企業(yè)績效考核的現狀與對策探討

黃婷婷

（貿邦（上海）檢測技術服務有限公司，上海 201203）

隨著經濟的飛速增長，競爭范圍也是逐步擴大，人才的競爭更是愈演愈烈，對應的高素質人才的流動性也是越來越強。人力已然成為企業(yè)最寶貴的財富資源，企業(yè)的用人標準抑或是提高到了“德才兼?zhèn)洹钡乃健Ｋ詫θ瞬诺目己艘约叭绾卫每己颂岣邌T工的工作積極性，抓住真正的“人才”，提升員工個人能力，確保人力資源的作用發(fā)揮到極致，也成了企業(yè)急需解決的問題。為了達成這一目標，企業(yè)也對應采取了各式各樣的方法和手段。然而在各個企業(yè)實施績效考核的過程中，也碰到各式各樣的問題，因此對相關問題和解決對策進行研究，對于促進企業(yè)發(fā)展具有重要意義。

一、企業(yè)績效考核存在的問題

（一）企業(yè)管理者不夠重視考核管理

首先，不管是企業(yè)的領導者還是員工，由于受個人觀念等主觀因素的影響，都沒有真正意識到績效考核的重要性以及明確績效考核的概念。且很多企業(yè)的績效考核僅針對業(yè)務人員，對于其他支持人員，如技術人員、綜管人員、服務人員等并不執(zhí)行相應的績效考核，且認為企業(yè)績效考核是人事部門負責的任務，對此的關心太少。其次，很多企業(yè)雖然已經實施績效考核，但是大多數都只是流于表面，僅僅“走形式”，缺乏客觀判斷，最終的考核結果大多也是管理層的客觀判斷做出，并未真實反映出員工績效。還有部分企業(yè)管理者更注重績效考核中暴露的缺點或不足，側重于對員工的懲罰，有的也以此作為淘汰或辭退員工的依據。這樣往往忽略對員工的激勵，進而打擊員工的積極性，造成績效考核實施更加困難。最后，作為企業(yè)管理層未起到一個帶頭引導作用，這樣很難帶動員工積極配合。在真正實施績效考核過程中，未站在員工角度想問題，缺乏與員工的溝通交流，僅以自我判斷為依據，這樣無法真正實施好績效考核。

（二）缺乏員工的積極配合

客觀公正的績效考核于企業(yè)和個人而言都是行之有效的，也是制定人事決策的主要依據，可以對個人自我成長提供對應反饋信息。但在實踐中，大家經常會采取各種方式加以抵制。特別是許多員工不愿接受考核，他們擔心存在一些不利的評價因素或結果影響自己的工作業(yè)績，如果評得不好還會影響個人的形象以及個人的薪酬。因此，他們在評定中竭力掩蓋自己的不足。另外，還有一部分人擔心評定者不能以客觀公正的態(tài)度或方式對待他們的工作績效，尤其是他們與評定者關系處得比較緊張的時候，這種擔心更加強烈。很多企業(yè)實施績效考核過程中，員工對績效考核的認知并不完全，員工僅僅只是配合企業(yè)走“考核形式”，也有對考核結果不滿而離開公司。長此以往，大家都僅僅是去配合企業(yè)，也不對應提出異議或者提出一些寶貴的建議意見。大家會盡力規(guī)避對自己不利的考核因素，與對應考核者搞好彼此之間的關系，每個周期考核往往流于形式，缺乏實際效果。

（三）考評內容和考核標準不完善

大多數企業(yè)由于沒有制定績效考核制度，考評內容不規(guī)范，考評形式內容通常由企業(yè)各部門自行負責組織，結果內容形式多種多樣，對應考核表也是各式各樣，與企業(yè)總體目標關聯(lián)不大，以至于難以起到實質性。有些企業(yè)雖制定并頒布了績效考核制度，也制定了績效考核指標，但缺乏量化的、清晰化的績效評價標準，而且考核體系不健全，大多企業(yè)的績效指標制定一直處于定性卻不定量的狀態(tài)，客觀標準制定太少，這樣也很容易有失公平，無法形成科學的考核體系標準。

（四）績效考核方法缺乏多樣性與靈活性

績效考核的方法有很多種，如強制分步法、選擇排列法、關鍵事件法、目標管理法等，這些考核方法都有各自的優(yōu)勢也有各自的不足，應綜合考評、區(qū)分使用。有些企業(yè)直接照搬照抄別人的績效考核方法，全然不考慮是否適用自身企業(yè)。實際使用過程中就會發(fā)現各種各樣的漏洞，如果企業(yè)長期放任不管，僅流于形式，也是無法長期實行，實質性有力效果肯定也是不明顯的。

（五）考核體系不健全

目前，很多企業(yè)考核的目的性比較單一，多數是為了考核而進行考核，考核的結果也主要是為了評優(yōu)、發(fā)獎金，考核結果很難達到信息真實反饋和提高績效效率的作用，企業(yè)沒有屬于自己的考核體系，只是企業(yè)自行制定，各部門各自執(zhí)行，不去對應企業(yè)自身特點而制定完善，即使執(zhí)行也達不到預想的結果。

（六）考核周期設置不合理

績效考核周期指的是一段時間內進行一次考核，由于績效考核指標不同，此種考核方法是為了分獎金而進行考核，導致員工認為只需要在考核期快到那段時間努力與領導保持好關系便可。長此以往容易形成兩種極端現象：要么是片面的低估績效考核，覺得績效考核與傳統(tǒng)的人事管理并無區(qū)別，不過是最終做成述職報告、聽評議?？己斯ぷ饕矁H僅由人事部門負責完成，考核結果最終被放在一邊；要么就是容易把績效考核等同于當前人力資源領域中的績效管理。

（七）考核缺乏客觀性和獨立性

在對員工的績效考核評價中方法過于簡單，往往由上級對下級進行單項評價。作為員工的直接主管，考官和員工之間的個人友誼或沖突、個人偏見和偏好等主觀因素對考核結果有很大的影響。由于缺乏相關信息，難以給出令人信服的評價意見，也導致了上下級之間的緊張關系。

二、完善企業(yè)績效考核的對策

（一）績效考核要與企業(yè)文化相統(tǒng)一

企業(yè)管理者要率先做好績效考核模范，只有公司管理者重視績效考核，才能號召公司人員積極配合績效考核的實施。通過多種方式和途徑進行廣泛宣傳，在公司建立績效文化。企業(yè)應首先確定好完備的績效考核標準，給大家做好動員及培訓工作，號召大家積極參與其中?？冃Э己说膬热輰嵸|就是體現員工工作業(yè)績要求和目標，對于員工良好工作行為的引導?？己藘热菡蔑@企業(yè)組織文化的表體化和形象化，考核內容中必須明確指出企業(yè)鼓勵的行為有哪些，反對的行為有哪些，給予員工正確的指導。

（二）正確引導員工積極參與考核實施

績效考核包括兩大部分：業(yè)績和行為考核。對于被評價者缺乏考核參與激進型的問題，更多的是與考核的目的相關。企業(yè)的績效考核是為了提高大家的“戰(zhàn)斗力”，提高績效，加強團隊協(xié)作。企業(yè)對員工的績效考核可以以鼓勵、激勵為主，從中選出積極配合做好績效考核工作且績效比較好的員工作為“明星典范”，充分調動大家的積極性。只有大家都樂于參與其中，績效考核才能更好地實施，且發(fā)揮考核的重要作用。

（三）規(guī)范考評內容和考核標準

考核內容不應包含對應職位上的所有工作內容，為了提高考核的效率，降低考核的成本，并且讓員工清楚地看到自己工作的突出點，考核的內容應該選擇對應崗位工作的重點內容進行考核，不必面面俱到。此外，對于一些難于量化考核的工作內容，需謹慎分析其可操作性和此工作內容在崗位整體工作中的作用，無關績效的內容不考核，績效考核的是員工的工作，對與工作無關的其他事情都不進行考核。

企業(yè)應該先有清晰的組織架構，每個部門對應的每個崗位職責應該清晰明了。對應每個崗位職責規(guī)范考評內容，對應考核指標盡量落實到量上，業(yè)務員的業(yè)績是最直觀的量化，其他部門可以按任務完成率或其他可量化的標準對應制定考核標準。公司任務分解到各個部門進行考核。明確考核標準，指標盡量都量化、考核標準也可比較直觀，考核體系不斷完善健全，根據公司目標、各崗位職責匹配屬于公司的考核體系。

（四）采取適合企業(yè)的考核方法

績效考核應該結合企業(yè)自身實際情況而定，考核設定必須體現公司目標、部門職能與崗位職責，可以從多個維度進行考核。按照考核指標的重要程度安排占比。例如：對于業(yè)務人員更多的是考核對應人員的業(yè)績完成指標，個人給公司創(chuàng)造的價值等，那么就可以加大業(yè)務人員的業(yè)績占比。根據每個崗位職責制定考核標準，與每個崗位目標保持一致，區(qū)分每個部門的崗位的考核方式方法，盡量量化每一個考核指標，再加上對個人行為的考核以及一些關鍵事件、關鍵業(yè)績貢獻等進行綜合考核。對應級別、比例、獎金基數、獎金系數等這些關鍵信息按照本公司實際情況對應制定核定好考核方法。

（五）建立健全的考核體系

制定以及不斷完善精確、公平的績效考核體系。制定績效激勵制度首先需體現客觀公平的原則。在與員工深入溝通協(xié)調、征求并采納員工意見的基礎上頒布一套多數人比較認可的制度，并且把此制度公布公示出來，嚴格執(zhí)行績效記錄并長期堅持；其次需與績效考核制度相結合，這樣可以使員工的競爭意識增強，形成一股外部的推動力量，進而轉化成一種自我學習成長的動力，充分發(fā)揮人的潛在能力；最后是績效考核制度制定中需體現科學性，也就是做到工作盡可能細化，企業(yè)必須進行系統(tǒng)的分析、全面搜集和績效激勵有關的訊息，充分了解員工的實際想法并客觀判斷工作質量，根據企業(yè)具體實際情況制定并完善相應的政策。

一個良好的績效考核體系需具備兩個必要條件：有效和可行。但在實際實施過程中大多數員工認為，企業(yè)績效考核體系并不完善甚至效果不明顯。因此，在實施績效考核過程中應重點強調這幾點：考核評價主要包括個人能力、業(yè)績、綜合素養(yǎng)及貢獻等；企業(yè)各部門工作內容不盡相同，對應評價要素的選取標準也不一致，需明確清晰、客觀公平的評價標準?？冃Э己说淖罱K目的應落在激勵員工上，盡量把員工職能發(fā)揮到最大。因此，績效考核體系也要堅持“以人為本”的原則。

（六）合理設置考核周期

績效考核的周期，是指設置多久的時間作為考核周期。多數企業(yè)設置一年一次考核，這與考核的需求及目的息息相關。考核對應的目的如果主要是為了確定獎金的發(fā)放，對應的績效考核周期和獎金分配的周期需保持一致。實際上，不同的績效指標對應的考核周期也是不同。對于任務績效指標而言，對應的考核周期可能就比較短，例如一個月。這樣做的優(yōu)點在于：周期較短，考核者對被考核者在此期間的績效成果有較清晰的記錄與認知，如延長此考核周期，對考核結果的主觀判斷因素則會居多；對工作輸出成果及時反饋與評價，有利于及時查找出工作中的不足與問題，防止把許多問題集中到年底再處理。對于周邊績效指標而言，則適合在相對較長的周期內進行考核，例如半年或一年，因這些關于員工的工作指標對應的穩(wěn)定性更強，得出結論花費的時長相對也是更長些。但是，在平時應進行一些簡要的工作記錄作為之后考核的一定依據。企業(yè)應根據不同崗位任務來確定考核周期，必須區(qū)分各個職能部門考核周期，時間跨度盡量不要太長也不能太短，應結合各部門各崗位任務實際情況而定。

（七）合理規(guī)范考核關系

為了使考核實施行之有效，需要確認好由誰來監(jiān)督、執(zhí)行考核實施，即確認好考核者與被考核者之間的關系。有些企業(yè)由考核小組進行考核，這種考核方式有利于確?？己说墓约翱陀^性，但也是有一些相對不利的因素。一般來說，不同績效指標對應的信息獲取主體也不盡相同，可選擇讓對應績效指標最有發(fā)言權的人員對該績效指標進行評價，考核關系與管理關系統(tǒng)一，是一種比較行之有效的方式，正因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權，而考核小組與之比較并不能直接獲得某些績效指標，僅僅采用考核小組進行考核也是相對片面的。當然，作為管理者也不可能獲得關于被管理者的全部績效指標，考核關系可以是多維度的，管理者和小組考核指標標準比例劃分清楚，考核成績合并得分。

三、結束語

績效考核是一項長期且艱巨的工作任務，人事部門必須腳踏實地，從實際出發(fā)，不斷完善績效考核管理制度，創(chuàng)新績效考核方法，既做到與時俱進又切合公司實際需求。同時，績效考核也并不只是人事部門的工作，它需要團結一起可以團結的力量，自上而下，群策群力，共同建言，共同探討，才能發(fā)揮績效考核真正的作用，助力公司效益提升、員工成長、公司長期穩(wěn)定發(fā)展，實現一個共贏局面?？冃Э己梭w系可以幫助企業(yè)構建安全管理的長效機制。其風險控制目標涵蓋企業(yè)的各項工作和各級人員，并滲透到決策、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、反饋給每一個環(huán)節(jié)，使員工做到遵紀守紀、規(guī)范操作，嚴控過程超前預防，全面消除隱患和風險。企業(yè)在考核體系設計和組織實施的過程中，就必須用系統(tǒng)的思維和眼光，與此同時又要敢于邁開時代步伐，在實施績效考核的過程中適時推動績效考核的變革前進，把公司發(fā)展推進為一個具有現代化意識觀念、行為模式以及能力結構的成長復合型企業(yè)。