賦權(quán)增能：讓教師與學(xué)校高品質(zhì)發(fā)展雙向奔赴

金艷

摘要四川大學(xué)附屬實驗小學(xué)南區(qū)學(xué)校探索以現(xiàn)代學(xué)校治理理念引領(lǐng)學(xué)校建設(shè)，通過為教師賦權(quán)增能，釋放教師活力，促進(jìn)教師與學(xué)校高品質(zhì)發(fā)展的雙向奔赴。首先是健全治理機制，通過推行責(zé)權(quán)統(tǒng)一、提供制度保障、實行全員預(yù)算等策略賦予教師自主權(quán)；其次是變革管理方式，通過實施分布式領(lǐng)導(dǎo)、推動項目化管理提升教師自治力；最后是營造組織文化，通過打開格局、加強對話，激發(fā)教師參與學(xué)校管理的自覺性。

關(guān)鍵詞 學(xué)校治理；賦權(quán)增能；議事決策；分布式領(lǐng)導(dǎo)；項目化管理

中圖分類號G62

文獻(xiàn)標(biāo)識碼B

文章編號1002-2384（2022）12-0035-03

在推進(jìn)教育治理現(xiàn)代化的背景下，如何從“學(xué)校管理”走向“學(xué)校治理”、不斷激發(fā)教師隊伍活力，進(jìn)而為學(xué)校高品質(zhì)發(fā)展提供強力支撐，是當(dāng)下中小學(xué)辦學(xué)中面臨的一個現(xiàn)實問題。作為被成都市武侯區(qū)政府寄予“具有現(xiàn)代辦學(xué)理念的示范學(xué)?！鞭k學(xué)期待的一所新建學(xué)校，四川大學(xué)附屬實驗小學(xué)南區(qū)學(xué)校（以下簡稱“南區(qū)學(xué)?！保┰?020年建校伊始便被賦予一定的人事權(quán)，可以按照學(xué)校的用人標(biāo)準(zhǔn)自主聘任教師。但是學(xué)校的教師隊伍素質(zhì)并不樂觀。一方面，教師隊伍在年齡上兩極分化較為嚴(yán)重，管理層多為70后，而一線教師以90后為主，交流存在一定的代溝；另一方面，由于實行全員聘任制，教師在一定程度上缺乏安全感和歸屬感，對學(xué)校未來發(fā)展缺少思考?；谏鲜鰞?yōu)勢和挑戰(zhàn)，南區(qū)學(xué)校探索以現(xiàn)代學(xué)校治理理念引領(lǐng)學(xué)校建設(shè)，通過為教師賦權(quán)增能，創(chuàng)設(shè)機會讓教師積極參與學(xué)校各項事務(wù)，有效激發(fā)了教師隊伍的主動性與創(chuàng)造力，促進(jìn)了教師與學(xué)校高品質(zhì)發(fā)展的雙向奔赴，為一所新建學(xué)校贏得了發(fā)展空間。

一、健全治理機制：賦予教師自主權(quán)

成都市武侯區(qū)推動辦學(xué)機制改革，旨在簡政放權(quán)，用“兩自一包”（管理自主、人員自聘和經(jīng)費包干）的管理模式激發(fā)一線學(xué)校的辦學(xué)活力。這就從體制機制上給予學(xué)校較大的自主權(quán)，學(xué)校的制度規(guī)范制定、課程設(shè)置與開發(fā)、教師招聘與使用、經(jīng)費預(yù)算權(quán)等都在權(quán)力下放清單中。那么如何用好這些自主權(quán)呢？南區(qū)學(xué)校在校內(nèi)進(jìn)一步向下賦權(quán)，將權(quán)力賦予具體工作的直接管理者和教師。簡單地說，就是誰用人、誰辦事，誰就更有發(fā)言權(quán)。當(dāng)然，為了防止權(quán)力濫用，學(xué)校在各項事務(wù)中又設(shè)置了同行評議與上級把關(guān)兩道程序，使這些來之不易的自主權(quán)能充分發(fā)揮作用，助力學(xué)校發(fā)展。

1. 推行責(zé)權(quán)統(tǒng)一，讓教師參與議事決策

好的管理生態(tài)在于充分運用好“賦權(quán)”這個杠桿，撬動教師的能動性，推動不同年齡、不同職業(yè)發(fā)展階段的教師開展對話，形成民主的議事決策機制。在南區(qū)學(xué)校，我們推行責(zé)權(quán)統(tǒng)一，誰負(fù)責(zé)具體事務(wù)，誰就有權(quán)提出行動方案、調(diào)動必要的人力和資源，甚至提出經(jīng)費預(yù)算并落實使用。

要讓教師參與可持續(xù)，必須建立健全議事決策機制。學(xué)校梳理了議事權(quán)力清單，召開座談會聽取教師意見，明晰哪些權(quán)力需要集中、哪些權(quán)力需要下放。經(jīng)過討論，我們最終確定將專業(yè)發(fā)展自主權(quán)、事務(wù)實施負(fù)責(zé)權(quán)和財物使用自決權(quán)三類權(quán)力下放到教師層面。同時明確將所議之事分為常態(tài)事務(wù)和“三重一大”：常態(tài)小議，不限時限地；“三重一大”，如涉及教師的評優(yōu)選先、教育改革重大項目的引進(jìn)、五千元以上的經(jīng)費使用等，則按管理權(quán)限和議事程序申報，逐級審批，過程透明，分級賦權(quán)、分級擔(dān)責(zé)。

2. 提供制度保障，明晰教師參與的范圍和路徑

為了讓議事決策機制穩(wěn)定運行，保證教師參與學(xué)校管理的權(quán)利不會因人因事而變，學(xué)校從制度建設(shè)切入，通過完善相關(guān)制度，將賦權(quán)增能納入依法治校的范疇。學(xué)校通過設(shè)計相關(guān)機制，讓教師進(jìn)一步明晰參與學(xué)校民主管理的范圍和基本路徑，如以項目聚合的教師專業(yè)發(fā)展自主機制、以教代會牽頭的教師事務(wù)自治機制、自下而上的財物使用申報自決機制。同時，學(xué)校還根據(jù)發(fā)展需求制定相關(guān)制度50余項，確保將權(quán)力放進(jìn)制度的籠子，確保權(quán)力規(guī)范高效運行。

3. 實行全員預(yù)算，打通賦權(quán)“最后一公里”

在權(quán)力下放清單中，財務(wù)權(quán)是一線教師非常關(guān)注的部分，也是矛盾最為集中的地方。南區(qū)學(xué)校推行全員預(yù)算機制，將財務(wù)預(yù)算權(quán)下放到每位一線教師手中，拓寬教師深度參與學(xué)校管理的路徑，打通了賦權(quán)“最后一公里”。每學(xué)年初，依據(jù)學(xué)?？傮w發(fā)展規(guī)劃，校務(wù)中心發(fā)布本年度特色項目，教研組、項目組選擇自己感興趣有價值的項目，研討制定實施方案和經(jīng)費預(yù)算、使用清單，交由學(xué)校分級審批，通過后即可實施。同時學(xué)校經(jīng)費使用要保證公開透明，要充分支持教師專業(yè)發(fā)展的自主權(quán)，從而使其在安全感和信任感中做事。

二、變革管理方式：提升教師自治力

賦權(quán)之后，如果教師能力不夠，那么也很難實現(xiàn)有效治理。因此，學(xué)校在為教師賦權(quán)的同時更要注重增能。一是增能力，引導(dǎo)教師通過深度參與學(xué)校民主管理，不斷提升專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)能力；二是增能量，讓教師體驗多種角色，使其在對話、追隨、實踐中，增強歸屬感和使命感，提升職業(yè)能動性。同時還要進(jìn)一步提升教師的思想格局，引導(dǎo)教師用教育者、創(chuàng)業(yè)者、管理者的多重身份看待工作，從而進(jìn)一步調(diào)動其主動關(guān)心和參與學(xué)校事務(wù)的意愿。

1. 實施分布式領(lǐng)導(dǎo)：讓每個人都主動承擔(dān)責(zé)任

隨著南區(qū)學(xué)校日益發(fā)展，管理中的另一個問題逐漸凸顯：新建校校級管理團(tuán)隊較為齊備，而中層干部尚處于發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)階段。為此，我們探索激發(fā)教師領(lǐng)導(dǎo)力，通過推動分布式領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵教師在學(xué)校共同愿景的引領(lǐng)下，根據(jù)個人專長、工作的任務(wù)情景動態(tài)承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色，在發(fā)揮個體能動性的基礎(chǔ)上實現(xiàn)共享領(lǐng)導(dǎo)職能。

南區(qū)學(xué)校設(shè)計了全新的管理體制：校務(wù)會+兩中心（校務(wù)協(xié)調(diào)中心、師生發(fā)展中心）+N個發(fā)展共同體。校務(wù)會負(fù)責(zé)校級層面決策，校務(wù)協(xié)調(diào)中心和師生發(fā)展中心主要發(fā)揮管理平臺的作用，負(fù)責(zé)具體事務(wù)，為教師自主申報項目服務(wù)。兩中心學(xué)期末考核的KPI分別是教師職業(yè)幸福感和成就感。這樣，整個管理層級扁平化，學(xué)校涌現(xiàn)出很多一線項目負(fù)責(zé)人。比如：姜萊老師既是國際理解課程的學(xué)科教師，也是學(xué)校課程研發(fā)中心的負(fù)責(zé)人；既要負(fù)責(zé)定期研討行政事務(wù)，也要發(fā)布課程項目信息、招募教師團(tuán)隊、調(diào)控項目實施過程。這樣有著復(fù)合身份的教師，在南區(qū)學(xué)校還有很多。這些教師在具體的工作場景中角色不同，所承擔(dān)的責(zé)任也不同。在學(xué)校組織網(wǎng)絡(luò)中的多角色體驗和動態(tài)崗位調(diào)適，讓一線教師更多地發(fā)現(xiàn)自己，也讓每位教師都主動承擔(dān)起學(xué)校發(fā)展和個人發(fā)展的責(zé)任。

2. 推動項目化管理：促使教師自主發(fā)展專業(yè)能力

分級賦權(quán)、權(quán)力下放有利于激發(fā)教師的專業(yè)智慧和組織歸屬感。而教師參與管理最重要的權(quán)利莫過于專業(yè)發(fā)展自主權(quán)。項目化管理是南區(qū)學(xué)校賦予教師教育教學(xué)自主權(quán)的一大舉措。如為了落實義務(wù)教育新課程標(biāo)準(zhǔn)的兩個重要任務(wù)：縱向?qū)W段融通和橫向?qū)W科融合，學(xué)校針對當(dāng)下教師的業(yè)務(wù)短板成立了綜合組（類似于課程研發(fā)中心），將勞動教育、科學(xué)、綜合實踐、研學(xué)、國際理解等課程融合在一起，實施項目化管理，賦予項目負(fù)責(zé)人調(diào)配人財物等資源的權(quán)力。項目負(fù)責(zé)人由一線普通教師通過競聘擔(dān)任，他們根據(jù)每年學(xué)校發(fā)布的特色項目，自行組建團(tuán)隊開展工作，研究設(shè)計活動主題和組織實施，定期向校務(wù)會和教師大會匯報工作進(jìn)程和實施狀況。

項目化管理為教師在團(tuán)體情境中平等溝通和討論、實現(xiàn)教師群體的共同成長創(chuàng)造了條件。教師可以自主安排日常交流，分享教學(xué)實踐中的經(jīng)驗與困惑，并探索解決問題的方法，在此過程中不斷拓寬視野和思路。迄今為止，學(xué)校已經(jīng)建立了國際理解課程項目組、青年教師團(tuán)隊互助研討組、教師職業(yè)幸福課程研發(fā)組等十多個項目組，極大地激發(fā)了教師專業(yè)發(fā)展的自主性和學(xué)校管理的自治力。

三、營造組織文化：激發(fā)教師自覺性

受傳統(tǒng)學(xué)校權(quán)威式和命令式管理風(fēng)格的影響，有的教師在走上管理崗位后往往因循守舊，導(dǎo)致教師與干部之間出現(xiàn)了一些隔閡，在一定程度上影響了教師參與學(xué)校事務(wù)的主動性、積極性。因此，創(chuàng)造新型的組織文化，運用現(xiàn)代管理理念和管理藝術(shù)營造寬松自由民主的組織氛圍，形成尊重與信任、共享與對話的團(tuán)隊文化，激發(fā)教師參與學(xué)校管理的自覺性，成為我們探索的新課題。

1. 打開格局，建立服務(wù)型管理關(guān)系

現(xiàn)代學(xué)校管理提倡從管理到治理的轉(zhuǎn)變，強調(diào)讓多種利益相關(guān)主體轉(zhuǎn)變成治理主體，參與到學(xué)校治理過程中。這個轉(zhuǎn)變的前提是觀念的轉(zhuǎn)變。一方面，學(xué)校干部要認(rèn)識到自己的重要職能是服務(wù)，要為教師參與學(xué)校事務(wù)和做好各項工作搭臺，協(xié)調(diào)各種人財物資源支持教師發(fā)展，讓大家齊心協(xié)力工作。另一方面，教師也需要提升認(rèn)識高度、打開格局，從學(xué)校全局視野發(fā)現(xiàn)問題和思考問題，以學(xué)校主人翁的姿態(tài)參與工作，形成擔(dān)當(dāng)?shù)淖杂X，也能自覺支持他人工作，建立相互支持的團(tuán)隊文化。

以學(xué)校薪酬體系設(shè)計為例，南區(qū)學(xué)校充分發(fā)揮教代會的作用，讓教師較為深入地參與方案制訂過程。首先是每個代表加強與教師的聯(lián)系，廣泛聽取教師們的意見；其次，項目組在綜合大家意見的基礎(chǔ)上拿出基本框架，交給教師再充分討論。當(dāng)教師認(rèn)識到自己的切身利益與學(xué)校進(jìn)一步發(fā)展息息相關(guān)時，會在討論中站在學(xué)校整體發(fā)展的高度發(fā)表意見，提出很好的改進(jìn)建議。比如：教師們比較關(guān)注的住房公積金問題，是當(dāng)下拿到手的現(xiàn)金多一點，還是為未來買房做儲備多交一點公積金？老師們以投票方式?jīng)Q定公積金的購買基數(shù)，讓在此問題上有不同訴求的教師通過協(xié)商達(dá)成共識。這種建議建言和決策協(xié)商的過程，增強了教師與學(xué)校的黏度，讓老師們真正從內(nèi)心有成就感與獲得感，進(jìn)而有安全感、歸屬感與主人翁意識。又如：關(guān)于教師早餐午餐標(biāo)準(zhǔn)的確定，教師們建議早餐盡量豐富，午餐和孩子們同吃同標(biāo)準(zhǔn)，以此拉近和孩子們的距離。雖然這樣意味著老師們的餐食標(biāo)準(zhǔn)整體上有所下降，但這是教師自主自愿的選擇，以學(xué)生為中心的價值觀成為文化自覺，孩子的成長得到了更細(xì)微的關(guān)照。

在深度參與學(xué)校事務(wù)的過程中，教師開始站在管理者的角度看待問題，在擔(dān)當(dāng)中學(xué)會了換位和共情，格局和視野越來越大，也逐步感受到自身價值。因為管理當(dāng)中有了更多的眼睛去觀察，更多的頭腦去思考解決問題，管理者的盲點和誤區(qū)也越來越少了。

2. 加強對話，融通多層面智慧

讓教師參與學(xué)校事務(wù)，不能局限于讓教師在大會上發(fā)言或在教職工代表大會上投票，學(xué)校要使教師參與常態(tài)化。為營造民主平等的學(xué)校文化，讓教師敢于發(fā)聲和樂于參與學(xué)校管理，南區(qū)學(xué)校創(chuàng)設(shè)行政與教師之間的對話機會，定期圍繞特定主題開展對話，讓不同年齡層次和崗位的教師充分發(fā)表意見，在問題探討中迸發(fā)出創(chuàng)新性的思路，促進(jìn)科學(xué)民主決策。此外，南區(qū)學(xué)校在校園空間建設(shè)和各方關(guān)系構(gòu)建中都打開了“對話”通道。如我們撤銷了傳統(tǒng)的封閉式會議中心，建成半開放新式議事廳，以“世界咖啡”研討方式推進(jìn)師生之間的對話。我們還面向教師、學(xué)生和家長開設(shè)對話課程，如教師課程“校長的下午茶”、學(xué)生課程“校長媽媽我想和你聊聊”、家校課程“家校夜話”，讓師生和家長可以隨時圍繞學(xué)校發(fā)展的難點和重點，通過主題聚焦充分對話，眾籌智慧尋找解決問題的最佳辦法。

自由對話使干群之間、師生之間、家校之間建立了平等信任尊重的關(guān)系，同時也打破了傳統(tǒng)組織內(nèi)的人際壁壘，促進(jìn)管理中的活力綻放、智慧融通，也碰撞出很多創(chuàng)造性的想法。比如：干部和教師圍繞低段戲劇教育課以什么形式開設(shè)展開話題討論，參與者不僅有學(xué)校中層和戲劇教師，還有音樂學(xué)科三位教師的加入，在思想碰撞和深度對話中，“七力四感”戲劇教育課的基本架構(gòu)逐漸成形。迄今為止，學(xué)校已有幾百人次參與各類對話，從被動參與到主動預(yù)約，對話表達(dá)從“我的”變成“我們的”，更多人的聲音被聽到，更多的師生意見變成了學(xué)校行動。

總之，賦權(quán)增能，眾籌智慧，可以讓每一顆螺絲釘在組織運轉(zhuǎn)中發(fā)揮不可替代的作用，讓教師從被動參與到主動思考、從事務(wù)性參與到?jīng)Q策性參與，也讓更多教師“可參與”“能參與”“會參與”，由此形成推動學(xué)校可持續(xù)發(fā)展的強大力量。

（編輯 謝建華）