民營醫(yī)院的價值，是做好“鯰魚”

余小寶

政府鼓勵社會辦醫(yī)，希望民營醫(yī)院能發(fā)揮“鯰魚效應(yīng)”、帶來先進的管理理念、多元化醫(yī)療服務(wù)，以及緩解群眾看病難看病貴。這與中國健康大政方針吻合。

2020年全國衛(wèi)生與健康大會上明確提出，要堅持正確處理政府和市場關(guān)系，在基本醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域政府要有所作為，在非基本醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域市場要有活力。

就目前看，政府鼓勵社會辦醫(yī)要實現(xiàn)這些目標(biāo)，還需要時日。

三年新冠肺炎疫情，讓民營醫(yī)院多了自省的機會。在抗擊疫情中，對比公立醫(yī)院，民營醫(yī)院表現(xiàn)不搶眼，總體貢獻十分有限，未能提升社會對民營醫(yī)院的好感度，這使政府對社會辦醫(yī)的看法難免發(fā)生改變，且更倚重于公立醫(yī)療機構(gòu)。

今后，以公立醫(yī)院為主體，社會辦醫(yī)為補充的格局不會改變。營利性與非營利性醫(yī)療機構(gòu)分類管理將逐漸落地，營利性醫(yī)院定位在非基本醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域?qū)⒅饾u明確清晰。民營醫(yī)院將面臨信任、人才、競爭、生存等諸多方面的重大考驗。

中國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是政府實行一定福利政策的社會公益事業(yè)，由國家、集體、個人共同投資、共同受益，其主體性質(zhì)是公益性，不以營利為目的。社會辦醫(yī)選擇營利性還是非營利性，由辦醫(yī)目的和市場定位確定。

政府希望民營醫(yī)院帶來先進的管理理念，但民營醫(yī)院的管理者多為公立醫(yī)院退休或離職管理人員，所以難以助力推動公立醫(yī)院管理變革。還有，民營醫(yī)院的發(fā)展對緩解群眾看病難看病貴，作用十分有限，至今民營醫(yī)院提供的服務(wù)量在所有醫(yī)院中占比剛剛超過15%，且絕大多數(shù)集中在基本醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，與公立醫(yī)院服務(wù)范疇高度重合。

事實上，民營醫(yī)院至今仍是一只小蝦米，無力撼動公立醫(yī)院這頭大象。

公立醫(yī)院從硬件到軟件都在加強，呈現(xiàn)出一個整體擴展的態(tài)勢。留給民營醫(yī)院的就是政府想做但投資不足，或公立醫(yī)院無暇做、市場供給不足的“拾遺補漏型”領(lǐng)域。

社會資本舉辦的醫(yī)院，無論是建立自己的穩(wěn)定核心技術(shù)骨干團隊的“自我發(fā)展型”，還是把技術(shù)和品質(zhì)作為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展核心動力的“能力與技術(shù)驅(qū)動型”，或者是以“忠于患者利益和感受”為核心理念的“服務(wù)驅(qū)動型”，都要圍繞社會需求來做。

可操作的空間就在于，社會有需求、市場有容量但投資有風(fēng)險，政府沒錢投入、公立醫(yī)院不愿去做的“剛性需求型”，以及群眾有需要、政府要做、公立醫(yī)院不愿投入的“政策鼓勵型”領(lǐng)域。

黨建工作對于民營醫(yī)院的健康至關(guān)重要，順應(yīng)黨和政府倡導(dǎo)的發(fā)展趨勢，踩準(zhǔn)國家政策、社會需求、行業(yè)趨勢的節(jié)拍，順勢而為。

今后，移動互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化快速深入醫(yī)療領(lǐng)域，根本價值就是讓人人皆可參與。未來的醫(yī)院追求自身利益之外，必須共利社會或所有利益相關(guān)者。不僅要醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)好，還要在價值觀層面與新一代員工和服務(wù)對象產(chǎn)生共鳴。

這就要求民營醫(yī)院院長除了行業(yè)認(rèn)知，還要具備對政策的深度理解、對趨勢的精準(zhǔn)判斷，根據(jù)大的政策環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢、自身資源匹配度等，確立自己的主要競爭對手、目標(biāo)患者群和服務(wù)半徑，來制定醫(yī)院的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

隨著公立醫(yī)院服務(wù)意識的覺醒，民營醫(yī)院一些容易被復(fù)制的服務(wù)產(chǎn)品，很難再發(fā)揮往日的優(yōu)勢。無論是服務(wù)驅(qū)動型、技術(shù)驅(qū)動型還是平臺發(fā)展型的民營醫(yī)院，在學(xué)科建設(shè)上，皆需垂直深耕某一?？漆t(yī)療領(lǐng)域。力爭與大學(xué)、研究機構(gòu)結(jié)盟，對標(biāo)公立醫(yī)院，用科研教學(xué)推動學(xué)科發(fā)展，最終強化整體輻射能力。

整體看，行業(yè)將回歸到正常發(fā)展軌道，臨床將回歸到治病救人，診療方案決策權(quán)將回歸到醫(yī)生和患者手上，政府部門“重審批、輕監(jiān)管”將回歸到寬入嚴(yán)管全程監(jiān)控。

因此，民營醫(yī)院在擴張時，要約束自我行為，避免“莆田系”后果重現(xiàn)，也就是在輿論環(huán)境中，先樹一個好的口碑。尤其是，社交媒體已經(jīng)讓大家進入“弱信息，強關(guān)系”時代，獲取信息的方式也從曾經(jīng)的被“告知”，變成了彼此之間的主動“分享”，今后消費者也必將從分散走向聯(lián)合。誰主導(dǎo)了消費者，誰就主導(dǎo)了市場。所以民營醫(yī)院打造品牌時，要特別關(guān)注患者心智，以此為中心重構(gòu)營銷。

比如，城市社區(qū)聚集著一批健康重視程度高、引領(lǐng)健康消費潮流的居民，他們是民營醫(yī)院力爭的潛在群體。走進社區(qū)，貼心服務(wù)他們健康的同時，研究、細(xì)分、確定目標(biāo)人群，精確找到病人。通過一句話、一張圖、一個故事、一段視頻等的極簡表達，借勢熱點焦點，在新媒體平臺打造網(wǎng)紅醫(yī)生、網(wǎng)紅護士。

可以說，未來一切商業(yè)競爭，都是搶占“大眾心智”和“品牌認(rèn)知”的競爭。醫(yī)療終極市場競爭的是人的心智，醫(yī)院品牌的支撐是學(xué)科和技術(shù)。因而，在市場需求層面上細(xì)化深耕，將特色變?yōu)閮?yōu)勢，將優(yōu)勢發(fā)揮到極致，建立起技術(shù)專業(yè)化的堡壘，形成穩(wěn)定的自身造血能力，是民營醫(yī)院做大的前提。根據(jù)社會對醫(yī)院的認(rèn)同度、患者核心訴求，梳理出自身優(yōu)勢創(chuàng)建一個“獨一無二”的賣點，建立“比別人做得更好”和“超越患者期望”的品牌承諾并兌現(xiàn)承諾，讓醫(yī)院品牌在患者心里做第一選擇，并成為他看醫(yī)生首選的理由，從而提升服務(wù)對象忠誠度、主動傳播品牌故事和醫(yī)院品牌價值。

馬云說：員工的離開只有兩個原因：一是錢沒給夠，二是心受委屈了。我認(rèn)為還應(yīng)加上一條：三是看不到希望了。

對，薪酬績效就是民營醫(yī)院的最大策略，它涉及員工的切身利益，直接影響內(nèi)部的和諧穩(wěn)定。而對未來的希望，是員工堅守的前提。

更靈活的薪酬制度，是民營醫(yī)院相較公立醫(yī)院的一個優(yōu)勢，因此需要細(xì)致穩(wěn)定的規(guī)則和動態(tài)調(diào)整相結(jié)合。

支撐一家醫(yī)院競爭力的，是高水平專家和疑難危急重癥病人救治能力，病人的心智和就醫(yī)體驗取決于品牌影響力和就醫(yī)過程體驗，醫(yī)生的穩(wěn)定與成長取決于待遇和前景。

如果只在乎客戶價值而不在乎員工價值，就沒有人去幫你在乎客戶價值。深度研究不同層次醫(yī)護人員的核心訴求，清楚他們最想得到的是什么，并結(jié)合他們的核心訴求制定薪酬績效激勵體系。通過控制分配功能，讓高層有使命感和事業(yè)心，中層有危機感和進取心，員工有饑餓感和責(zé)任心。

廣西賀州市一家婦產(chǎn)醫(yī)院成立11年，員工總體年流失率不到2%，業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定提升，產(chǎn)科分娩量和婦科微創(chuàng)手術(shù)量連續(xù)多年穩(wěn)居全市第一。

這家醫(yī)院在激勵與人才方面做過有益的探索和實踐，具體做法是：首先配備最強書記，給足經(jīng)費。書記必須是最用心的人力總監(jiān)，時刻關(guān)注核心人才的需求變化，特別關(guān)注員工情感反應(yīng)，認(rèn)可員工價值，信守醫(yī)院對員工的承諾。

他們研究了各級人才的核心訴求。畢業(yè)1年-5年的是收入和帶教老師，6年-10年是收入和動手機會，11年-15年是職稱和平臺，16年-20年是平臺和學(xué)術(shù)地位，21年-25年是學(xué)術(shù)地位與科研環(huán)境，26年-30年是被尊重和社會影響力，30年以上是被尊重和小壓力。

90后員工喜歡公平、公正，有歸屬感、有尊嚴(yán)、快樂的工作氛圍，難以容忍不公平、不公正、靠關(guān)系和背景而不是靠技術(shù)和實力獲得好處。

基于研究結(jié)果，建立起一套激勵性薪酬績效體系和員工關(guān)懷體系，職業(yè)規(guī)劃、持續(xù)培訓(xùn)、事業(yè)平臺、職稱晉升、加入學(xué)術(shù)組織、提升學(xué)術(shù)地位、父母照護、情感關(guān)懷、子女就讀就業(yè)、業(yè)余文體活動、食堂伙食、集體宿舍、工作環(huán)境等，都在其內(nèi)。

薪酬體系分層次，高管是以業(yè)績、團隊培養(yǎng)、執(zhí)行結(jié)果與個人薪酬績效關(guān)聯(lián)機制和基于業(yè)績股權(quán)獎勵計劃；中層干部和業(yè)務(wù)骨干是以能力為基礎(chǔ)的工資機制和以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的考核機制和基于業(yè)績股權(quán)紅利分配計劃；員工是以能力為基礎(chǔ)的工資體系和以貢獻度為基礎(chǔ)的考核機制和全員持股計劃。

無論是綜合醫(yī)院還是?？漆t(yī)院，學(xué)科發(fā)展的最終歸宿就是細(xì)分，綜合醫(yī)院學(xué)科發(fā)展趨勢是科室不斷細(xì)分，專科醫(yī)院學(xué)科發(fā)展趨勢是病種不斷細(xì)分，因此醫(yī)院更加專業(yè)化，就需要穩(wěn)定一個專業(yè)化的團隊來實現(xiàn)。

激勵指向哪里，團隊行為的重點就在哪里。一個完善的學(xué)科團隊中，人才是多層次的。對高端人才信任要大于監(jiān)督，要給予足夠的價值表現(xiàn)，給足權(quán)和錢。

中青年骨干人才更具有創(chuàng)業(yè)精神，處于上升階段更具有培養(yǎng)價值，他們與“一流”人才的差距往往不在于技術(shù)，而在于科研學(xué)術(shù)地位，與醫(yī)院共成長會激發(fā)他們領(lǐng)導(dǎo)團隊的熱情，個人利益與醫(yī)院整體利益更容易長期綁定。醫(yī)院管理者要培養(yǎng)他們，讓他們強大到隨時可以離開；善待他們，讓他們不舍得離開。

總而言之，抓住歷史機遇，以黨建為引領(lǐng)，民營醫(yī)院發(fā)力于政策鼓勵型、剛性需求型和拾遺補漏型領(lǐng)域，注重專業(yè)人才培養(yǎng)，強化專業(yè)技術(shù)內(nèi)涵，著力服務(wù)能力建設(shè)，勇于社會責(zé)任擔(dān)當(dāng)，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展永續(xù)動力。

（編輯：王小）