圖書出版項目化管理的模式、機制與控制

戎煒

摘要：項目化管理是提高出版社經(jīng)營管理效率的有效途徑，包括獨立的項目管理部門組織模式、跨事業(yè)部的項目管理組織模式、事業(yè)部下的項目管理組織模式等。其組織運營機制需從項目的遴選機制、項目組人員遴選構(gòu)成、項目組成員考核與激勵等三個方面考慮。其過程控制主要包括建立選題實施論證機制；實施組稿、編輯加工流程、質(zhì)量控制；成本與定價策略的實施論證；營銷策劃及實施。項目化管理需處理好項目負責(zé)人與事業(yè)部主任之間的工作職責(zé)分工、各項目的優(yōu)先順序、利益的優(yōu)化等幾個關(guān)系與問題。

關(guān)鍵詞：圖書出版；項目化管理；模式；機制；控制

一、圖書出版項目化管理的必要性

項目是指在限定的資源與限定的時間內(nèi)需要完成的一次性任務(wù)。項目管理就是運用各種相關(guān)技能、方法與工具，為滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望，所開展的各種計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等方面的活動。

就出版社而言，出版的一個系列的圖書或一本單獨的圖書，都是獨立的項目。這樣的項目原本掌握在個體編輯手中，很多書最終出版效益不高，或因出版時間沒有計劃好導(dǎo)致錯失市場良機，或因內(nèi)容定位考慮不細導(dǎo)致讀者不買單，或因銷售部門忽視導(dǎo)致內(nèi)容質(zhì)量優(yōu)秀的圖書沒有足夠的銷售機會，或因各種偶發(fā)的外部因素，如紙張采購、印廠、物流等，導(dǎo)致出版沒有達到預(yù)期效果。而總編辦公室、印制部、營銷部等職能部門，由于缺乏足夠的出版前與編輯的溝通協(xié)調(diào)，會站在本部門既有工作運行的角度，來一本書處理一本書，導(dǎo)致整個鏈條效率不高，編輯個體也感到力不從心。如此狀況，編輯要提高個體效益，只能多出品種，而品種增多，職能部門又疲于應(yīng)付，更難提高單品效益，導(dǎo)致惡性循環(huán)。

一個成功的出版項目，往往建立在好的選題策劃、好的目標(biāo)市場定位、好的組稿、合理的成本控制以及優(yōu)秀的市場營銷方案策劃實施的基礎(chǔ)上。更多地考慮生產(chǎn)實施過程中的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，以一個個的出版項目作為企業(yè)運作的單元，減少部門制、層級制帶來的溝通執(zhí)行的低效，如此實行項目化組織管理，應(yīng)該是提升出版社單品出版效率的一種可行的管理選擇。

好的策劃需要經(jīng)過多次多方論證，正常的出版社選題流程是編輯個體上報、事業(yè)部論證、總編室（部）論證三級。由于圖書是個性化需求較強的產(chǎn)品，一旦事業(yè)部和社部管理的品種過多，就存在論證不到位或論證偏差的情況，雖然符合事業(yè)部規(guī)劃的大方向，但在具體選題操作定位和實施層面，由于編輯個體經(jīng)驗不足，難免會存在失誤。在實施階段，如能以項目組方式進行更進一步的操作論證和過程管控，將可避免很多失敗和風(fēng)險。

二、三種項目化管理模式

傳統(tǒng)的出版社管理模式是職能化、部門化的管理，最終的考核目標(biāo)是個人。個人聽從部門主管的指令執(zhí)行工作，與其他部門之間聯(lián)系不夠緊密?，F(xiàn)有大多數(shù)出版社的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示：

從圖1中可以看出，傳統(tǒng)出版社的組織結(jié)構(gòu)是自上而下的金字塔式，成員在部門內(nèi)執(zhí)行任務(wù)，而無權(quán)力調(diào)動其他部門的資源。信息的傳遞和決策效率較慢，部門成員自下而上匯報，部門主管協(xié)調(diào)其他部門領(lǐng)導(dǎo)或更高級別決策，決策再由各部門領(lǐng)導(dǎo)自上而下傳達給部門成員執(zhí)行。

理想的出版企業(yè)組織管理模式，是弱化職能部門的管理，強化以目標(biāo)市場為導(dǎo)向的項目化的組織管理。中等規(guī)模以上的出版社事業(yè)部或分社在整個出版戰(zhàn)略規(guī)劃以及人員管理層面有著非常重要的作用，所以需要保留這樣的職能設(shè)置。小型出版機構(gòu)，完全可以以一個個獨立的項目組作為組織管理的單元。圖2為中等規(guī)模以上出版社理想的項目化管理組織結(jié)構(gòu)。

這種管理模式的特點是變垂直的金字塔式組織結(jié)構(gòu)為矩陣式組織結(jié)構(gòu)。項目實施的責(zé)任人、實施主體、協(xié)調(diào)主體明確，管理層級少，管理效率可以得到提高。具體而言，仍可能存在三種不同的項目組織模式。

1.獨立的項目管理部門組織模式

大多數(shù)出版社都會承擔(dān)一些國家級、省市級重要的出版項目，這些項目或關(guān)系國家重要領(lǐng)域的科學(xué)技術(shù)發(fā)展，或關(guān)系到歷史文化傳承，政府和出版社層面都會投入資金和人力物力來實現(xiàn)這些重大出版項目。這類出版項目往往出版周期長、投入大，很多需要三到五年的規(guī)劃和組織才能完成出版。對于這類項目的管理，可以成立獨立的項目管理部門，將原先需要分散到事業(yè)部和個人的一些重要出版項目集中起來，統(tǒng)籌規(guī)劃選題的論證、申報、實施。項目部門可以對外尋找專家資源支持，對內(nèi)直接協(xié)調(diào)原不同事業(yè)部需要參與項目出版的編輯，以及印制部門和營銷部門相關(guān)人員，協(xié)調(diào)項目的出版進度、流程、成本預(yù)算、決算。由于重點項目的出版是長期、多項目并存的，且申報、立項、論證、組織、出版、結(jié)項等流程與一般市場類圖書有很大的差異，因而成立獨立的項目管理部門十分必要。

2.跨事業(yè)部的項目管理組織模式

有些出版項目，尤其是大型市場類圖書的出版項目，存在需要跨事業(yè)部組織的情況。由于市場類圖書從論證到出版需要的時間均比較短，因而需要利用項目化管理的方式，在較短的時間內(nèi)完成出版任務(wù)，實現(xiàn)最大化的經(jīng)濟效益。華東理工大學(xué)出版社在迪士尼出版項目的管理上，就采用了跨事業(yè)部的項目管理組織模式。由一位社領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任項目負責(zé)人，對外與迪士尼層面進行統(tǒng)一的溝通，對內(nèi)協(xié)調(diào)選題規(guī)劃事宜。社領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)外語事業(yè)部與基礎(chǔ)教育事業(yè)部共同論證和規(guī)劃不同的產(chǎn)品線，并直接領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)編輯落實具體的工作。項目組與印制部門、營銷部門相關(guān)人員在選題論證和實施階段會反復(fù)共同商議成本、工藝、渠道、營銷等方面的問題，根據(jù)印制和營銷的建議，修正一些初期選題操作的想法以及調(diào)整印制工藝、紙張的選擇，最大程度解決決策效率低下的問題，避免了產(chǎn)品定位不準(zhǔn)、產(chǎn)品設(shè)計不理想、營銷實施滯后等問題。由于是項目組與各部門共同決策，也避免了可能存在的編輯部門、制作部門、營銷部門由于一些環(huán)節(jié)疏忽而互相推諉、抱怨的情況。即使有處理得不理想的環(huán)節(jié)，項目組成員也可當(dāng)作是寶貴的經(jīng)驗，在以后的實施中進行改進。

3.事業(yè)部下的項目管理組織模式

事業(yè)部規(guī)劃下的重點圖書出版，可以采取這種項目管理組織模式。在事業(yè)部主任是項目負責(zé)人的情況下，可以最大限度調(diào)動本部門的資源完成項目的出版。如果不是，需要賦予項目負責(zé)人足夠的決策權(quán)和協(xié)調(diào)權(quán)，必要時幫助項目負責(zé)人協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源。市場類重點圖書項目的出版，非常有必要設(shè)置責(zé)任營銷的崗位，明確責(zé)任營銷在此項目中的地位和職責(zé)，在內(nèi)部起到協(xié)調(diào)溝通作用，并承擔(dān)一些營銷方案的落實工作。在初期組建項目組時，事業(yè)部主任、營銷部主任甚至分管社領(lǐng)導(dǎo)需協(xié)調(diào)落實相關(guān)工作人員，后期操作實施階段則由項目負責(zé)人全權(quán)負責(zé)整個項目的出版乃至營銷方案的實施。

三、項目化管理的組織運營機制

在從以人為管理對象的行政組織結(jié)構(gòu)向以生產(chǎn)為導(dǎo)向的項目組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的過程中，傳統(tǒng)出版企業(yè)需要漸進式和改良式發(fā)展。尤其對于年出書300種以上的出版社，首先要抓好重點圖書、重點項目的出版，建立重點圖書和重點項目的組織運營機制，提升管理效率及經(jīng)濟效益。項目化管理的組織運營機制需從三個方面來考慮。

1.項目的遴選機制

什么樣的圖書能入選重點項目，每個社需根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃方向來考慮。有些項目符合社重點規(guī)劃的學(xué)術(shù)或市場方向，預(yù)期具有良好的社會效益或經(jīng)濟效益，又具有操作實施的可行性，則很容易入選重點項目，按項目化方式組織管理。有些項目符合一些長遠的規(guī)劃方向，但短期不具備實施的可能性，需培育和進一步進行實施論證，也可作為重點培育項目。入選重點項目的選題和系列選題，除正常的按職能部門實施的選題個人、事業(yè)部、社部三級論證制外，還需進行更深一級的實施論證，學(xué)術(shù)類圖書需聘請相關(guān)行業(yè)專家學(xué)者進行論證把關(guān)、市場類圖書需會同營銷部門更進一步論證消費者定位、產(chǎn)品形態(tài)定位、渠道定位、營銷方式定位等。只有進一步深入會同相關(guān)外部、內(nèi)部人員論證，清晰、明確的目標(biāo)選題才能入選重點項目。

2.項目組人員遴選構(gòu)成

由社部組織的國家重大項目、市場類重點對外合作項目，一般由社領(lǐng)導(dǎo)或事業(yè)部主任直接擔(dān)任負責(zé)人，而由個人策劃申報并入選社內(nèi)重點項目的，則由策劃編輯擔(dān)任項目的負責(zé)人。各類項目負責(zé)人在選題操作實施過程中組建項目組十分必要，項目組人員的構(gòu)成，一般由負責(zé)人、編輯人員、設(shè)計人員、印務(wù)人員和營銷人員共同組成，印務(wù)和營銷可以從相關(guān)部門選擇一位代表。重大系列項目則一般需要事業(yè)部主任、印制部主任及營銷部主任共同參與組成項目組。負責(zé)人需要具備很好的業(yè)務(wù)能力及協(xié)調(diào)能力，掌控項目進度，跟蹤計劃執(zhí)行。

3.項目組成員考核與激勵

出版社對于編輯多采用創(chuàng)利考核的方式，編輯的收入一般由編輯加工工作量和創(chuàng)利提成兩方面組成。由于一些周期較長的具有重大社會效益的重點項目或處于培育期的項目，其經(jīng)濟效益短期很難實現(xiàn)，導(dǎo)致參與重點項目的編輯短期收益得不到保障，因而重點項目需制定單獨的激勵措施，如立項獎勵、基金獲得獎勵、完成獎勵，以保證參與重點項目的編輯人員從精神上和物質(zhì)上均能得到很好的回報，讓編輯人員可以全身心投入到重點項目的出版上。而市場類的圖書項目，經(jīng)濟利益的追求目標(biāo)明確，除了正常的單書創(chuàng)利結(jié)算之外，為鼓勵整個項目實現(xiàn)更高的效益，可以前置一些更高的碼洋、銷售冊數(shù)和利潤目標(biāo)，達到更高目標(biāo)后可以獲得額外的獎勵，以鼓勵項目組為了實現(xiàn)更高的銷售目標(biāo)而努力。項目組成員除了編輯之外，一些參與項目的印務(wù)、營銷或財務(wù)等相關(guān)人員在原有部門內(nèi)有特定的崗位考核要求。項目組的運行，需要明確這部分參與人員的責(zé)、權(quán)、利，使每一位成員都有明確的目標(biāo)和收益回報預(yù)期，才能提高項目的運作效率。

四、圖書項目化管理的過程控制

面對大眾消費者的市場類圖書項目，需要涉及的市場論證、產(chǎn)品形態(tài)論證、渠道開發(fā)和營銷方案等會比較復(fù)雜，而且市場機遇可能轉(zhuǎn)瞬即逝，短期內(nèi)需完成從論證到開發(fā)，并迅速實現(xiàn)銷售的過程。故在項目初期立項通過到最終實施完成，過程環(huán)節(jié)的控制非常關(guān)鍵。筆者在承擔(dān)華東理工大學(xué)出版社迪士尼出版項目負責(zé)人的過程中，主要從以下四個方面實施過程控制。

1.建立選題實施論證機制

選題從立項階段的初期設(shè)想到真正實施，中間常常會有很多改變。故項目重點立項并成立項目組后，項目負責(zé)人需進一步召集項目組成員進行實施階段的再次論證，從目標(biāo)消費者描繪、產(chǎn)品形態(tài)如何設(shè)計到渠道如何選取，營銷宣傳往哪里走，都需要反復(fù)商議、進行內(nèi)外部調(diào)研和論證，以使項目組全體成員明確并建立信心。這樣的好處是，前期反復(fù)論證，心中有數(shù)，后期操作方向清楚，失敗的可能性就會較小，即使有些環(huán)節(jié)經(jīng)市場檢驗不理想，也不會影響到大方向的決策。

2.實施組稿、編輯加工流程、質(zhì)量控制

由于前期論證清晰，內(nèi)容、設(shè)計方向明確，在組稿階段效率就會大大提高，也避免了由于內(nèi)容結(jié)構(gòu)問題、設(shè)計問題在后期編輯加工階段反復(fù)調(diào)整、修改的情況。這在很大程度上提高了效率，并保證了質(zhì)量。華東理工大學(xué)出版社在迪士尼項目的實施過程中，對于不同的產(chǎn)品線，嘗試使用了項目計劃表，從預(yù)計最合適的上市時間倒推，為編輯加工和設(shè)計、印刷的每個環(huán)節(jié)制定了時間表，由不同產(chǎn)品線負責(zé)編輯統(tǒng)籌整個進度流程。由于整個項目有多條產(chǎn)品線在并行，項目計劃表的制定，使得項目負責(zé)人以及相關(guān)人員和部門都非常清楚整條產(chǎn)品線的進度，以及各個環(huán)節(jié)的責(zé)任人，時間明確、責(zé)任目標(biāo)明確，質(zhì)量也得到了保證。

3.成本與定價策略的實施論證

決定定價的因素有成本，也有消費者心理接受度。在選題實施論證的過程中，目標(biāo)消費人群的描繪至關(guān)重要，這決定了產(chǎn)品如何設(shè)計，采用何種裝幀和工藝，以及成本和定價。其次，產(chǎn)品預(yù)期主要通過哪類渠道銷售，也會影響定價策略。如果以實體店銷售為主，則定價就是消費者購買價，如果產(chǎn)品主要通過網(wǎng)絡(luò)渠道銷售，則定價可以略高，以打折后消費者實際購買價推測消費者心理接受度。操作過程中的一些設(shè)計、紙張變動也會影響到定價，項目組會對不同工藝、紙張所呈現(xiàn)的圖書分別打樣進行實物比較，以確認最終形式和定價。成本與定價的策略論證，貫穿選題初期立項到論證實施的整個過程，項目組在項目實施過程中會反復(fù)推敲最合適的定價策略。

4.營銷策劃及實施

與此同時，生產(chǎn)實施過程中，營銷工作也已前置，并統(tǒng)籌在項目進度計劃表內(nèi)。在整體設(shè)計方案定稿之時，就開始操作營銷傳播文案，營銷傳播文案分渠道版和消費者版，并以微信為主要傳播方式。在書出版之前就開始渠道預(yù)熱、網(wǎng)店預(yù)售等，針對消費者的營銷計劃也提前設(shè)計，在書上市和出版后一段時間穩(wěn)步推進，并根據(jù)上市反饋調(diào)整營銷傳播方向、渠道陳列方式以及跟進促銷方案。

五、項目化管理需處理好幾個關(guān)系

實施項目化管理，重要的是改變管理的觀念，即改變以人為單位的管理為以生產(chǎn)為單位的管理。其中需要處理好幾個關(guān)系：第一，在職能事業(yè)部仍存在的情況下，界定好項目負責(zé)人與事業(yè)部主任之間的職責(zé)分工，項目負責(zé)人的職責(zé)是負責(zé)做什么和怎么做，而事業(yè)部主任應(yīng)負責(zé)項目在部門內(nèi)的工作分配問題，以及與其他部門資源協(xié)調(diào)的問題；第二，多項目并行時，各項目對相關(guān)編校資源、營銷資源的需求常常發(fā)生沖突，此種情況需由社領(lǐng)導(dǎo)層面進行協(xié)調(diào)，確認各項目的優(yōu)先順序，以使社內(nèi)資源得到較優(yōu)化的利用；第三，由社部直接領(lǐng)導(dǎo)的跨部門的重點項目，涉及跨部門調(diào)用人員、資源的情況，往往會與事業(yè)部原本的工作目標(biāo)、人員配置產(chǎn)生沖突。事業(yè)部要兼顧原部門和項目兩方面的工作，時間和人員分配上常常出現(xiàn)困難。這種情況時常發(fā)生，社部層面需要從全局角度考慮利益的最優(yōu)化問題，并平衡整體目標(biāo)實現(xiàn)與事業(yè)部目標(biāo)實現(xiàn)之間的關(guān)系。