國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核中的問(wèn)題分析與思考
——以A 環(huán)保公司為例

李 冉

（中鋼集團(tuán)天澄環(huán)?？萍脊煞萦邢薰荆錆h 430205）

0 引言

近年來(lái)，隨著生態(tài)文明體制改革不斷推進(jìn)，“綠水青山就是金山銀山”的理念深入人心，綠色發(fā)展、循環(huán)發(fā)展、低碳發(fā)展成為社會(huì)共識(shí)，國(guó)家也在不斷出臺(tái)環(huán)保行業(yè)相關(guān)的利好政策，促使環(huán)保市場(chǎng)迎來(lái)了越來(lái)越多的入局者。隨著大量民營(yíng)環(huán)保企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，環(huán)保行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，多種因素疊加使得環(huán)保市場(chǎng)細(xì)分化程度越來(lái)越高。為了能在這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中繼續(xù)生產(chǎn)和發(fā)展，國(guó)有環(huán)保企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力這一要素越來(lái)越重視。要培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力離不開(kāi)人才的支撐，管理要業(yè)績(jī)，歸根結(jié)底在于人，因此，企業(yè)需要結(jié)合自身實(shí)際建立科學(xué)有效的績(jī)效考核體系。

A 環(huán)保公司成立于2001 年，為國(guó)有企業(yè)，是大氣環(huán)保，能源及利用領(lǐng)域的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，工程總承包，第三方運(yùn)營(yíng)以及能提供環(huán)保技術(shù)咨詢及服務(wù)的專業(yè)化公司。企業(yè)目前有員工300 余人，其中設(shè)計(jì)研發(fā)人員103 人，市場(chǎng)營(yíng)銷、工程管理人員91 人。公司設(shè)置了3 個(gè)業(yè)務(wù)部門、3 個(gè)業(yè)務(wù)支撐部門、6 個(gè)職能部門和1 個(gè)研發(fā)中心。

1 現(xiàn)有績(jī)效考核體系

1.1 年度績(jī)效指標(biāo)的制定

根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，人力資源部年初將公司當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)及重點(diǎn)工作任務(wù)進(jìn)行層層分解，制定出各部門及中層干部年度KPI 指標(biāo)，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過(guò)后備案執(zhí)行。

員工原則上由隸屬部門制定年度KPI 指標(biāo)，人力資源部每年初集中梳理公司設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、項(xiàng)目管理序列核心崗位的年度KPI 關(guān)鍵指標(biāo)框架，再由部門細(xì)化制定員工KPI 考核目標(biāo)值，確保公司年度重點(diǎn)工作由上至下層層分解到員工崗位。

1.2 部門、中層干部的考核

由人力資源部牽頭，成立由各部門經(jīng)理組成的績(jī)效考核工作小組，財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)等相關(guān)部門提供考核評(píng)分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，工作小組負(fù)責(zé)對(duì)各部門及全體中層干部進(jìn)行考核評(píng)分。

1.3 員工的考核

各部門自行組織成立部門內(nèi)部考核工作小組（組員3～5 人），部門經(jīng)理任組長(zhǎng)，黨支部書(shū)記任副組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)對(duì)部門所管轄的員工進(jìn)行考核評(píng)分。員工考核等級(jí)由部門決定并統(tǒng)一報(bào)送至人力資源部備案。

1.4 考核結(jié)果運(yùn)用

（1）按業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)支撐部門、職能部門3 個(gè)隊(duì)列進(jìn)行部門考核得分排名，每個(gè)隊(duì)列年度優(yōu)秀、良好部門比例均為25%。優(yōu)秀部門績(jī)效系數(shù)是1.5，良好部門績(jī)效系數(shù)1.2，合格部門績(jī)效系數(shù)1.0，待改進(jìn)部門績(jī)效系數(shù)0.8，不合格部門績(jī)效系數(shù)0.6。

（2）年度優(yōu)秀的部門內(nèi)部，優(yōu)秀員工占比15%，良好員工占比25%，合格員工占比45%，不合格員工待改進(jìn)員工和不合格員工占比15%。年度良好的部門內(nèi)部，優(yōu)秀員工占比10%，良好員工占比20%，合格員工占比50%，不合格員工待改進(jìn)員工和不合格員工占比20%。年度合格的部門內(nèi)部，優(yōu)秀員工占比10%，良好員工占比15%，合格員工占比50%，不合格員工待改進(jìn)員工和不合格員工占比25%。優(yōu)秀員工績(jī)效系數(shù)為1.5，良好員工績(jī)效系數(shù)為1.2，合格員工績(jī)效系數(shù)為1.0，待改進(jìn)員工績(jī)效系數(shù)為0.8，不合格員工績(jī)效系數(shù)為0.6。

（3）發(fā)生安全質(zhì)量責(zé)任事故、違反公司專項(xiàng)重點(diǎn)工作分解責(zé)任目標(biāo)的員工，經(jīng)績(jī)效考核工作小組批準(zhǔn)可一票否決。

2 對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核體系的評(píng)價(jià)

2.1 優(yōu) 點(diǎn)

（1）運(yùn)用KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，通過(guò)設(shè)置多維度可量化的和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相關(guān)的績(jī)效考核指標(biāo)，把部門和員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度關(guān)聯(lián)起來(lái)，體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)績(jī)效的關(guān)鍵性，發(fā)揮了績(jī)效考核指揮棒的作用。

（2）指標(biāo)評(píng)分結(jié)果能夠客觀量化部門的業(yè)績(jī)，同時(shí)還可量化部門經(jīng)理對(duì)員工的主觀感受，公司、部門不再需要主觀平衡各方關(guān)系，提高了績(jī)效考核效率。

（3）考核結(jié)果為未來(lái)績(jī)效面談、升降薪、升降職提供了客觀依據(jù)，績(jī)效考核和收入直接掛鉤，使績(jī)效考核真正發(fā)揮杠桿作用。

（4）通過(guò)強(qiáng)制分布推行待改進(jìn)和不合格員工的比例一定程度上給予員工危機(jī)感，形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的氛圍，有利于員工增強(qiáng)提高綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力的意識(shí)。

2.2 缺點(diǎn)和不足

（1）部門KPI 考核目標(biāo)值設(shè)置存在一定的內(nèi)部不公平性，影響考核結(jié)果。業(yè)務(wù)部門KPI 中財(cái)務(wù)類指標(biāo)權(quán)重超過(guò)70%，單項(xiàng)指標(biāo)得分對(duì)考核結(jié)果至關(guān)重要，但由于缺少規(guī)范的指標(biāo)值測(cè)算方式，指標(biāo)值主要靠“財(cái)務(wù)測(cè)，領(lǐng)導(dǎo)定”，常出現(xiàn)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的部門考核目標(biāo)值設(shè)置高、業(yè)務(wù)能力弱的部門考核目標(biāo)值設(shè)置低的情況，最終以指標(biāo)完成情況與不合理的目標(biāo)值的相對(duì)關(guān)系作為依據(jù)實(shí)施考核獎(jiǎng)勵(lì)，考核或激勵(lì)出現(xiàn)不公平。

（2）各部門內(nèi)部考核評(píng)價(jià)尺度不一致，對(duì)整個(gè)績(jī)效體系帶來(lái)了消極影響。雖然公司給各部門提供了關(guān)鍵崗位的指標(biāo)框架，但考核目標(biāo)值仍由各部門自行制定，由于制定標(biāo)準(zhǔn)和考核評(píng)分尺度不一致，出現(xiàn)“績(jī)效不好的部門，4 分以上員工的人數(shù)反高于績(jī)效好的部門，3 分以下的員工人數(shù)卻遠(yuǎn)低于績(jī)效好的部門”等現(xiàn)象；當(dāng)員工在不同部門之間流動(dòng)時(shí)，不同的評(píng)分尺度使來(lái)自不同部門的分?jǐn)?shù)即使加權(quán)后，仍然無(wú)法使用；不同部門相似崗位員工的分?jǐn)?shù)沒(méi)有可比性，使員工業(yè)績(jī)的跨部門比較成為難題，為未來(lái)公司優(yōu)秀員工的選拔和發(fā)展增加難度；雖然得分排名最末員工的績(jī)效等級(jí)被強(qiáng)制分布評(píng)為待改進(jìn)或不合格，但是員工的KPI 考核分?jǐn)?shù)并不低，為未來(lái)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的執(zhí)行埋下隱患。

（3）強(qiáng)制分布在部門及員工中的應(yīng)用出現(xiàn)局限性。對(duì)部門進(jìn)行強(qiáng)制分布賦予績(jī)效等級(jí)時(shí)，排名隊(duì)列較多，排隊(duì)短小，一個(gè)隊(duì)列僅4 個(gè)部門，各部門只關(guān)心隊(duì)列中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，專心爭(zhēng)奪自己部門的分?jǐn)?shù)和在隊(duì)列小組內(nèi)的排名，對(duì)公司其他部門的管理和業(yè)績(jī)漠不關(guān)心。同時(shí)，通過(guò)強(qiáng)制分布賦予員工績(jī)效等級(jí)的方法在人數(shù)較少的職能部門中運(yùn)用難以落地。

（4）部分部門在給員工賦予績(jī)效等級(jí)時(shí)的“特殊”操作，影響了績(jī)效考核的成效。在考核過(guò)程中，部分部門將優(yōu)秀、良好的名額輪流分給高崗級(jí)員工，以避免出現(xiàn)矛盾；一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級(jí)關(guān)系，照顧私人感情，不愿意考評(píng)下屬老員工，抑或是對(duì)得分低、排名靠后的老員工網(wǎng)開(kāi)一面，不愿意執(zhí)行績(jī)效考核政策，破壞考核規(guī)則，影響了考核公信力。

（5）績(jī)效考核結(jié)果雖已與員工的績(jī)效工資掛鉤，但激勵(lì)程度有限。考核優(yōu)秀對(duì)應(yīng)的績(jī)效系數(shù)為1.5，考核良好對(duì)應(yīng)的績(jī)效系數(shù)為1.2，兩個(gè)系數(shù)相差不大，存在根據(jù)績(jī)效系數(shù)核算出來(lái)的績(jī)效工資與員工實(shí)際貢獻(xiàn)度不相匹配的問(wèn)題，一定程度影響業(yè)績(jī)突出、貢獻(xiàn)大的員工的積極性，導(dǎo)致出現(xiàn)“當(dāng)年有所保留，為下一年度藏業(yè)績(jī)”的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

3 改進(jìn)的思考和建議

3.1 統(tǒng)一部門的KPI指標(biāo)框架，讓各部門在一個(gè)游戲規(guī)則下競(jìng)爭(zhēng)

（1）針對(duì)業(yè)務(wù)部門。統(tǒng)一指標(biāo)數(shù)量及結(jié)構(gòu)框架，將指標(biāo)與公司的經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合，使各部門能在相似的工作難度下被考核評(píng)價(jià)。

（2）針對(duì)業(yè)務(wù)支撐部門。統(tǒng)一部門多數(shù)指標(biāo)和權(quán)重，提高各部門績(jī)效表現(xiàn)的可比性；從公司管理提升要求、支撐公司業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)的高度設(shè)置目標(biāo)值，提高各部門指標(biāo)的挑戰(zhàn)性；通過(guò)設(shè)置一些質(zhì)量評(píng)價(jià)的指標(biāo)，將考核重點(diǎn)由“做”向“做得好”轉(zhuǎn)變。

（3）針對(duì)職能部門。統(tǒng)一部門部分指標(biāo)和權(quán)重，提高各部門績(jī)效表現(xiàn)的可比性；在保證考核客觀性的前提下，設(shè)置少量主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)，以考核職能部門做的質(zhì)量、效果和過(guò)程，同時(shí)將指標(biāo)和目標(biāo)值與上級(jí)公司管理要求、公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理等高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)將服務(wù)與管理相結(jié)合的考核導(dǎo)向。

3.2 保持考核目標(biāo)值設(shè)置的相對(duì)科學(xué)及公平

（1）制定部門KPI 目標(biāo)值時(shí)，堅(jiān)持貫徹“自上而下的目標(biāo)分解”原則，做到從公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門，再?gòu)牟块T層層分解到各級(jí)崗位。針對(duì)業(yè)務(wù)部門，制訂科學(xué)的指標(biāo)值測(cè)算方案，即根據(jù)部門年度結(jié)轉(zhuǎn)和市場(chǎng)需求，判斷部門間目標(biāo)值的邏輯關(guān)系，以保證部門間目標(biāo)值分解不出現(xiàn)明顯的不公平；根據(jù)部門的能力和歷史業(yè)績(jī)，決定部門間目標(biāo)值的差異，也可以把上年的完成值作為當(dāng)年的最低值。若出現(xiàn)上年的完成值與目標(biāo)值差距過(guò)大不宜作為當(dāng)年最低值的情況時(shí)，可以將目標(biāo)值的80%與上年實(shí)際完成值取平均后作為當(dāng)年的最低值，同時(shí)通過(guò)增加砣指標(biāo)來(lái)緩沖目標(biāo)值設(shè)置帶來(lái)的內(nèi)部不公平。針對(duì)職能部門，指標(biāo)框架保持統(tǒng)一結(jié)構(gòu)，指標(biāo)內(nèi)容涵蓋公司重點(diǎn)管理工作，指標(biāo)值設(shè)置以“蹦一蹦才夠得到”“管理職能提升”為原則，同時(shí)引入少量主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)，讓直管領(lǐng)導(dǎo)、被服務(wù)部門評(píng)價(jià)做的質(zhì)量、效果和過(guò)程。

（2）制定員工KPI 目標(biāo)值時(shí)，需做到：同序列不同職級(jí)員工的考核目標(biāo)值不同，即職級(jí)越高，目標(biāo)值越高；同職級(jí)不同薪點(diǎn)員工的考核目標(biāo)值不同，薪點(diǎn)越高，目標(biāo)值越高。

3.3 針對(duì)明顯不合理的評(píng)分結(jié)果，需人為調(diào)整干預(yù)

部門領(lǐng)導(dǎo)可以以部門KPI得分為參照，在上下0.2分的范圍內(nèi)，規(guī)范自己部門全體員工的整體平均分，平均分超出合理范圍的部門，可能存在某些崗位評(píng)分“放水”“有些分該減的沒(méi)有減”等情況，公司績(jī)效考核工作小組有權(quán)要求責(zé)任部門調(diào)整員工分?jǐn)?shù)。

3.4 減少排隊(duì)隊(duì)列，擴(kuò)大單個(gè)隊(duì)列內(nèi)得分樣本數(shù)量，提高排名強(qiáng)制分布的有效性［3］

無(wú)論是部門排名還是部門員工排名，如果隊(duì)列設(shè)置得多，勢(shì)必會(huì)分散排名對(duì)象數(shù)量，原本在“長(zhǎng)隊(duì)伍”里績(jī)效排名只能評(píng)合格等級(jí)的部門或員工，一躍到“短隊(duì)伍”里得了優(yōu)秀或良好等級(jí)，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，更愿意接受這種“皆大歡喜”的局面，但同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致參與排名的對(duì)象過(guò)多關(guān)注游戲規(guī)則和自己的考核得分，為了避免這種情況發(fā)生，應(yīng)盡可能減少排隊(duì)隊(duì)列，將原來(lái)的3 個(gè)隊(duì)列調(diào)整為2 個(gè)隊(duì)列，或者將所有部門放入1 個(gè)隊(duì)列進(jìn)行排名。對(duì)于職能部門員工，也可以通過(guò)增加“互評(píng)指標(biāo)”、統(tǒng)一KPI 指標(biāo)框架等方式，打通部門壁壘，將所有員工匯集到1 個(gè)隊(duì)列進(jìn)行排名，提高強(qiáng)制分布方式的有效性。

3.5 建立將采購(gòu)、設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理員工的考核獎(jiǎng)金與項(xiàng)目利潤(rùn)提升相結(jié)合的、系統(tǒng)的短期激勵(lì)機(jī)制，作為對(duì)現(xiàn)有KPI績(jī)效考核體系的補(bǔ)充

這個(gè)短期激勵(lì)系統(tǒng)將以設(shè)計(jì)員工為核心，一方面可以提高激勵(lì)效果，有效解決當(dāng)前客觀存在的激勵(lì)差距不大以及高崗級(jí)員工、老員工占據(jù)優(yōu)勢(shì)資源的問(wèn)題；另一方面，可以從貢獻(xiàn)出發(fā)，“突破資歷和背景”，體現(xiàn)“能者多勞，多勞多得”，將業(yè)務(wù)員工的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)，與公司的績(jī)效實(shí)現(xiàn)，尤其是利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)緊密結(jié)合。

（1）設(shè)計(jì)員工與銷售員工共同參與的銷售獎(jiǎng)金分配計(jì)劃。在傳統(tǒng)的銷售獎(jiǎng)金激勵(lì)中，銷售獎(jiǎng)金的取得往往只覆蓋了銷售員工，但在實(shí)際操作中，尤其在以“咨詢式營(yíng)銷”為先導(dǎo)的公司中，設(shè)計(jì)前移的新常態(tài)越來(lái)越多地將設(shè)計(jì)員工推到營(yíng)銷最一線：客戶交流、需求分析、方案設(shè)計(jì)、成本預(yù)算……設(shè)計(jì)員工在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及高階段工作中的貢獻(xiàn)變得舉足輕重，甚至在很大程度上決定了投標(biāo)或商務(wù)談判的成敗以及工程項(xiàng)目的目標(biāo)利潤(rùn)（標(biāo)后利潤(rùn)）。所以在這個(gè)階段，充分調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)員工的積極性，提前釋放他們的創(chuàng)新能力已經(jīng)成為當(dāng)務(wù)之急。讓設(shè)計(jì)員工參與銷售獎(jiǎng)金的分配，是推動(dòng)設(shè)計(jì)員工轉(zhuǎn)變角色定位，積極走到前臺(tái)，承擔(dān)營(yíng)銷責(zé)任的重要手段。

（2）設(shè)計(jì)員工與項(xiàng)目管理員工共同參與的項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配計(jì)劃。在公司過(guò)往的項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配計(jì)劃中，獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)更多地基于項(xiàng)目的規(guī)模和項(xiàng)目部員工的辛苦程度，是一個(gè)以工程現(xiàn)場(chǎng)管理員工為主、采購(gòu)員工為輔的獎(jiǎng)金分配體系。隨著經(jīng)營(yíng)要求的提升，當(dāng)前這個(gè)獎(jiǎng)金體系正在表現(xiàn)出不容忽視的問(wèn)題：項(xiàng)目的利潤(rùn)目標(biāo)是公司事前下達(dá)，事后考核的，所以項(xiàng)目組對(duì)成本的控制要求較為松散，只要不超就達(dá)標(biāo)，并沒(méi)有真正激發(fā)項(xiàng)目組提升項(xiàng)目利潤(rùn)的主觀能動(dòng)性。建議建立“基于項(xiàng)目利潤(rùn)增量的項(xiàng)目獎(jiǎng)金計(jì)劃”來(lái)替代原有的方案，將項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理員工、采購(gòu)員工和設(shè)計(jì)員工整體納入獎(jiǎng)金分配計(jì)劃中，以項(xiàng)目利潤(rùn)增量為依據(jù)提取項(xiàng)目獎(jiǎng)金池，依據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)員工對(duì)施工計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)簽證等工程成本的管理成效，采購(gòu)員工對(duì)物料、設(shè)備采購(gòu)成本節(jié)約的貢獻(xiàn)，以及設(shè)計(jì)員工在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中對(duì)設(shè)計(jì)的持續(xù)優(yōu)化效果，來(lái)分配項(xiàng)目獎(jiǎng)金，讓成本節(jié)約成為項(xiàng)目組每個(gè)人的責(zé)任，并切實(shí)落實(shí)到員工每天的工作中去。

（3）建立整體的設(shè)計(jì)員工工作量量化考核機(jī)制。對(duì)設(shè)計(jì)員工的評(píng)價(jià)，一方面要考優(yōu)化，這表現(xiàn)的是設(shè)計(jì)員工的專業(yè)能力和附加價(jià)值；另一方面還要考工作量，這體現(xiàn)的是設(shè)計(jì)員工的基本工作內(nèi)容和基本貢獻(xiàn)。設(shè)計(jì)員工的專業(yè)能力和附加價(jià)值可以在銷售獎(jiǎng)金和項(xiàng)目獎(jiǎng)金中體現(xiàn)，設(shè)計(jì)員工的基本工作量是設(shè)計(jì)員工內(nèi)部的工作比較，可以從設(shè)計(jì)員工的量化考核中來(lái)體現(xiàn)。

設(shè)計(jì)員工的量化考核與員工個(gè)人的薪酬水平成正相關(guān)關(guān)系，工資水平越高，工作量的目標(biāo)值越高；設(shè)計(jì)員工的量化考核與設(shè)計(jì)工作的難度相關(guān)，設(shè)計(jì)工作難度越大，其單位任務(wù)獲得的標(biāo)準(zhǔn)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)量越多；設(shè)計(jì)員工的量化考核與設(shè)計(jì)員工完成的工作內(nèi)容相關(guān)，高階段、圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、客戶交流、業(yè)務(wù)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)管理，所有的工作內(nèi)容都會(huì)折算成標(biāo)準(zhǔn)圖紙?jiān)O(shè)計(jì)量，計(jì)入個(gè)人工作量統(tǒng)計(jì)中。

設(shè)計(jì)員工工作量的量化考核，迫使高職級(jí)、老資歷員工必須充分發(fā)揮自己的技術(shù)專長(zhǎng)和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法渾水摸魚(yú)；推動(dòng)年輕員工從畫(huà)圖量、技術(shù)能力和工作質(zhì)量等方面快速提升自己，促使提升員工個(gè)人綜合能力成為員工自己的責(zé)任。

4 結(jié)語(yǔ)

本文以國(guó)有企業(yè)員工績(jī)效考核體系為研究對(duì)象，結(jié)合績(jī)效管理相關(guān)理論知識(shí)，在深入分析A 公司部門及員工績(jī)效考核現(xiàn)狀及問(wèn)題的基礎(chǔ)上，對(duì)考核體系進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。優(yōu)化設(shè)計(jì)后的績(jī)效考核體系，更加科學(xué)有效，實(shí)現(xiàn)了考核管理的精細(xì)化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，加強(qiáng)了績(jī)效管理與業(yè)績(jī)目標(biāo)的有效結(jié)合，促進(jìn)了公司核心競(jìng)爭(zhēng)力提高及整體價(jià)值提升。