǎng)絡(luò)組織的業(yè)務(wù)需要。因此各個(gè)組織之間不是彼此分隔而是存在任務(wù)、人員等橫向連接，按照常態(tài)化、平面化和多點(diǎn)化方式運(yùn)作，是一種網(wǎng)絡(luò)狀的組織結(jié)構(gòu)。

其三，教師成為網(wǎng)絡(luò)組織主體與網(wǎng)絡(luò)組織的高度專業(yè)化導(dǎo)向相整合。扁平化將改革重點(diǎn)放在機(jī)構(gòu)和部門調(diào)整上，但網(wǎng)絡(luò)組織則突出教師主體，依據(jù)他們的變革意愿、能力和行動(dòng)方式等組建非行政的專業(yè)導(dǎo)向的組織，體現(xiàn)了“教師領(lǐng)導(dǎo)力”的內(nèi)涵。網(wǎng)絡(luò)組織的主持人不再是某個(gè)按科層級(jí)別任命的人，而是教師自己。教師作為專業(yè)人員，其特長、志趣和工作本身與網(wǎng)絡(luò)組織的強(qiáng)專業(yè)導(dǎo)向相整合。組織內(nèi)主持人和成員的角色關(guān)系體現(xiàn)的是專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特征及自主的行動(dòng)方式。所有成員基于相同的目標(biāo)，在行動(dòng)中彼此信賴、激勵(lì)和支持。與傳統(tǒng)科層組織結(jié)構(gòu)相比，這種組織結(jié)構(gòu)中教師有如下不同表現(xiàn)（見表1）。

我們可以看出，二者存在“管理驅(qū)動(dòng)”和“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的差異。正如科特所言：“地球上所有成功的組織都經(jīng)歷了一個(gè)非常相似的生命周期。在開始的時(shí)候，組織類似于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，像一個(gè)由太陽、行星、月亮以及衛(wèi)星組成的系統(tǒng)。創(chuàng)始人處于中心位置，其他人各自以主人翁狀態(tài)在各個(gè)節(jié)點(diǎn)上自轉(zhuǎn)。所謂的行動(dòng)，即是在一個(gè)共同的愿景之下，大家一起尋找機(jī)會(huì)，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，自我激勵(lì)，敏捷行動(dòng)?！盵6]這表達(dá)了網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)轉(zhuǎn)的特征。

三、“雙元驅(qū)動(dòng)型”組織結(jié)構(gòu)的形成

網(wǎng)絡(luò)組織不是以與科層組織對(duì)立的姿態(tài)出現(xiàn)的。實(shí)際上，已有的變革型學(xué)校案例表明，兩種組織能夠有效實(shí)現(xiàn)對(duì)接與融合，形成一種新的學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，我們稱之為“雙元驅(qū)動(dòng)型”組織結(jié)構(gòu)。

1. 通過文化和制度促進(jìn)兩種組織的融合

科層組織與網(wǎng)絡(luò)組織在多方面都有著顯著不同（見表2）。但正是因?yàn)檫@些差異，二者才有彼此合作、建立“雙元驅(qū)動(dòng)型”組織結(jié)構(gòu)的可能性?！半p元驅(qū)動(dòng)型”組織結(jié)構(gòu)的形成機(jī)制主要來自以下幾個(gè)方面。

其一，學(xué)校整體變革是愿景驅(qū)動(dòng)的變革。變革型學(xué)校的愿景、目標(biāo)和價(jià)值觀等構(gòu)成的文化體系，能夠讓所有成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的方向感和使命感，形成變革共識(shí)，從而實(shí)現(xiàn)組織文化的良性升級(jí)。這樣科層組織和網(wǎng)絡(luò)組織就建立了實(shí)現(xiàn)對(duì)接、相互配合乃至彼此融合的基礎(chǔ)。在學(xué)校文化驅(qū)動(dòng)下，每一個(gè)科層組織管理者積極為網(wǎng)絡(luò)組織服務(wù)，學(xué)會(huì)了和教師協(xié)商而不是靠命令行事；教師也不再抱怨干部而是產(chǎn)生更多的理解和包容。在任務(wù)驅(qū)動(dòng)下，每個(gè)人都遵守專業(yè)規(guī)則，為達(dá)成目標(biāo)而合作。在這種組織氛圍中，學(xué)校每一個(gè)成員的領(lǐng)導(dǎo)潛能都有機(jī)會(huì)得到釋放，大家都積極找問題，主動(dòng)尋找外部信息和資源，深度反思，提升自己的變革能力。

其二，學(xué)校向網(wǎng)絡(luò)組織傾斜的激勵(lì)制度。這一制度讓每一個(gè)學(xué)校成員都能夠理解校長對(duì)變革的渴望，教師清晰地知道自己付出所能得到的回報(bào)因而更加積極進(jìn)??；科層管理部門成員認(rèn)同這一政策，能夠有效平衡自己與其他成員、與學(xué)校發(fā)展的關(guān)系，建立比較好的心理預(yù)期。有校長認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)組織的工作具有闖關(guān)性質(zhì)，學(xué)校必須優(yōu)先提供資源，如更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、評(píng)優(yōu)評(píng)先以及職稱評(píng)聘上的傾斜等，教師在網(wǎng)絡(luò)組織里更容易成人成事、成名成家。中層干部之所以認(rèn)同這些政策，因?yàn)樗约阂彩强赡艿氖芤嬲?。一方面，他們能夠參與網(wǎng)絡(luò)組織工作，獲得專業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)；另一方面，今后可以從干部崗位重新回到教師崗位。那些優(yōu)秀教師出身的干部對(duì)此就有所期待。這樣，兩種組織能夠形成彼此理解、相互支持的關(guān)系。

2. 中層干部跨組織行動(dòng)是實(shí)現(xiàn)“雙元驅(qū)動(dòng)”的關(guān)鍵

在筆者的項(xiàng)目學(xué)校中，中層干部主要以三種方式在兩種組織間“跨界”行動(dòng)。第一，不加入網(wǎng)絡(luò)組織，但是在學(xué)校層面參與對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織業(yè)務(wù)的決策，增進(jìn)了對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織業(yè)務(wù)的理解程度，有效改變了中層干部以往“管”的視角，使他們能夠更好地理解網(wǎng)絡(luò)組織的工作性質(zhì)，并對(duì)其資源需求給予積極響應(yīng)。第二，作為網(wǎng)絡(luò)組織的主持人。第三，作為網(wǎng)絡(luò)組織的成員，這與他們的專業(yè)水平或該組織需要完成的目標(biāo)有關(guān)。第三種方式最多，換句話說，網(wǎng)絡(luò)組織的主持人更多是教師。

中層干部的“跨界”行動(dòng)，有助于兩種組織之間信息的流動(dòng)，增進(jìn)兩種組織成員之間的理解。有學(xué)校明確規(guī)定，無論在網(wǎng)絡(luò)組織中是哪種角色，中層干部都要充分發(fā)揮作用，為網(wǎng)絡(luò)組織提供資源支持和信息溝通等服務(wù)。他們不僅要承擔(dān)原來部門的管理職責(zé)，還要在網(wǎng)絡(luò)組織里放下“管理者”身段，體現(xiàn)平等的專業(yè)身份；他們不僅要將管理工作服務(wù)于網(wǎng)絡(luò)組織需要，還要將網(wǎng)絡(luò)組織的成果帶到相關(guān)管理部門和學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者那里，進(jìn)行宣傳和推廣，促成成果的應(yīng)用。

得益于這種“跨界”行動(dòng)，中層干部實(shí)現(xiàn)了對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的具身性理解，更容易從專業(yè)立場和教師角度來理解和解決問題。兩種組織不再彼此割裂，而是彼此連接、相互支持，形成“雙元驅(qū)動(dòng)型”組織結(jié)構(gòu)。

四、支持網(wǎng)絡(luò)組織發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力模式轉(zhuǎn)型

網(wǎng)絡(luò)組織具有教師作為組織主體、專業(yè)導(dǎo)向和自主決策等特征，解決了科層組織結(jié)構(gòu)難以激發(fā)的學(xué)校變革動(dòng)力問題。網(wǎng)絡(luò)組織的產(chǎn)生、發(fā)展和實(shí)踐表明，學(xué)校變革首先要做的不是套用某個(gè)變革模型，而是要通過變革學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，提高全體教師參與變革的意愿和能力。

1. 實(shí)現(xiàn)教師領(lǐng)導(dǎo)力是網(wǎng)絡(luò)組織發(fā)展的核心理念

20世紀(jì)80年代，全球?qū)W校改進(jìn)運(yùn)動(dòng)進(jìn)入學(xué)校改進(jìn)新階段后，很多學(xué)者如古德萊得對(duì)美國不同地區(qū)的學(xué)校改進(jìn)工作觀察后認(rèn)為學(xué)校改進(jìn)的效果并不明顯，他在1975年就提出了“學(xué)校變革（school change）”的概念，[7]以表明學(xué)校改進(jìn)需要更關(guān)注學(xué)校內(nèi)部的力量。20多年以后，他比較了“學(xué)校變革”與“學(xué)校改革（school reform）”，進(jìn)一步明確了教師在學(xué)校變革中的重要性。[8]

相關(guān)研究表明，教師領(lǐng)導(dǎo)角色包括如下三種類型：[9]一是班主任角色，他們的工作像傳統(tǒng)的“經(jīng)理”一樣；二是課程專家或教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者，這讓教師可以在日常工作中建立領(lǐng)導(dǎo)力；三是重新設(shè)計(jì)者（教育創(chuàng)新者）或文化變革者。我國學(xué)校網(wǎng)絡(luò)組織的發(fā)展表明，教師的第三種角色更符合學(xué)校變革的要求，也表明了教師領(lǐng)導(dǎo)力概念的內(nèi)涵：教師不是學(xué)校變革的被動(dòng)執(zhí)行者，而是主動(dòng)發(fā)起者、自主決策者和理性反思者；學(xué)生的成就和學(xué)校發(fā)展情況與教師絕對(duì)相關(guān)。北京市在2009年就明確提出，“使廣大教師盡快地從單純的課程執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)檎n程開發(fā)者”。[10]類似政策推動(dòng)著我國各地變革型學(xué)校網(wǎng)絡(luò)組織的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)組織成為實(shí)現(xiàn)教師領(lǐng)導(dǎo)力的典型組織形態(tài)。

2. 學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力模式保障了教師領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)現(xiàn)

然而，我們要認(rèn)識(shí)到，教師領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)現(xiàn)是居于中間位置的校長領(lǐng)導(dǎo)力模式轉(zhuǎn)型的結(jié)果；只有通過整合“教師領(lǐng)導(dǎo)力”與“校長領(lǐng)導(dǎo)力”形成更為強(qiáng)大的“學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力”，才能保障教師領(lǐng)導(dǎo)力的有效實(shí)現(xiàn)。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力分析框架包括以下內(nèi)容：“注重課程和教學(xué)；良好的溝通和內(nèi)外關(guān)系；塑造包括信任和協(xié)作的組織文化；確定并維持學(xué)校的愿景和使命；頻繁的反饋和認(rèn)可；雇傭和留住合格的教師，并對(duì)他們的專業(yè)發(fā)展進(jìn)行投資?！盵11]這一框架表明，教師是學(xué)校變革事務(wù)的參與者和領(lǐng)導(dǎo)者，他們?cè)趯W(xué)校組織結(jié)構(gòu)和組織文化的變革中發(fā)揮著重要作用。

在學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力模式下，校長首先要認(rèn)識(shí)到，只有校長領(lǐng)導(dǎo)力是不夠的，他必須將自己從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者。他不能只是發(fā)布命令并坐在辦公室等結(jié)果，而必須“下場”和老師們一起研究課程開發(fā)，改進(jìn)教學(xué)和評(píng)價(jià)體系；他不能習(xí)慣于科層組織具有的確定性，按既有規(guī)定行事，而必須采用領(lǐng)導(dǎo)力工具去發(fā)現(xiàn)變革問題，確認(rèn)變革方向，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖破慣性阻礙；他必須站在教師中間，而不是站在教師身后。

其次，校長還必須認(rèn)識(shí)到，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力意味著每個(gè)人都具有領(lǐng)導(dǎo)力，他必須動(dòng)員他人為共同的目標(biāo)奮斗，以成就學(xué)校的卓越。因此，他要花大量的時(shí)間精力來培養(yǎng)所有教師的領(lǐng)導(dǎo)力，這本身就是校長領(lǐng)導(dǎo)力的新內(nèi)涵。通過發(fā)展網(wǎng)絡(luò)組織，校長能夠有效激發(fā)教師們的領(lǐng)導(dǎo)力，讓教師始終處于自覺行動(dòng)、隨時(shí)參與的良好狀態(tài)。

學(xué)校組織結(jié)構(gòu)變革是一項(xiàng)持續(xù)性的工作。網(wǎng)絡(luò)組織承載了教師在學(xué)校變革中的價(jià)值。進(jìn)入新階段的課程改革要求教師必須轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)生學(xué)習(xí)的對(duì)話者和共創(chuàng)者，表明政策支持發(fā)展教師領(lǐng)導(dǎo)力的觀念。因此，以教師為中心的組織結(jié)構(gòu)變革是未來的重要趨勢。這就要求學(xué)校注重提升教師領(lǐng)導(dǎo)力，豐富校長領(lǐng)導(dǎo)力的新內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)力模式的轉(zhuǎn)型，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)組織，形成“雙元驅(qū)動(dòng)型”學(xué)校組織結(jié)構(gòu)，從而更好地服務(wù)于學(xué)校深入和可持續(xù)的變革。

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（編輯 崔若峰）