國有企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督體系的構建與完善

朱紅梅

（蘭州理工大學建筑勘察設計院有限責任公司，甘肅 蘭州 730050）

目前，我國正處在科技變革引領產(chǎn)業(yè)變革的歷史時期，一系列新技術的應用將拓寬產(chǎn)業(yè)發(fā)展的空間，形成經(jīng)濟增長的新亮點。新業(yè)態(tài)、新模式將帶來新的發(fā)展機遇，國有企業(yè)要緊跟時代的步伐，優(yōu)化經(jīng)濟結構，增強在重要行業(yè)和關鍵領域的抗風險能力和影響力，提高核心競爭力和創(chuàng)新能力，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、國有企業(yè)加強內(nèi)部控制監(jiān)督體系建設的現(xiàn)實意義

一是促進國企提高經(jīng)營風險防范能力，保障出資人有效履行財務監(jiān)督職責，防止國有資產(chǎn)流失。有效的內(nèi)部控制監(jiān)督機制可以降低企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的內(nèi)外部風險，在保障企業(yè)資產(chǎn)安全方面起著重要作用。

二是促進國企不斷提高經(jīng)營管理水平，讓企業(yè)經(jīng)營管理進入良性循環(huán)的軌道，提高企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量效益，提升企業(yè)價值水平和核心競爭力，助力企業(yè)平穩(wěn)、健康、高質(zhì)量發(fā)展。

三是有效提高國企對會計信息質(zhì)量的把控，提升企業(yè)財務數(shù)據(jù)分析、運用的能力，為國企戰(zhàn)略目標的制定、經(jīng)營決策的實施提供真實可信的依據(jù)，推動國企布局結構優(yōu)化，化解過剩產(chǎn)能，促進產(chǎn)業(yè)協(xié)同發(fā)展。

四是有效提高國企對重大財務事項和經(jīng)營事項的管控力度，加強企業(yè)對投融資及高風險業(yè)務的風險判斷和識別，提高國有資本運作效率和水平，促進國企做強做優(yōu)做大。

二、國有企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督體系運行中存在的問題

（一）內(nèi)部控制監(jiān)督體系建設不健全

國企內(nèi)部控制監(jiān)督體系大多停留在財務、資金內(nèi)控管理監(jiān)督上，尚未滲透、覆蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。企業(yè)在內(nèi)控監(jiān)督體系建設過程中對于控制環(huán)境、風險評估等操作難度較大的環(huán)節(jié)，往往在一定程度上予以了簡化，認為內(nèi)部控制主要體現(xiàn)為內(nèi)控制度，而內(nèi)控制度等同于流程管理，內(nèi)部控制體系建設最終將重心放到了各類流程和管理制度的設計上。

（二）內(nèi)部控制監(jiān)督管理工作薄弱

國企內(nèi)部控制監(jiān)督體系建設尚處于積極探索和完善階段，內(nèi)部控制監(jiān)督管理工作依然薄弱。企業(yè)從上到下風險意識薄弱，內(nèi)控管理認識不到位，內(nèi)控執(zhí)行力不足，內(nèi)控監(jiān)督缺乏持續(xù)性，內(nèi)控評價環(huán)節(jié)缺失或不完善；各部門責權劃分不清晰，邊界模糊，邊緣地帶工作不銜接、不連續(xù)，導致互相推諉扯皮；不相容職務分離制度落實不徹底，核心崗位、關鍵人員缺乏輪崗機制；未建立相應的員工激勵措施和獎懲制度，員工工作的主動性不夠，導致內(nèi)部控制部分環(huán)節(jié)工作低效或無效，主動執(zhí)行較少，被動完成普遍，積極整改意識不足，應付檢查現(xiàn)象普遍；未形成多部門合力、聯(lián)動協(xié)同機制，各部門之間的協(xié)同效應未完全發(fā)揮；審計監(jiān)督職能不強，審計部、內(nèi)控監(jiān)督管理部門獨立性和權威性不高；信息傳遞、評估反饋不流暢，信息溝通不及時，各層級之間信息不對稱；信息系統(tǒng)整合、數(shù)據(jù)共享亟待實現(xiàn)。

（三）出資人監(jiān)管、監(jiān)督工作弱化

國企在內(nèi)部控制監(jiān)督體系建設中，需要明確和加強出資人內(nèi)控監(jiān)督作用，出資人監(jiān)管、監(jiān)督工作依然薄弱。國企在防控風險、規(guī)范程序上已取得了一定的成績，但在出資人管資本、管方向等方面認識還不深刻，在規(guī)則制定、監(jiān)督職能落地上，與國企改革要求還有一定差距，在優(yōu)化監(jiān)管職能、改進監(jiān)管方法、提高監(jiān)管效能上不夠有力。

（四）企業(yè)內(nèi)控環(huán)境有待改善

國企法人治理結構不完善，董事會成員兼任經(jīng)理層職務的現(xiàn)象比較普遍，董事會半數(shù)以上成員為外部董事和獨立董事制度落實不到位，部分國企黨委會、董事會、經(jīng)理層人員組成相互重合，弱化了權力制衡機制；部分國企董事會、監(jiān)事會建設有形無實，存在外部董事履職有限，監(jiān)事未能有效履職的現(xiàn)象，董事會、監(jiān)事會職能未能有效落實。

另外，國企風險管理、內(nèi)控意識有待提高，急需轉(zhuǎn)變觀念，加強風險管理、內(nèi)控管理的前瞻性意識，內(nèi)部控制的理念急需根植人心，需要貫穿到企業(yè)上上下下、方方面面，讓全體員工認識到內(nèi)部控制監(jiān)督對企業(yè)穩(wěn)定及健康發(fā)展的重要性。內(nèi)部控制環(huán)境的改善，重點在于企業(yè)高層對內(nèi)部控制的認識、重視及支持程度，內(nèi)部環(huán)境若不好，決策層、管理層及執(zhí)行層的內(nèi)控意識不到位，內(nèi)部控制措施設計得再完美，其效果也會大打折扣。

（五）尚未形成全方位的內(nèi)控執(zhí)行責任體系

國企內(nèi)部控制監(jiān)督的執(zhí)行急需從點到面、從局部到整體、從個別向全體轉(zhuǎn)變。內(nèi)部控制監(jiān)督應由企業(yè)個別管理機構或部門參與執(zhí)行，轉(zhuǎn)變?yōu)橛善髽I(yè)各層級、各部門及全體員工參與和執(zhí)行。內(nèi)控制度一經(jīng)批準，內(nèi)控管理部門及全體員工應當認真執(zhí)行，要將內(nèi)控責任層層分解，從橫向和縱向落實到各層級、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成多維度立體的內(nèi)控執(zhí)行責任體系。

（六）內(nèi)部控制管理機構和相關部門缺乏高水平的專業(yè)人才

國企內(nèi)控管理機構和相關部門缺乏擁有較強專業(yè)知識背景和實踐能力的復合型、高水平人才，出現(xiàn)先進的管理理念、控制方法和控制手段難以推行的情況，內(nèi)控管理機構和相關部門工作人員專業(yè)知識結構單薄，專業(yè)能力、實踐能力、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)能力有待提高。

三、完善國有企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督體系的建議

（一）內(nèi)部控制監(jiān)督體系要與企業(yè)發(fā)展狀況相適應，權衡實施成本與預期效益

國企內(nèi)部控制監(jiān)督體系的建設要綜合考慮企業(yè)現(xiàn)實情況，要與企業(yè)發(fā)展階段相匹配，充分考慮適應性原則。內(nèi)部控制的設計應當與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況、風險水平、行業(yè)類型、地理位置、企業(yè)特色、治理能力以及機構設置等相適應，并隨著企業(yè)的發(fā)展變化不斷調(diào)整升級。要結合企業(yè)實際情況及發(fā)展合理制定內(nèi)控目標，充分考慮企業(yè)風險承受能力，將制衡嵌入企業(yè)工作流程中，力求達到管理和生產(chǎn)的平衡，既要監(jiān)督管理還要兼顧各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的工作效率。國企內(nèi)部控制監(jiān)督體系建設也要與企業(yè)現(xiàn)有人力資源水平及預計未來人力資源的投入相適應。

同時，國企內(nèi)部控制體系的制定和執(zhí)行要綜合考慮制衡性和成本效益問題。企業(yè)內(nèi)部控制最根本的目的是提高經(jīng)營效益，是為了提升企業(yè)競爭力，提高獲利能力。內(nèi)部控制的設計應當在治理結構、機構設置、權責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的同時，還要兼顧運營效率。要權衡企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，行業(yè)特色、發(fā)展階段，員工素質(zhì)、未來人力資源投入、管理水準、盈利能力，發(fā)展?jié)撃艿龋C合評估內(nèi)控投入成本與產(chǎn)生的預期效果，以適當?shù)膬?nèi)控投入實現(xiàn)相對有效控制。避免照搬其他企業(yè)的制度體系，避免因內(nèi)控制定過于龐大和復雜，盲目追求內(nèi)控制度高大上，導致與企業(yè)持續(xù)發(fā)展和人力資源投入不匹配，從而導致內(nèi)控監(jiān)督淪為紙質(zhì)的、形式化的東西。

（二）內(nèi)控監(jiān)督管理部門應具備高度的獨立性和權威性

國企內(nèi)控監(jiān)督管理部門肩負組織內(nèi)控運行、監(jiān)督內(nèi)控執(zhí)行、協(xié)調(diào)內(nèi)控流程、查找內(nèi)控缺陷、調(diào)整內(nèi)控模式、完善內(nèi)控管理、評價內(nèi)控效果等管理職能。要想保證內(nèi)控監(jiān)督管理部門工作的有效性，這就要求企業(yè)的內(nèi)控監(jiān)督管理部門具備高度的獨立性和權威性。高度的獨立性一方面是指內(nèi)控監(jiān)督管理部門的管理職能是獨立于公司財務部和紀檢監(jiān)察部門的，另一方面是指內(nèi)控監(jiān)督管理部門的工作職能是獨立的，不能由財務人員兼任內(nèi)控監(jiān)督管理部門的工作，避免出現(xiàn)職能重疊，職務交叉，一崗多職或一人多崗的情況。權威性是指企業(yè)要確立內(nèi)控監(jiān)督管理部門的管理定位，是向公司董事會下設的審計委員會負責。

（三）內(nèi)部控制監(jiān)督體系應以相對完善的財務、資金內(nèi)控為核心向縱橫拓展和延伸

國企內(nèi)部控制監(jiān)督體系建設應以相對完善的財務、資金內(nèi)控管理為核心，以資金活動為主線，向采購管理、銷售管理、工程項目、研究與開發(fā)、業(yè)務外包等事項進行滲透及完善，覆蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面。內(nèi)部控制的設計應當貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督和反饋全過程，涵蓋企業(yè)資金流、實物流、人力流和信息流，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務和事項。企業(yè)在全面控制的基礎上，要合理利用管理資源，要重點關注核心業(yè)務事項和高風險領域。構建以企業(yè)戰(zhàn)略目標和財務效益為主的管控模式，形成以要素管理和流程管理為核心的內(nèi)部控制體系。

國企內(nèi)部控制監(jiān)督體系建設中，要整合監(jiān)督資源，健全內(nèi)部監(jiān)督機制，鼓勵創(chuàng)新，嘗試構建黨委領導，紀檢監(jiān)察、監(jiān)事會、法務、財務、審計、巡查為一體的內(nèi)部監(jiān)督體系，充分發(fā)揮監(jiān)督工作機制縱橫協(xié)同、信息互通的優(yōu)勢，實現(xiàn)縱橫交錯、上下聯(lián)動的立體監(jiān)督。同時強化監(jiān)督結果共享，推動監(jiān)督效率提升，形成監(jiān)督合力，強化出資人內(nèi)控監(jiān)督作用。

（四）重視相關人才的引進及培養(yǎng)，注重企業(yè)文化建設

國企內(nèi)部控制體系的設計及建立、先進的管理理念和手段的推行及實施、內(nèi)部監(jiān)督及內(nèi)控評價都需要擁有較強專業(yè)知識背景和實踐能力的高水平、復合型人才去引領、協(xié)調(diào)和推動。企業(yè)應當在董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、內(nèi)控監(jiān)督管理部門配備一定數(shù)量擁有專業(yè)知識背景和實踐能力的高端人才，去宣傳和引入先進的內(nèi)部控制管理理念，引領和推動企業(yè)內(nèi)控環(huán)境的持續(xù)改善。內(nèi)部控制環(huán)境的改善，重點在于企業(yè)高層對內(nèi)部控制的認識、重視及支持，管理層應當首先提高自身的風險防控意識、內(nèi)控意識，其次要積極采取措施，不斷加強全體員工的風險防控意識、內(nèi)控意識。管理層如果不重視內(nèi)部控制或?qū)?nèi)部控制認識模模糊糊，則有管理層權力凌駕于內(nèi)部控制體系之上的風險，內(nèi)部控制將成為懸浮于書本上的理論，成為上級部門宣傳的概念，成為應對外部監(jiān)管不得已建立的一套管理體系，徹底淪為形式化的東西。

國企管理層要注重企業(yè)文化的建設，重視個體，尊重差異，包容多元化，凝心聚力，上下齊心。企業(yè)只要將團隊的思想認識問題解決了，那么所有在企業(yè)執(zhí)行層面的問題就解決了一半。企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督系統(tǒng)是由公司上層管理人員制定的，內(nèi)控制度的實施則體現(xiàn)和落實在內(nèi)控制度上，而內(nèi)控制度的執(zhí)行歸根結底是依靠企業(yè)的全體員工來實行的。這就要求內(nèi)控管理系統(tǒng)在落地前，要做好宣傳、教育、培訓、引導工作，要充分地自上而下、自下而上地進行溝通，要讓各個管理層級、各職能部門和全體員工都清楚地認識到企業(yè)搞內(nèi)控建設的重要意義。要在充分溝通的基礎上調(diào)動員工執(zhí)行內(nèi)控制度的意愿和積極性，要在日常工作中不斷將廉政建設、風險意識、內(nèi)控意識根植在全體員工的心里。要注意營造良好的內(nèi)部環(huán)境和文化氛圍，增強員工對企業(yè)的認同感、歸屬感和凝聚力，增強員工的創(chuàng)造性和積極性，讓員工化被動為主動，創(chuàng)造和諧統(tǒng)一的工作局面，實現(xiàn)經(jīng)營管理過程融合風險管理、內(nèi)控管理理念，形成良好的風險管理、內(nèi)控管理文化。達到良好的企業(yè)內(nèi)控管理氛圍和內(nèi)部環(huán)境。

（五）內(nèi)部控制監(jiān)督體系建設要遵循規(guī)律，適時適度調(diào)整

首先，企業(yè)內(nèi)部控制體系建設是一個系統(tǒng)工程，要分階段、分步驟推進，要循序漸進地進行，不能急于求成，不能一蹴而就。企業(yè)在內(nèi)部控制體系建設過程中要避免為追求政績，急于求成，一口吃個大胖子的心態(tài)，要遵循事物客觀發(fā)展的規(guī)律，循序漸進，腳踏實地，不厭其煩，從日常做起，從每件事做起，日積月累終見成效。

其次，企業(yè)內(nèi)部控制是日常的、持續(xù)性的、長期進行的。企業(yè)必須潛下心來、踏踏實實、循序漸進、持之以恒地去做。企業(yè)必須調(diào)整心態(tài)，做好打持久戰(zhàn)的準備，不能急于求成，也不能虎頭蛇尾，半途而廢。更不能以階段性的檢查來替代持續(xù)性的內(nèi)部控制管理。

再次，企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督體系的建設是有企業(yè)個性特點的，不是千篇一律，隨意套用的。企業(yè)在向?qū)似髽I(yè)、先進企業(yè)學習借鑒的同時，不能只是簡單地復制粘貼，不能照搬照抄，要綜合分析自身與對標企業(yè)、先進企業(yè)之間的共性、差距和不同，結合自身實際情況和特色，客觀評估資源占用和投入情況，要清楚自己的優(yōu)勢和不足，在借鑒先進的基礎上建立符合企業(yè)實際的、帶有企業(yè)特色和屬性的內(nèi)部控制監(jiān)督體系。

最后，企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督體系建設是動態(tài)的，要注重信息的實時溝通，避免因管理層級的信息不對稱，溝通時效的延遲，導致企業(yè)內(nèi)部控制體系調(diào)整的滯后。企業(yè)內(nèi)部控制體系必須依據(jù)企業(yè)發(fā)展變化適時適度的進行調(diào)整，這就要求企業(yè)的領導層及內(nèi)控監(jiān)督管理部門具備敏銳的洞察能力，果決的變革能力，迅捷的反應能力。要讓企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督體系成為推動企業(yè)健康發(fā)展的助燃劑，發(fā)動機。

四、結束語

目前，國有企業(yè)的內(nèi)部控制監(jiān)督體系建設還存在內(nèi)控意識不足，內(nèi)控執(zhí)行力度不強、內(nèi)控體系建設不健全、監(jiān)督管理手段和方式需要改進和完善等突出問題。企業(yè)管理層要集思廣益，采取必要措施，下定決心去改進和完善，確保國企高質(zhì)量發(fā)展和國有資產(chǎn)保值增值目標的實現(xiàn)。