公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)探討

摘要：公立醫(yī)院為了積極響應(yīng)國(guó)家“過緊日子”的號(hào)召，就必須努力提升運(yùn)營(yíng)管理水平，通過開展經(jīng)濟(jì)管理年活動(dòng)、深化全面預(yù)算管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制、提高成本核算能力、提升運(yùn)營(yíng)管理水平等方式，推動(dòng)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。如何提質(zhì)增效、降本控費(fèi)，在堅(jiān)持公益性前提下構(gòu)建運(yùn)營(yíng)管理體系，是當(dāng)前公立醫(yī)院穩(wěn)步發(fā)展亟待解決的問題。

關(guān)鍵詞：運(yùn)營(yíng)管理；體系建設(shè)；措施

隨著醫(yī)改不斷深化，公立醫(yī)院“國(guó)家三級(jí)醫(yī)院績(jī)效考核”指揮棒的發(fā)力，醫(yī)保支付方式的改革，公立醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)調(diào)整、學(xué)科建設(shè)、基建發(fā)展、新技術(shù)開發(fā)等壓力不斷增加，改變管理模式和運(yùn)行方式勢(shì)在必行。目前，很多公立醫(yī)院依然重臨床服務(wù)、輕運(yùn)營(yíng)管理，重資源獲取、輕資源配置，醫(yī)院持續(xù)良性運(yùn)營(yíng)面臨挑戰(zhàn)，這就需要公立醫(yī)院提高精細(xì)化管里水平，徹底從粗放式管理模式向精細(xì)化管理模式轉(zhuǎn)變，不斷提升醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理效益。

一、公立醫(yī)院加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)的必要性

過去，公立醫(yī)院運(yùn)行效率較低，管理模式亟須改變。公立醫(yī)院粗放式管理、規(guī)范化程度不夠，內(nèi)部機(jī)構(gòu)冗雜，導(dǎo)致運(yùn)行效率低下。醫(yī)院的相關(guān)政策與要求無法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展，精細(xì)化管理水平有待提高。成本意識(shí)整體不強(qiáng)，缺乏積極推進(jìn)提質(zhì)增效、降本控費(fèi)的有力舉措。管理模式亟須轉(zhuǎn)變，以保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

橫向聯(lián)合各科室做到協(xié)同與分享。改善病人就醫(yī)體驗(yàn)，持續(xù)提升治病救人的能力，是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的必然要求，這就要求臨床各科室加強(qiáng)有效的協(xié)作溝通，管理部門要充分利用醫(yī)院內(nèi)部發(fā)展政策，主動(dòng)協(xié)調(diào)科室之間的矛盾沖突。

二、公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)存在的主要問題

（一）醫(yī)院管理組織架構(gòu)單一

大多數(shù)醫(yī)院是垂直管理結(jié)構(gòu)，各個(gè)職能部門只熟悉本部門的業(yè)務(wù)內(nèi)容，各個(gè)分管領(lǐng)導(dǎo)也只站在自己分管的領(lǐng)域思考問題，導(dǎo)致職能部門各自為政，缺乏溝通。

（二）存在重業(yè)務(wù)輕運(yùn)營(yíng)的情況

醫(yī)院管理者高度重視醫(yī)療質(zhì)量安全專業(yè)化的質(zhì)量控制、標(biāo)準(zhǔn)化的診療服務(wù)，而不太重視運(yùn)營(yíng)管理、資源運(yùn)行效率等方面。如何發(fā)揮人、財(cái)、物的使用價(jià)值，如何避免醫(yī)療資源配置的無效投入和重復(fù)投入，這些都需要醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理部門協(xié)調(diào)聯(lián)合，協(xié)同和分享管理經(jīng)驗(yàn)，為管理決策提供有效的參考。

（三）信息化建設(shè)不夠完善

目前，公立醫(yī)院普遍存在單個(gè)信息系統(tǒng)較齊全，但缺少完整的信息共享體系。比如，一些醫(yī)院有HIS系統(tǒng)、會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、工資管理系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)等，但這些系統(tǒng)都獨(dú)立設(shè)置，無法互聯(lián)互通，容易形成“信息孤島”。

財(cái)務(wù)管理體系薄弱。成本管理制度不完整，流于形式，僅停留在數(shù)據(jù)分析層面，沒有結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展要求提供有效建議；醫(yī)院預(yù)算管理意識(shí)薄弱，未建立健全預(yù)算管理體系，無法有效把預(yù)算管理與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有機(jī)結(jié)合，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

運(yùn)營(yíng)管理人員的隊(duì)伍建設(shè)有待加強(qiáng)。專職管理人員配備不均衡，專業(yè)能力水平層次不齊，人才培養(yǎng)機(jī)制不完善。醫(yī)院沒有注重這部分人才的發(fā)掘與培養(yǎng)。

三、公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)的關(guān)鍵要素

（一）全面預(yù)算管理

《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的指導(dǎo)意見》（國(guó)衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕27號(hào)）中明確將“全面預(yù)算管理”界定為運(yùn)營(yíng)管理的“雙核心”之一。公立醫(yī)院從戰(zhàn)略層面對(duì)人、財(cái)、物、技等資源進(jìn)行合理配置、使用與評(píng)價(jià)，進(jìn)而促進(jìn)精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。全面預(yù)算管理從預(yù)算編制、下達(dá)，到預(yù)算執(zhí)行情況分析，再到預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)的全過程與運(yùn)營(yíng)管理所要求的資源配置、使用與評(píng)價(jià)的管理過程相一致，全面預(yù)算管理作為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的核心，解決了資源如何配置的問題，由此也成為運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)的起點(diǎn)與重要工具。

（二）內(nèi)部控制

內(nèi)部控制的核心圍繞著運(yùn)營(yíng)管理而展開。運(yùn)營(yíng)管理是強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)的有機(jī)融合，是業(yè)財(cái)融合問題。而內(nèi)部控制恰好是解決業(yè)財(cái)融合問題的重要工具，運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)的關(guān)鍵是借助新技術(shù)賦能，優(yōu)化運(yùn)營(yíng)管理流程和崗位，以提升管理效能。

（三）成本管理

目前，公立醫(yī)院的收支規(guī)模不斷擴(kuò)大，醫(yī)教研防等業(yè)務(wù)活動(dòng)、預(yù)算資金資產(chǎn)成本管理等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、人財(cái)物技術(shù)等資源配置活動(dòng)愈加復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力逐漸加大，如何在堅(jiān)持公益性、保障醫(yī)療質(zhì)量的前提下，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院持續(xù)良好運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須通過精細(xì)化成本管理來實(shí)現(xiàn)成本降低，進(jìn)而防范或化解醫(yī)院的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。從科室成本到項(xiàng)目成本，再到單病種成本、DRG/DIP成本，成本管理始終圍繞著精細(xì)化管理的核心，不斷細(xì)化成本核算的項(xiàng)目，促進(jìn)成本分析和決策支持的實(shí)用性。

（四）績(jī)效管理

三級(jí)公立醫(yī)院國(guó)考指標(biāo)作為綜合性指標(biāo)，涵蓋了醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)營(yíng)效率、持續(xù)發(fā)展、滿意度評(píng)價(jià)等四個(gè)維度，是公立醫(yī)院如何高質(zhì)量發(fā)展的指揮棒及政策導(dǎo)向。其中，運(yùn)營(yíng)效率作為公立醫(yī)院精細(xì)化與科學(xué)管理的衡量，直接影響著醫(yī)療質(zhì)量、患者滿意度，以及醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。但整體而言，醫(yī)院績(jī)效管理多以國(guó)家監(jiān)控的指標(biāo)為導(dǎo)向開展，如何將國(guó)考指標(biāo)的“達(dá)標(biāo)”要求嵌入運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中并實(shí)現(xiàn)一體化建設(shè)，是當(dāng)前各大醫(yī)院亟須解決的問題。

（五）數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)

在高質(zhì)量發(fā)展的要求下，公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)要建立以患者為核心，與運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)中心驅(qū)動(dòng)的內(nèi)部醫(yī)療與外部醫(yī)保、醫(yī)藥的“三醫(yī)聯(lián)動(dòng)”。通過運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)中心（ODR）的構(gòu)建實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、業(yè)務(wù)邏輯的統(tǒng)一，進(jìn)而對(duì)資源的配置、使用、評(píng)價(jià)提供決策依據(jù)。

（六）技術(shù)賦能

運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)最終要通過系統(tǒng)建設(shè)予以落地，這就離不開新技術(shù)的賦能。通過醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，促進(jìn)實(shí)物流、資金流、業(yè)務(wù)流、信息流四流合一；加強(qiáng)各個(gè)信息系統(tǒng)的有效對(duì)接，促進(jìn)互聯(lián)互通，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)融合，確保各類數(shù)據(jù)信息的規(guī)范性、完整性和有效性，支撐運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析、評(píng)價(jià)、監(jiān)控等利用。

從運(yùn)營(yíng)管理體系建設(shè)的方法論來看，技術(shù)賦能作為保障措施，必須在上述內(nèi)容已經(jīng)牢固的基礎(chǔ)上開展，即以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)，以內(nèi)部控制建設(shè)為根基，以管理工具應(yīng)用為手段（全面預(yù)算管理、績(jī)效管理），以決策支持為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)/運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)的有機(jī)融合，最終為業(yè)務(wù)決策/資源配置

決策賦能。

四、公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系的建立

公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理應(yīng)牢牢把握發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)遇期，不斷積累應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)的工作經(jīng)驗(yàn)，全面深化改革開放，加快構(gòu)建財(cái)務(wù)新發(fā)展格局，運(yùn)用新技術(shù)、實(shí)現(xiàn)新突破，助推醫(yī)院改革與發(fā)展邁上新臺(tái)階。

（一）建立健全醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理組織體系

第一，成立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)，由院長(zhǎng)牽頭負(fù)責(zé)，主持運(yùn)營(yíng)管理工作，宣傳運(yùn)營(yíng)管理的重要性。第二，總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)管醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理日常工作。第三，配備運(yùn)營(yíng)管理專人，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。第四，運(yùn)營(yíng)管理專人對(duì)其所負(fù)責(zé)的科室進(jìn)行摸底清查，針對(duì)主要問題開展調(diào)研，提出優(yōu)化建議。第五，運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)整理、梳理反饋的問題，加強(qiáng)可操作性研究，研究解決方案，并將其落實(shí)到位。

（二）提升醫(yī)院財(cái)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展

經(jīng)濟(jì)管理是醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。逐步將醫(yī)院財(cái)務(wù)的運(yùn)行模式向更高質(zhì)量的精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，提高服務(wù)效率；資源配置從注重物質(zhì)要素轉(zhuǎn)向更加注重人才技術(shù)要素，提高醫(yī)務(wù)人員待遇。建立精細(xì)化管理體系，實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，提高醫(yī)療服務(wù)收入占醫(yī)療收入的比例，有效應(yīng)對(duì)藥品零加成、耗材零加成及醫(yī)保付費(fèi)改革等對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)帶來的挑戰(zhàn)。降低萬元收入能耗支出，積極開源與挖潛，盤活存量資產(chǎn)，優(yōu)化支出結(jié)構(gòu)，嚴(yán)把預(yù)算支出關(guān)口和成本核算的精細(xì)化管理，強(qiáng)化重點(diǎn)項(xiàng)目和剛性支出保障。

（三）健全運(yùn)營(yíng)管理體系

整合醫(yī)療、教學(xué)、科研等業(yè)務(wù)系統(tǒng)和人、財(cái)、物等資源系統(tǒng)，建立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理決策支持系統(tǒng)，推動(dòng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化。監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)科室成本產(chǎn)出、醫(yī)生績(jī)效等，引導(dǎo)醫(yī)院回歸功能定位，提高效率、節(jié)約費(fèi)用，減輕患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)。逐步將科室成本核算到病種成本，甚至DRG成本，在確保質(zhì)量安全的前提下，實(shí)現(xiàn)成本最優(yōu)化，獲得合理的收益。

（四）促進(jìn)業(yè)財(cái)融合發(fā)展

推動(dòng)醫(yī)院核心業(yè)務(wù)工作與財(cái)務(wù)管理工作深度融合，不斷推進(jìn)財(cái)務(wù)機(jī)制改革創(chuàng)新，提升財(cái)務(wù)工作服務(wù)臨床發(fā)展的效能；堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展和內(nèi)涵建設(shè)，通過完善管理制度、再造業(yè)務(wù)流程、優(yōu)化資源配置、強(qiáng)化分析評(píng)價(jià)等管理手段，將財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)化為價(jià)值創(chuàng)造，有效提升財(cái)務(wù)管理效益和投入產(chǎn)出效率。

（五）發(fā)揮財(cái)務(wù)信息化管理手段

有效整合預(yù)算、績(jī)效、成本、資產(chǎn)、內(nèi)控等信息系統(tǒng)，建立一體化財(cái)務(wù)信息平臺(tái)， 促使醫(yī)院實(shí)現(xiàn)物流、資金流、業(yè)務(wù)流、信息流的有效對(duì)接，通過信息快速傳遞和共享，確保各類數(shù)據(jù)信息的規(guī)范性、完整性和有效性，發(fā)揮信息化系統(tǒng)在推動(dòng)醫(yī)院醫(yī)改和促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)方面的重要支撐作用。

（六）重視人才梯隊(duì)培養(yǎng)

積極參加國(guó)家、省、市衛(wèi)健委組織的經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)管理培訓(xùn)、專家研討會(huì)、公立醫(yī)院提質(zhì)增效大會(huì)、人才儲(chǔ)備培訓(xùn)班等，全面提升內(nèi)控體系建設(shè)，加強(qiáng)輪崗、繼續(xù)教育，努力為醫(yī)院培養(yǎng)一支政治素養(yǎng)過硬、專業(yè)基礎(chǔ)扎實(shí)、業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)良、隊(duì)伍結(jié)構(gòu)合理的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍和經(jīng)濟(jì)管理隊(duì)伍，不斷提升財(cái)務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)管理水平，為醫(yī)院發(fā)展提供人力和智力支持。

五、具體措施

新情況、新問題、新挑戰(zhàn)、新機(jī)遇要求財(cái)務(wù)嚴(yán)謹(jǐn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不斷健全完善、有效實(shí)施，要求財(cái)務(wù)管理部門積極轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新管理、改進(jìn)方法，扎實(shí)推進(jìn)財(cái)務(wù)改革與發(fā)展各項(xiàng)工作，把握好醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的優(yōu)先發(fā)展與協(xié)調(diào)平衡、整體推進(jìn)與重點(diǎn)突破，不斷提高運(yùn)營(yíng)管理水平。

（一）實(shí)施全面化、精細(xì)化預(yù)算管理

建立預(yù)算執(zhí)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和預(yù)警機(jī)制。分析預(yù)算項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度，反饋預(yù)算偏離或異常情況，及時(shí)糾偏，提高預(yù)算執(zhí)行效率，保證醫(yī)院全面預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（二）不斷深化內(nèi)控建設(shè)，加強(qiáng)信息化手段的運(yùn)用

完善內(nèi)部控制制度和管理辦法，落實(shí)工作計(jì)劃，劃分責(zé)任清單，以提升質(zhì)量、提高效益為目標(biāo)，增強(qiáng)全員執(zhí)行制度和重視內(nèi)控的意識(shí)，有效控制醫(yī)院運(yùn)營(yíng)合法合規(guī)，確保落實(shí)到位。

通過編制內(nèi)控手冊(cè)，梳理崗位流程，明確業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理分析、確定風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施、進(jìn)一步修訂制度、組織貫徹執(zhí)行；加強(qiáng)項(xiàng)目資金專項(xiàng)管理控制，建立健全專項(xiàng)資金的審核、審批、做賬、對(duì)賬全流程管理；開通醫(yī)院多支付渠道，完善對(duì)賬功能。充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的指導(dǎo)性作用，全面管控經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，較好地完成醫(yī)院運(yùn)行目標(biāo)。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)資源統(tǒng)籌，保障重點(diǎn)支出

專人定期做運(yùn)營(yíng)分析，研究財(cái)稅政策及多種融資，提前做好用款計(jì)劃，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展提供決策依據(jù)。

（四）持續(xù)提升服務(wù)理念，規(guī)范價(jià)格管理

制定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理方面的檢查制度及標(biāo)準(zhǔn)，組織多部門對(duì)物價(jià)收費(fèi)、合理用藥、二級(jí)庫管理、高值耗材、醫(yī)療行為、內(nèi)控管理、預(yù)算執(zhí)行等方面進(jìn)行聯(lián)合檢查，提出建議及改進(jìn)措施，并督促整改落實(shí)到位。

（五）加強(qiáng)成本運(yùn)營(yíng)管理

公立醫(yī)院運(yùn)用信息化手段提升職工的成本管控意識(shí)和運(yùn)營(yíng)管理意識(shí)，不斷挖掘內(nèi)部潛力，調(diào)整醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)；強(qiáng)化業(yè)財(cái)融合，分析床位、人員、設(shè)備等資源使用效率，結(jié)合各項(xiàng)業(yè)財(cái)指標(biāo)和主要病種分布情況，指導(dǎo)科室提升運(yùn)營(yíng)效率，經(jīng)濟(jì)論證大型醫(yī)療設(shè)備采購和醫(yī)用耗材準(zhǔn)入，考核已購入設(shè)備的成本、收益、回收期、使用期限等內(nèi)容，提高資源配置分析與管理水平。

（六）全面落實(shí)“過緊日子”要求

嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)開支標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)調(diào)整可暫緩實(shí)施的項(xiàng)目用途，加快使用可統(tǒng)籌整合的資金，切實(shí)提高財(cái)務(wù)資金配置效率；優(yōu)化財(cái)務(wù)支出結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格審核新增財(cái)務(wù)支出，深入挖掘節(jié)支潛力；堅(jiān)持開源節(jié)流，盤活存量，用好增量。優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)和方式，有力保障醫(yī)院經(jīng)營(yíng)發(fā)展需求，特別是重點(diǎn)項(xiàng)目支出得到有效的保障。通過拓展多元化融資渠道、爭(zhēng)取融資優(yōu)惠政策籌措資金，為醫(yī)院籌集資金；加強(qiáng)應(yīng)付賬款的綜合分析，降低負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和運(yùn)行效率。

六、結(jié)語

綜上所述，隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，國(guó)家對(duì)公立醫(yī)院的考核越來越全面，改革的壓力也越來越大，促使醫(yī)院不斷改革。而醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系的建立將是改革路上的有利工具，醫(yī)院可以從組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)、信息系統(tǒng)搭建、財(cái)務(wù)管理體系完善等方面著手，重視醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理，提升經(jīng)濟(jì)效益，助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：王鈺娟（1985），女，江西省上饒市人，碩士，高級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向?yàn)獒t(yī)院財(cái)務(wù)管理。