中小企業(yè)業(yè)財融合的相關(guān)問題及改進策略探討

古平

摘要：在金融市場波動加劇、氣候變化持續(xù)威脅下，全球經(jīng)濟可能正面臨著二戰(zhàn)以來的最大考驗。全球化貿(mào)易、貨幣及資本市場已從單邊國家主導(dǎo)進入到多邊的局面。在全球經(jīng)濟大變局如此形勢下，世界整體經(jīng)濟進入低速增長階段。而中國的經(jīng)濟已經(jīng)進入“新常態(tài)”，企業(yè)的管理必須發(fā)生轉(zhuǎn)變，誰先一步感知并適應(yīng)市場，誰就贏得市場，獲得生存空間，否則企業(yè)只能被無情地淘汰?；诖?，越來越多的企業(yè)將內(nèi)部財務(wù)管理和業(yè)務(wù)相互結(jié)合，形成業(yè)財融合的一種企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新策略，強有力地突破經(jīng)營和財務(wù)的邊界，使企業(yè)將得到更加合理的優(yōu)化配置，從而實現(xiàn)更好的經(jīng)濟與社會效益。本文通過分析企業(yè)業(yè)財融合的現(xiàn)狀，針對存在的問題提出有效的改進策略，以供大家思考。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；業(yè)財融合；改進策略

隨著市場經(jīng)濟體制改革的持續(xù)推進，經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)想要在瞬息萬變中把握住屬于自己的發(fā)展機會，就要對各項管理活動提更高的要求。作為民營企業(yè)中的廣大中小企業(yè)來說，相較于國企，企業(yè)規(guī)模較小，內(nèi)部組織體系不健全，抗風(fēng)險能力較弱；如果想要應(yīng)對市場競爭，就需要適時的進行戰(zhàn)略調(diào)整與結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，通過業(yè)財融合將財務(wù)管理融入企業(yè)的各環(huán)節(jié)，改變自身的思維模式。但從目前民營企業(yè)開展的業(yè)財融合實踐來看，其內(nèi)部還存在一定的問題，本文針對民營企業(yè)中的中小企業(yè)業(yè)財融合的問題進行分析，并探討業(yè)財融合實現(xiàn)的方法，流程，幫助企業(yè)的財務(wù)工作實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與升級，幫助企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)的有效融合。

一、企業(yè)業(yè)財融合的定義與必要性分析

業(yè)財融合簡單位來說就是財務(wù)和業(yè)務(wù)工作的融合，財務(wù)人員不再僅僅處理財務(wù)事項，而是在了解財務(wù)管理目標(biāo)的基礎(chǔ)上，全面深入的了解企業(yè)運營狀態(tài)，為業(yè)務(wù)工作的各方面提供支持，達到優(yōu)化配置資金、資源；讓業(yè)務(wù)為財務(wù)的數(shù)據(jù)提供反饋，通過收集有價值的數(shù)據(jù)，為企業(yè)管理層的決策提供科學(xué)性的支持，促使企業(yè)增加整體效益，達成價值更大化的目標(biāo)。

對于財務(wù)管理來說，業(yè)財融合提升了管理價值理念，將財務(wù)管理的價值與業(yè)務(wù)活動整合，在很大程度拓寬了財務(wù)管理的價值，打破了以單一核算為主的管理模式，實現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級；業(yè)財融合能夠打通企業(yè)內(nèi)部信息交流壁壘，實現(xiàn)信息高效便捷的傳遞，強化財務(wù)風(fēng)險的防控，最大限度地幫助企業(yè)避免風(fēng)險和減少風(fēng)險帶來的負(fù)面影響。業(yè)務(wù)融合有助于企業(yè)成本控制，通過業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度交融，大大提高了運營效率，且更快反應(yīng)發(fā)現(xiàn)成本問題，實現(xiàn)及時的調(diào)整，從而達到成本的持續(xù)優(yōu)化，為中小企業(yè)實現(xiàn)多種創(chuàng)收。

二、企業(yè)實施業(yè)財融合存在的問題分析

（一）欠缺業(yè)財融合意識、溝通不暢

由于中小企業(yè)本身的規(guī)模較小，資金本身就短缺，創(chuàng)業(yè)者本身文化及管理素質(zhì)就參差不齊，缺乏全局觀，局限于眼前小利。還有一部份中小企業(yè)雖有意識，但業(yè)財融合完成于老板層面，多數(shù)都要老板自己去分析總結(jié)，主要部門人員固守已見，流于形式并不能理解深入。長期以來，財務(wù)部門更加關(guān)注對風(fēng)險的控制和收益數(shù)據(jù)的管理，而業(yè)務(wù)部門更關(guān)注企業(yè)營銷，兩者獨立運行，沒有融合點。總體來講，在思想上重視不夠；實踐中，溝通困難，應(yīng)用不夠廣泛。

（二）缺乏健全的管理制度與體系

業(yè)財融合是企業(yè)管理的創(chuàng)新模式，屬于管理中的大膽嘗試，雖然大家都意識到業(yè)財融合的必要性并開始運用業(yè)財融合的最新管理模式；但由于每個行業(yè)、每家企業(yè)都有其自身的情況和發(fā)展階段，絕不能照搬哪一家企業(yè)的成功模式，所以需要建立起適合自身的業(yè)財融合的相關(guān)管理制度。由于制度的不完善不健全，也導(dǎo)致對業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門在業(yè)財融合中的溝通，信息口徑等方面都沒有統(tǒng)一的職責(zé)要求，現(xiàn)實中，絕大多數(shù)企業(yè)都是邊做邊調(diào)整，未成系統(tǒng)，缺乏自省與復(fù)盤，常常制度嚴(yán)重滯后。

（三）缺少業(yè)財融合的考核機制

績效考核是引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門員工參與財務(wù)管理，財務(wù)部門員工深入業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)業(yè)財融合的重要手段，是業(yè)財融合推進過程中不可或缺的部份。但是，民營企業(yè)普通為中小企業(yè)，內(nèi)部管理本身就不夠完善，對此部分的績效考核更是缺乏，沒有結(jié)合員工業(yè)財融合中的表現(xiàn)制定相應(yīng)的考核指標(biāo)；一般情況下將業(yè)務(wù)與財務(wù)融合在一起，占主導(dǎo)地位的還是業(yè)務(wù)，所以仍然沿用原來的考核指標(biāo)，缺乏更為詳細(xì)的指標(biāo)考核體系，常常造成目標(biāo)不清楚相互之間都管但都不管的“扯皮”狀態(tài)。部分優(yōu)秀的人員又因為做了很多工作取得了很好的效果，但得不到公平的考核結(jié)果與激勵，長久以往從而失去持續(xù)繼續(xù)管理的動力，業(yè)財融合“名存實亡”，企業(yè)回歸到以前。

（四）缺乏業(yè)務(wù)融合的專業(yè)人才

人才建設(shè)是一個企業(yè)發(fā)展的靈魂，是中小企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。隨著業(yè)財融合的推進，企業(yè)對財務(wù)管理人才的需要也在發(fā)生轉(zhuǎn)變，越來越重視財務(wù)人員的綜合素質(zhì)。如果想要實現(xiàn)充分的業(yè)財融合，不僅要求財務(wù)人員自身要有過硬的財務(wù)管理專業(yè)知識，還需要深入業(yè)務(wù)部門具備良好的溝通能力去熟悉了解型業(yè)務(wù)內(nèi)容，透過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過其具備的良好財務(wù)分析能力能發(fā)現(xiàn)問題，提出問題的因果，通過較高的管理能力去制定出新的財務(wù)管理方案，從而協(xié)助改善避免問題與風(fēng)險的發(fā)生。由于中小企業(yè)重視度不夠，平臺與發(fā)展不夠持續(xù)穩(wěn)定，難以吸引與招聘到復(fù)合型的財務(wù)人才，人才成為實現(xiàn)業(yè)財融合的“大瓶頸”。

（五）缺少信息系統(tǒng)的支持

要想實現(xiàn)業(yè)財融合，必須要實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)部門信息高效傳遞共享。對于中小企業(yè)來說，由于規(guī)模資金原因，不能像大企業(yè)一樣什么都有對應(yīng)的系統(tǒng)，所以大部分都在延續(xù)紙質(zhì)內(nèi)容傳遞，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員需要進行多次的面談和交流，各自的核算、報表口徑都不統(tǒng)一，業(yè)務(wù)部門一般解決了流程上的審簽問題，而流程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)沒法收集，財務(wù)又以企業(yè)會計準(zhǔn)則相關(guān)規(guī)則進行核算，與實際經(jīng)營匹配性差；每個部門為了解決基本的信息收集分析，眾多小軟件紛紛上線，大家獨立運行，企業(yè)信息分散、孤島現(xiàn)象十分普遍，嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部信息的傳遞和共享，從而對信息利用分析造成阻礙，從而影響對業(yè)務(wù)經(jīng)濟活動的科學(xué)決策。

三、企業(yè)業(yè)財融合實施的措施建議

（一）強化全員業(yè)財融合的意識

業(yè)財融合應(yīng)用于中小企業(yè)的關(guān)鍵在于管理決策層的決心與支持。我們大多數(shù)的中小企業(yè)都是家族企業(yè)，往往都是“一支筆”老板的絕對控制企業(yè)。因此，要想建立業(yè)財融合的管理體系，并且落地到企業(yè)的各個部門各環(huán)節(jié)，就必須讓我們中高層都達成共識，意識到業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理不是相互矛盾的，不是僅僅依靠業(yè)務(wù)部門或者財務(wù)部門單一就可以實現(xiàn)的，而是必須要大家合力，建立業(yè)務(wù)與財務(wù)一體化的管理體系，讓業(yè)務(wù)與財務(wù)部門相互配合、協(xié)調(diào)發(fā)展，發(fā)揮“1+1大于2”的效應(yīng)，不斷加強決策層對實施業(yè)財融合的決心與信心，從而繼續(xù)鞏固加強從下而下體系的協(xié)同配合與執(zhí)行，讓業(yè)財融合的運營環(huán)境得到良好的發(fā)展。

（二）結(jié)合企業(yè)特點，找準(zhǔn)業(yè)務(wù)融合的戰(zhàn)略定位

清晰明確的目標(biāo)、合理可行的計劃是確保業(yè)財融合順利開展的前提條件。基于此，我們在制度目標(biāo)與計劃時，首先要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展進行匹配，對企業(yè)自身的主要業(yè)務(wù)范圍進行明確，對企業(yè)經(jīng)營項目的特點、經(jīng)營現(xiàn)狀、管理模式等進行充分的梳理與分析，基于分析制定出切合的業(yè)財融合開展計劃，實現(xiàn)分步走。細(xì)化各階段達成的效果，通過分段計劃不斷調(diào)整完善的目標(biāo)，確保業(yè)財融合發(fā)揮更好的效果，逐步分段也是讓大家對新管理模式有逐漸適應(yīng)、磨合的過程，益于人員平穩(wěn)過渡，流程與制度適時的匹配調(diào)整。

（三）構(gòu)建業(yè)財融合科學(xué)體系

通過企業(yè)特點分析，明確了目標(biāo)制定出可行的計劃，現(xiàn)在需要搭建好我們的業(yè)財融合的管理體系。通過事前規(guī)劃（預(yù)算管理）、事中控制（成本控制）、事后分析（預(yù)決算分析、考核評價、風(fēng)險評估）的體系運行，達到企業(yè)價值鏈管理推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展助力的目標(biāo)。

1.注重業(yè)財融合與預(yù)算管理相結(jié)合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)

預(yù)算管理是傳統(tǒng)財務(wù)管理的重要手段，同時也是業(yè)財融合的重要內(nèi)容?；谌骖A(yù)算管理，優(yōu)化預(yù)算編制流程。在預(yù)算編制階段，上下結(jié)合為核心，不同部門充分溝通配合，事前就掌握項目運行現(xiàn)狀及發(fā)展態(tài)勢，科學(xué)地確定不同部門不同情況下采用預(yù)算的方法，比如針對變化成本、利潤等與業(yè)務(wù)量密切的采取彈性預(yù)算，針對一些比較固定費用開支的采取增量預(yù)算，不常發(fā)生的變化較大的項目采用零基預(yù)算等，避免”一刀切“的編制，全員參與性的編制不僅是大大減少無效的工作量，更重要的是確保預(yù)算編制的合理性與可執(zhí)行性。

2.健全溝通，設(shè)置BP專崗，全面融入業(yè)務(wù)達到有效成本控制

要想建立真正有價值的業(yè)財溝通機制，設(shè)置財務(wù)BP崗位是很好的選擇。財務(wù)BP簡單來說就是財務(wù)部派出人員深入業(yè)務(wù)部門的專崗人員，主要職責(zé)為深入了解各品牌業(yè)務(wù)模式，對接業(yè)務(wù)與財務(wù)銜接工作；負(fù)責(zé)協(xié)助處理業(yè)務(wù)部門涉及財稅的相關(guān)工作；比如對供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)的分析與管控，降低主要環(huán)節(jié)成本。實行成本精細(xì)化管理，從采購采購的標(biāo)準(zhǔn)價格指導(dǎo)，生產(chǎn)的成本因素差異性的分析，甚至是細(xì)小的物流運輸成本因素分析等，對業(yè)務(wù)過程中產(chǎn)生的方方面面及時進行提醒與溝通，與業(yè)務(wù)部門共商解決方案，從而達到有效的成本控制。

3.制定完善業(yè)財融合相關(guān)管理制度

深入開展業(yè)財融合管理模式后，需要在融合中不斷總結(jié)、調(diào)整建立健全科學(xué)管理制度。完善的業(yè)財融合制度對于企業(yè)來說是非常重要的，有利于規(guī)范企業(yè)管理工作，而想要建立完善的業(yè)財融合制度是十分困難與復(fù)雜的事。一方面要建立科學(xué)的財務(wù)監(jiān)督體制與約束體制，明確規(guī)劃業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的工作職責(zé)與相應(yīng)的責(zé)任并落實到實際深入的業(yè)務(wù)工作中，規(guī)范其管理行為；另一方面高效利用通過業(yè)財融合達到的效益進行合理的管理與再分配，建立完善的激勵機制，充分調(diào)動員工的工作熱情，積極投入到業(yè)財融合的相關(guān)工作中去，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展助力。

4.優(yōu)化考核體系

實行業(yè)財融合的考核體系，首先要打破常規(guī)，充分考慮財務(wù)要求與業(yè)務(wù)需求，分解財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)如主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本等，非財務(wù)指標(biāo)如收入結(jié)構(gòu)，客戶滿意度等；通過設(shè)置多維度的業(yè)務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)考核，讓其考核更科學(xué)，更具實際指導(dǎo)意義，通過其指標(biāo)體系的趨于統(tǒng)一，實現(xiàn)對各責(zé)任主體的合理評價。

（四）培養(yǎng)復(fù)合型的人才

1.加強人才引進

企業(yè)通過招聘、推薦等方式引入既懂業(yè)務(wù)又懂財務(wù)的專業(yè)人員，也可通過內(nèi)部選撥：從業(yè)務(wù)中選取人員補充財務(wù)知識方式，也可以從財務(wù)中選取優(yōu)秀人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，通過內(nèi)部培養(yǎng)達到我們的業(yè)財融合專業(yè)人員要求，充實到關(guān)鍵崗位中，有效搭建業(yè)財融合的專業(yè)隊伍。

2.加強內(nèi)部培養(yǎng)，有效保持持續(xù)較強管理能力

可以通過專題講座、案例分析研討等形式，學(xué)習(xí)新的財務(wù)內(nèi)容與政策法規(guī)；可以通過實地勘察，模擬演練等形式，組織財務(wù)工作者深入公司業(yè)務(wù)各部門，學(xué)習(xí)了解業(yè)務(wù)運行過程，并將經(jīng)營意識貫徹到工作中去，提升參與項目管理，強化財務(wù)管理的能力；通過內(nèi)部培養(yǎng)，有效保持持續(xù)較強管理能力與后備人才。

（五）建立有效的業(yè)財融合信息系統(tǒng)

中小企業(yè)業(yè)財融合一大痛點在于實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的信息高效傳遞，共享共用。從現(xiàn)實來看，由于信息系統(tǒng)自建自開發(fā)需要投入的資金成本高，所以中小企業(yè)基本都是分年逐步引進一些第三方企業(yè)開發(fā)的信息系統(tǒng)來使用，由于分批采購，一是系統(tǒng)本身數(shù)據(jù)收集質(zhì)量參差不齊，二是由于采購價格原因，數(shù)據(jù)穩(wěn)定性尚存在問題。這樣一來，此類收集信息可能出現(xiàn)偏差導(dǎo)致實際利用度低，由于流程過于死板繁鎖，基層員工更加抗拒。

對中小企業(yè)而言，首先是從管理目標(biāo)、預(yù)算考核目標(biāo)出發(fā)制定出統(tǒng)一的核算數(shù)據(jù)口徑、時間口徑以及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的操作流程。簡單的不常發(fā)生的使用增加電子報表形式來匯總，如固定資產(chǎn)增加、融資項目；復(fù)雜業(yè)務(wù)量大的通過數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)進行聯(lián)動處理，如采購、銷售等主營內(nèi)容；對有條件的分模塊進行全流程系統(tǒng)打通；重要的不是表面實現(xiàn)系統(tǒng)集成化，重要的是要按規(guī)定流程執(zhí)行到位系統(tǒng)處理，得到準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)源；很多公司在執(zhí)行中就出現(xiàn)未按流程操作系統(tǒng)，造成數(shù)據(jù)的失真。

對分重點模塊上線的系統(tǒng)不單是實現(xiàn)數(shù)據(jù)的收集，還要進一步做好與預(yù)算考核指標(biāo)進行自動匹配與計算，讓目標(biāo)與實際對比完成自動化，構(gòu)建動態(tài)跟蹤預(yù)警機制，對過程予以實時監(jiān)控。當(dāng)預(yù)算執(zhí)行超出目標(biāo)范圍時，系統(tǒng)自動觸發(fā)預(yù)警信號。系統(tǒng)設(shè)置細(xì)化權(quán)限，通過有效的權(quán)限控制，形成不同層級適合的窗口報表看板，讓業(yè)務(wù)基礎(chǔ)層及時看到他們想要的數(shù)據(jù)，如銷售目標(biāo)實際對比表，促使他們可勁地往前沖掙業(yè)績；讓中高層看到問題與差異分析，不同層次的人聚在一起，多角度去看數(shù)據(jù)找問題，分析問題差異背面產(chǎn)生的原因，從各方面思考應(yīng)該怎么調(diào)整下一步的工作，從而達到我們最終的目的。

四、結(jié)束語

綜上所述，業(yè)財融合實現(xiàn)了從事后核算到實時服務(wù)的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了從人工分析到智能模型的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)了從財務(wù)視角到全局視角的轉(zhuǎn)變，因此業(yè)財融合成為企業(yè)先進管理的新模式，成為未來企業(yè)保持強有競爭力的武器。盡管中小企業(yè)在實施業(yè)財融合的過程還有很長的道路要走，但是如果要在競爭嚴(yán)峻的外面市場中獲得長足的發(fā)展，業(yè)財融合是必須要走下去的路，這是所有企業(yè)達成的共識。未來已來，我們已在當(dāng)下，讓我們沉下來，扎實搭好業(yè)財融合的管理體系，不斷充實我們的專業(yè)人才，加強持續(xù)對人員隊伍的培訓(xùn)，以保障業(yè)財融合真正滲透到企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

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