塞爾維亞工程項(xiàng)目屬地分包系統(tǒng)化管理探索

□ 張博昊

“屬地分包”已經(jīng)成為國(guó)際工程中備受基建企業(yè)青睞的一種可行性方案和策略。分包商資源的搜集、儲(chǔ)備和遴選，對(duì)于提升企業(yè)在地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期良好發(fā)展至關(guān)重要。其遴選的分包商履約能力、有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的合同價(jià)格、當(dāng)?shù)胤职探⑵饋?lái)的互利共贏合作關(guān)系以及按期保質(zhì)的合作業(yè)績(jī)，都將幫助企業(yè)在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)中提升競(jìng)爭(zhēng)力和話語(yǔ)權(quán)。

一、分包管理現(xiàn)狀

1.分包商體量小，履約能力參差不齊

目前，塞爾維亞基建市場(chǎng)不夠完善，缺少綜合全面型的施工單位以及專業(yè)種類全面、施工能力突出、完全履約的施工單位。大多數(shù)當(dāng)?shù)胤职袒蚨嗷蛏俅嬖谝欢ǖ馁Y金問(wèn)題，并且其對(duì)利潤(rùn)的期望值較高。加之近年來(lái)歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)塞爾維亞勞工準(zhǔn)入政策較為寬松，本地專業(yè)工程師和勞工向周邊國(guó)家流出較為嚴(yán)重，使得當(dāng)?shù)胤职虒?shí)力偏弱、履約較差的現(xiàn)象凸顯。因此，對(duì)當(dāng)?shù)胤职痰腻噙x和施工管理過(guò)程把控，是項(xiàng)目成功順利實(shí)施的關(guān)鍵要素之一。

2.合同條款不全面，合同約束力差

當(dāng)?shù)胤职贤薪?jīng)常缺少對(duì)工期進(jìn)度延誤、工程支付時(shí)間節(jié)點(diǎn)、工程界面的明確約定，直接導(dǎo)致合同約束力差，存在分包商推諉扯皮現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了對(duì)工程質(zhì)量、工程費(fèi)用、工程工期的整體把控。因此，有必要引進(jìn)系統(tǒng)、全面的分包合同體系，合作雙方簽署內(nèi)容全面、工作范圍清晰、約束力強(qiáng)的分包合同。

3.屬地情況研究不深入，誘發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

當(dāng)?shù)胤职袌?chǎng)模式尚未完全成熟，國(guó)內(nèi)常用的分包管理方法和策略與當(dāng)?shù)氐姆伞⒄?、?jīng)濟(jì)、文化制度政策等存在一定的差異沖突。我國(guó)大部分“走出去”和“一帶一路”企業(yè)已經(jīng)完全適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，已經(jīng)形成一套系統(tǒng)、完整的分包管理體系。如果貿(mào)然完全照搬照抄國(guó)內(nèi)既有體系，容易造成由于對(duì)當(dāng)?shù)鼗ㄊ袌?chǎng)情況不熟悉而誘發(fā)項(xiàng)目管控風(fēng)險(xiǎn)，從而導(dǎo)致項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、投資及進(jìn)度控制風(fēng)險(xiǎn)等，出現(xiàn)與分包商的合同糾紛，影響項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度及企業(yè)的市場(chǎng)品牌形象。

二、分包管理思路

1.轉(zhuǎn)變分包管理思路

對(duì)工程內(nèi)容進(jìn)行合理化切分，以單項(xiàng)專業(yè)分包代替一攬子分包，主動(dòng)為當(dāng)?shù)胤职滔鳒p壓力，讓分包商集中實(shí)力做專長(zhǎng)，發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)效益最大化。

2.減輕分包商的資金壓力

當(dāng)好項(xiàng)目“總指揮”，對(duì)項(xiàng)目資金情況做出整體把控，通過(guò)主材甲供，解決分包商因自身采購(gòu)材料墊付資金以及增值稅先繳后退等造成的資金占用問(wèn)題，保證其現(xiàn)金流順暢，同時(shí)有效規(guī)避因材料到場(chǎng)不及時(shí)，繼而影響項(xiàng)目施工進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)。

3.把分包商“放對(duì)位”

選定合適的分包商，在遴選當(dāng)?shù)胤职虝r(shí)統(tǒng)籌規(guī)劃，對(duì)擬分包的專業(yè)工程進(jìn)行重難點(diǎn)差異化分析，運(yùn)用“田忌賽馬”的方法論，將不同實(shí)力的分包商與不同難度的包件進(jìn)行匹配。

4.建立健全的管理制度

充分學(xué)習(xí)了解當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)、政策文件和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，在項(xiàng)目管理上建立健全適應(yīng)當(dāng)?shù)氐南到y(tǒng)化管理體制，融入當(dāng)?shù)卦赝晟茖俚鼗捻?xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，將當(dāng)?shù)貑T工和資源引入到管理過(guò)程中，充分融合，取長(zhǎng)補(bǔ)短。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化的管理制度，實(shí)現(xiàn)流程標(biāo)準(zhǔn)化和制度規(guī)范化，為項(xiàng)目的進(jìn)度管理、安全管理和質(zhì)量控制等提供制度支撐。

5.管理中“管+幫”結(jié)合

“管”要做到有針對(duì)性，切中要點(diǎn)；“幫”要做到幫扶到位，解決分包商施工過(guò)程中的痛點(diǎn)和難點(diǎn)。管理前，要對(duì)分包商充分了解、細(xì)致分析；管理時(shí)，加強(qiáng)施工過(guò)程控制管理，做好分包預(yù)警分析，完善預(yù)案。

6.合同條件“背靠背”

細(xì)化分包合同條款，注意要涵蓋承包商商務(wù)合同中的各項(xiàng)義務(wù)，避免出現(xiàn)履約空檔，確保嚴(yán)謹(jǐn)。

三、分包管理工作策劃

1.完善組織機(jī)構(gòu)

工程項(xiàng)目具有多專業(yè)、多類別的特點(diǎn)，如采用專業(yè)分包，其分包種類多、管理協(xié)調(diào)難度大。為實(shí)現(xiàn)全面加強(qiáng)分包管理的目標(biāo)，保證分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量和施工安全，維護(hù)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利益最大化，需結(jié)合項(xiàng)目部自身實(shí)際情況，構(gòu)建項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)。成立以項(xiàng)目經(jīng)理為組長(zhǎng)，項(xiàng)目副經(jīng)理為副組長(zhǎng)，以工程管理部、商務(wù)合同部、設(shè)備管理部、質(zhì)檢管理部、HSE 管理部、財(cái)務(wù)資金部及綜合辦公室為組員的分包商管理執(zhí)行小組，項(xiàng)目部以各職能部門為依托，分別負(fù)責(zé)對(duì)接分包商的相關(guān)業(yè)務(wù)。分包商管理執(zhí)行小組結(jié)構(gòu)如圖1 所示。

圖1 分包商管理執(zhí)行小組結(jié)構(gòu)圖

為了更好地實(shí)施分包管理工作，按照當(dāng)?shù)胤?，?xiàng)目部還可以根據(jù)實(shí)際需要在當(dāng)?shù)仄刚?qǐng)有資質(zhì)的工程師作為分包工程的責(zé)任工程師，直接對(duì)接監(jiān)理和分包商，協(xié)助管理分包的各項(xiàng)工作。在管理上做到“縱向到底”，根據(jù)管理需要在現(xiàn)場(chǎng)配置專門的技術(shù)人員，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)安全質(zhì)量各個(gè)方面的巡查工作，確保與分包商的現(xiàn)場(chǎng)溝通，及時(shí)為項(xiàng)目部各職能部門反饋信息。

2.明確分包策劃

分包策劃的重點(diǎn)是明確各分部分項(xiàng)工程分包模式，可以擬定若干分包組織方案進(jìn)行對(duì)比分析，以有利于項(xiàng)目實(shí)施、有利于現(xiàn)場(chǎng)管控、有利于成本控制為原則，擇優(yōu)確定最佳分包組織模式。確定好分包模式后，需按分包模式策劃分包包件劃分?jǐn)?shù)量、工作內(nèi)容、邊界條件、設(shè)備物資供應(yīng)等內(nèi)容，確定分包商資質(zhì)資信要求，根據(jù)各項(xiàng)分包的預(yù)計(jì)實(shí)施時(shí)間擬定計(jì)劃招議標(biāo)時(shí)間，落實(shí)分包資源，確保分包招議標(biāo)工作及時(shí)開展。

項(xiàng)目分包策劃時(shí)，可考慮進(jìn)一步擴(kuò)大項(xiàng)目前期分包策劃及組織模式的多方意見，保證項(xiàng)目前期策劃充分，可操作性強(qiáng)，與后續(xù)項(xiàng)目執(zhí)行銜接更加順暢。同時(shí)，分包策劃要注重根據(jù)項(xiàng)目的推進(jìn)實(shí)施情況，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。特別是，甲供資源的設(shè)定要進(jìn)行全方位、系統(tǒng)化研判，在考慮減輕分包商資金壓力的同時(shí)，還要結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)管理的實(shí)際情況和操作難度，以保證后續(xù)責(zé)任和爭(zhēng)議等問(wèn)題的可溯源性。

3.做好分包采購(gòu)

項(xiàng)目分包策劃確定的所有分包，均需履行分包采購(gòu)申請(qǐng)審查審批手續(xù)，并且根據(jù)商務(wù)合同要求，分包商的選擇須進(jìn)行公開招標(biāo)。分包采購(gòu)流程如圖2 所示。

圖2 分包采購(gòu)流程示意圖

（1）細(xì)化招標(biāo)評(píng)標(biāo)。招標(biāo)文件由投標(biāo)邀請(qǐng)函、招標(biāo)文本、合同（包括主合同、分包合同、雇主要求）、工程量清單、設(shè)計(jì)文件（技術(shù)規(guī)范、圖紙等）等文件組成，招標(biāo)文件準(zhǔn)備完畢后，應(yīng)及時(shí)在當(dāng)?shù)毓こ滩少?gòu)網(wǎng)站上發(fā)布招標(biāo)公告。此外，需安排專人負(fù)責(zé)發(fā)售招標(biāo)文件并做好招標(biāo)登記。在發(fā)售招標(biāo)文件的過(guò)程中，要核實(shí)投標(biāo)人購(gòu)買招標(biāo)文件的銀行轉(zhuǎn)賬證明及其公司授權(quán)書等文件，確保信息核實(shí)無(wú)誤后將招標(biāo)文件移交投標(biāo)人。

項(xiàng)目組織評(píng)標(biāo)委員會(huì)對(duì)投標(biāo)文件進(jìn)行內(nèi)部評(píng)審，主要審查投標(biāo)人的施工資質(zhì)、業(yè)績(jī)、人員、設(shè)備、料源組織、進(jìn)度計(jì)劃、施工組織、財(cái)務(wù)狀況、投標(biāo)保函、報(bào)價(jià)等是否實(shí)質(zhì)性響應(yīng)招標(biāo)文件的要求，并最終確定若干滿足招標(biāo)文件要求的潛在投標(biāo)人備選。

塞爾維亞工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段主要分為概念設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)、建筑許可設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)等。由于設(shè)計(jì)和審批程序較為復(fù)雜且耗時(shí)較長(zhǎng)，同時(shí)考慮當(dāng)?shù)胤职藤Y源有限等原因，對(duì)于設(shè)計(jì)施工總承包項(xiàng)目而言，需盡早籌劃并啟動(dòng)分包商招標(biāo)工作，以保證分包商資源在項(xiàng)目施工前落實(shí)到位。同時(shí)，需要特別注意在設(shè)計(jì)不完整的情況下進(jìn)行項(xiàng)目招標(biāo)，同分包商的邊界問(wèn)題和參考條款澄清、談判過(guò)程中的技術(shù)規(guī)范討論以及如何處理后續(xù)設(shè)計(jì)調(diào)整的不確定性，就顯得尤為重要，還要兼顧考慮分包合同模式及分包合同條款的確定有針對(duì)性。

（2）重視分包談判。充分做好分包談判的準(zhǔn)備工作，在與確定的潛在中標(biāo)人逐一商務(wù)談判時(shí)，需要進(jìn)一步了解公司規(guī)模及施工能力、業(yè)績(jī)等相關(guān)信息。在經(jīng)過(guò)多輪談判后，確定各項(xiàng)指標(biāo)（特別是價(jià)格指標(biāo)）達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期時(shí)，可最終確定中標(biāo)候選人。在談判過(guò)程中，需要重點(diǎn)就分包工作內(nèi)容、工期要求、質(zhì)量要求、稅費(fèi)情況、計(jì)量規(guī)則、價(jià)款支付方式及比例、雙方權(quán)利義務(wù)、甲供資源（如有）、報(bào)價(jià)文件格式等內(nèi)容進(jìn)行逐一明確。項(xiàng)目部可以分包指導(dǎo)價(jià)為基準(zhǔn)，在談判過(guò)程中靈活應(yīng)對(duì)和調(diào)整。

（3）履行報(bào)批備案。確定中標(biāo)人之后，須按商務(wù)合同要求準(zhǔn)備報(bào)批資料上報(bào)業(yè)主審核。上報(bào)時(shí)，需上報(bào)完整的審核資料，包括已發(fā)布的招標(biāo)公告信息、中標(biāo)人的公司注冊(cè)登記信息和聯(lián)合體協(xié)議（如中標(biāo)人為聯(lián)營(yíng)體）、中標(biāo)人的施工資質(zhì)、中標(biāo)人的人員資質(zhì)證書、中標(biāo)人相關(guān)類似工程經(jīng)驗(yàn)、中標(biāo)人的設(shè)備情況、中標(biāo)人的財(cái)務(wù)報(bào)表等。在上報(bào)完整報(bào)批資料后，業(yè)主將按照商務(wù)合同要求在約定的時(shí)限內(nèi)給出具體意見。

（4）簽訂分包合同。合同擬定后，需完成合同評(píng)審和法律合規(guī)程序，再與分包商進(jìn)行簽署。需要特別注意的是，分包合同文本、所附工程量清單及合同其他附件也應(yīng)由合同雙方逐頁(yè)簽章確認(rèn)，確保文件無(wú)誤。

4.組織合同交底

分包合同完成簽訂后，由項(xiàng)目主管部門負(fù)責(zé)組織開展分包合同交底工作，交底對(duì)象為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門和工區(qū)負(fù)責(zé)人等人員。通過(guò)交底活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目各級(jí)管理人員準(zhǔn)確掌握合同雙方間的責(zé)權(quán)利約定，便于后續(xù)實(shí)施過(guò)程中，強(qiáng)化過(guò)程管控，督促分包商全面規(guī)范履約。

分包合同交底要充分考慮到施工過(guò)程中現(xiàn)場(chǎng)管控的有效性，著重對(duì)工作范圍、工作內(nèi)容、測(cè)量、試驗(yàn)、甲供資源、計(jì)量規(guī)則等內(nèi)容進(jìn)行交底?？紤]中方和當(dāng)?shù)毓こ處熢诜职态F(xiàn)場(chǎng)管控過(guò)程中的分工側(cè)重不同，分別實(shí)施。針對(duì)中方管理人員，將分包合同提煉濃縮，并附上工程量清單，形成工作指導(dǎo)書，便于查閱；針對(duì)當(dāng)?shù)貙I(yè)責(zé)任工程師，以工程量清單作為抓手，重點(diǎn)明確計(jì)量結(jié)算規(guī)則，以確保后續(xù)工程量簽認(rèn)管控順利進(jìn)行。

5.強(qiáng)化合同管理

合同管理是分包管理的重點(diǎn)，也是核心。合同管理的依據(jù)分別是分包合同、主合同、技術(shù)規(guī)范、工程量清單等合同文件。分包主管部門作為分包合同管理第一責(zé)任人，在配備中方合同管理人員的基礎(chǔ)上，還要配備精干的當(dāng)?shù)睾贤こ處?。特別是，應(yīng)考慮聘請(qǐng)熟悉當(dāng)?shù)毓こ虡I(yè)務(wù)的FIDIC 合同專家、索賠顧問(wèn)和熟悉當(dāng)?shù)毓こ滔嚓P(guān)法律的律師作為合同管理團(tuán)隊(duì)核心管理人員。

分包合同管理涵蓋了分包工程計(jì)量支付管理、變更管理、索賠管理、保險(xiǎn)保函、爭(zhēng)端解決、通信與交流等內(nèi)容，對(duì)于每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理都決定了分包工程能否順利開展。對(duì)于以單項(xiàng)專業(yè)分包為主的工程項(xiàng)目，項(xiàng)目在高峰期時(shí)的分包商可多達(dá)數(shù)十家，考慮到當(dāng)?shù)胤职痰馁Y金問(wèn)題，加之承包商對(duì)業(yè)主計(jì)量的多數(shù)資料也源于分包商，因此，分包工程計(jì)量支付管理成為項(xiàng)目順利實(shí)施的關(guān)鍵之一，應(yīng)重點(diǎn)抓好分包商計(jì)量支付事宜，可確保分包商和承包商自身現(xiàn)金流正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、結(jié)語(yǔ)

塞爾維亞項(xiàng)目屬地分包管理是在分包管理的基礎(chǔ)上綜合了當(dāng)?shù)胤职袌?chǎng)現(xiàn)狀、項(xiàng)目本身特點(diǎn)、分包商自身情況等內(nèi)容上進(jìn)行的探索分析，系統(tǒng)地提供分包管理思路。在分包管理時(shí)，要從組織、策劃、采購(gòu)、管理全過(guò)程把控。確定前，要多方調(diào)查、審慎選擇，特別關(guān)注分包商的工程業(yè)績(jī)和履約情況；過(guò)程中，要尊重合同、管幫結(jié)合，確保施工進(jìn)展順利和保證工程質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)履約困難時(shí)，應(yīng)及時(shí)調(diào)整，迅速補(bǔ)位；結(jié)束后，要分析總結(jié)、歸納入庫(kù)，對(duì)履約能力良好的分包商進(jìn)行維護(hù)，形成長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，互利互惠。