創(chuàng)新任期制和契約化管理模式驅(qū)動國有企業(yè)高質(zhì)量改革

郭定國 陳亞鵬 徐根連 林燕祥 福建第一公路工程集團有限公司

一、國企改革的意義

在我國，國有企業(yè)被民眾稱之為“共和國長子”。從新中國成立特別是改革開放以來，國有企業(yè)無論是在建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟體制，還是在增進民生福祉等方面，都發(fā)揮了不可替代的作用。經(jīng)過多年的實踐，雖然國有企業(yè)大體上能夠和市場經(jīng)濟相融合，但國有企業(yè)依然存在一些問題和弊端，迫切需要進一步深化改革，只有通過改革，國有企業(yè)才能在做優(yōu)、做強的過程中獲得不竭的動力和活力源泉。

黨的十八大以來，習近平總書記高度重視國有企業(yè)改革工作，多次做出重要指示批示，深刻闡明有關(guān)國有企業(yè)改革發(fā)展的一系列重大理論和實踐問題，為推進國有企業(yè)改革提供了根本遵循。2019 年8 月，國務院國有企業(yè)改革領(lǐng)導小組辦公室印發(fā)了《關(guān)于支持鼓勵“雙百企業(yè)”進一步加大改革創(chuàng)新力度有關(guān)事項的通知》（以下簡稱《通知》），就“雙百企業(yè)”推進綜合性改革過程中遇到的一些共性問題，提出了具有操作性的“雙百九條”。其中，針對市場化用人機制問題，《通知》要求各中央企業(yè)和地方國資委要指導推動“雙百企業(yè)”全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，加快建立職業(yè)經(jīng)理人制度。2020 年1 月，國務院國有企業(yè)改革領(lǐng)導小組辦公室印發(fā)了《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業(yè)”推行職業(yè)經(jīng)理人制度操作指引》，拉開了本輪國有企業(yè)市場化經(jīng)營機制改革的大幕。

國企改革是一項強調(diào)系統(tǒng)性、整體性、綜合性、協(xié)同性的專項工程，福建第一公路工程集團有限公司是市屬國有企業(yè)，雖然有“國字招牌”和“體制內(nèi)身份”，但自成立以來其從事著高度競爭性的業(yè)務，實現(xiàn)了運營與業(yè)務的市場化。近年來，公司抓住當前經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革的重要“窗口期”，率先推進改革，主動、靈活地參照《指引》，結(jié)合自身實際制定任期制和契約化管理方案，并形成了特色明顯的“1+2+2+5”的模式，有效、高質(zhì)量地推動任期制和契約化管理模式創(chuàng)新。

二、理論基礎(chǔ)

（一）契約化管理理論

契約是交易雙方或多方之間，基于自愿原則，對各自利益要求所達成的一致協(xié)議。契約化管理理論將“契約”所蘊含的思想原理運用到實際管理工作中，體現(xiàn)了一種公正、平等的原則。在國有企業(yè)改革實踐中，把契約精神引入企業(yè)的管理，明確每名干部的“權(quán)、責、利”，在工作中要求權(quán)力、責任與利益對等掛鉤，通過簽訂聘任協(xié)議把經(jīng)理層成員的管理制度變?yōu)槠跫s理念，以此建立一種契約關(guān)聯(lián)關(guān)系。

（二）績效管理理論

績效管理是組織中管理者為了使員工的工作活動與組織目標保持一致，不斷提升組織以及個人的績效而采用的一種激勵機制。有效的激勵機制能讓員工和企業(yè)之間達到一個良好的“合作關(guān)系”，使員工和組織能夠持續(xù)成長，企業(yè)的綜合競爭力也不斷提升。借助于績效管理，能夠有效改變國企的傳統(tǒng)管理方式和平均主義思想，從而提高企業(yè)組織績效。

（三）風險管理理論

風險管理是指組織能夠識別風險，并且采取相應的措施使風險帶來的不良影響減少到最小的管理過程。國有企業(yè)若要加入外部市場競爭中，就必須加強企業(yè)的風險防控能力。在管理實踐中，國有企業(yè)通過對經(jīng)營項目進行分析，完善風險評估指標體系，并配合企業(yè)自身風險管控要求與防控措施，制定與績效考核相連接的行為控制指標。做到風險早預防，監(jiān)督必落實。

三、任期制與契約化管理意義和難點

經(jīng)過多年的改革，國有企業(yè)對資源配置的效率有所提高，市場化經(jīng)營也取得一定的成效，但職業(yè)經(jīng)理人作為企業(yè)重要的人力資源，還沒有采用真正的市場化配置，這也凸顯了國有企業(yè)改革需要進一步加強。實行職業(yè)經(jīng)理人“任期制”，就是打破國有企業(yè)目前以“退休制”作為企業(yè)領(lǐng)導人員退出機制的管理制度，賦予職業(yè)經(jīng)理人一種全新的觀念和意識，以時間劃線來決定其升降去留，打破經(jīng)營管理者不犯錯誤不“下”、不到年齡不退的傳統(tǒng)觀念。職業(yè)經(jīng)理人簽訂聘任協(xié)議，規(guī)定了任期，建立了“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，這能夠有效解決中高層管理人員退出渠道不暢通、人員結(jié)構(gòu)不合理、組織活力不足等問題。

外界環(huán)境競爭激烈，國有企業(yè)需要不斷提高管理水平，發(fā)現(xiàn)并抓住機遇，才能得到逐步發(fā)展。契約化管理對于激發(fā)員工主觀能動性；提高企業(yè)中人、財、物的綜合利用效率；有效控制運營成本并提高經(jīng)濟效益等方面，起著至關(guān)重要的作用。在企業(yè)管理中融入契約化管理理念，能夠使企業(yè)的管理機制綜合化、精煉化、高效化，從而讓企業(yè)能有更多的時間、資源投入到生產(chǎn)領(lǐng)域，圍繞市場變化動態(tài)發(fā)展。實施全過程的契約管理，不僅可以有效改善企業(yè)員工工作效率不高的問題，還可以降低企業(yè)生產(chǎn)過程中的成本，有利于增強企業(yè)員工工作的實效性。

任期制與契約化管理緊密結(jié)合，一方面能夠優(yōu)化企業(yè)中經(jīng)理層成員的人員配置，使職業(yè)經(jīng)理人明確權(quán)、責、利之間的關(guān)系；另一方面能夠建立符合市場規(guī)律的經(jīng)營管理規(guī)范，引導國有企業(yè)加快發(fā)展。然而，任期制和契約化管理的落實依然是個難題，主要表現(xiàn)為以下幾個方面：在市場化選聘上，由于目前我國的職業(yè)經(jīng)理人市場尚不完善，存在職業(yè)經(jīng)理人供給結(jié)構(gòu)性短缺的問題，導致國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度的構(gòu)建和完善面臨困境，甚至一些國有企業(yè)的市場化選聘方式流于形式，選聘程序過于復雜，缺乏實際操作的可行性。在差異化薪酬上，由于過去國有企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)比較統(tǒng)一，使得職業(yè)經(jīng)理人的考核標準可參考和分析的維度較少，薪酬與業(yè)績的對標缺乏科學性和精準性，薪酬考核對職業(yè)經(jīng)理人的激勵約束效果還不夠。在職業(yè)發(fā)展上，有些國企董事會還未能充分放權(quán)，在選人用人、薪酬分配等重要決策方面抱有謹慎態(tài)度，這使得職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、日常經(jīng)營決策等方面受到限制，難以有效開展工作。

四、福建第一公路工程集團有限公司制度創(chuàng)新與改革

（一）公司簡介

福建第一公路工程集團有限公司創(chuàng)建于1949 年（以下簡稱“集團公司”），前身為解放軍南下福建的筑路隊伍，2017 年改制更名為福建第一公路工程集團有限公司。集團公司注冊資本金5.73 億元，凈資產(chǎn)近15.3 億，職稱人員500 余人，注冊人員130 余人。主營產(chǎn)業(yè)鏈逐步形成“5×3”格局：3 家主業(yè)區(qū)域公司、3 家專業(yè)分公司、3 家全資子公司、3 家控股子公司、3 家參股子公司。公司具備公路工程施工總承包特級、公路工程設(shè)計行業(yè)甲級、市政公用工程施工總承包壹級，建筑工程、水利水電工程施工總承包叁級等資質(zhì)，是國家商務部批準的承包境外公路工程及境內(nèi)國際招標工程的實體型企業(yè)。憑借豐富的施工經(jīng)驗、雄厚的技術(shù)力量，集團公司先后承建了國內(nèi)外大批頗具影響的大型工程項目，為交通事業(yè)做出了重大貢獻。

（二）“1+2+2+5”的制度創(chuàng)新與改革模式

經(jīng)理層的任期制和契約化管理，是“雙百企業(yè)”綜合改革的標配行動，對做優(yōu)做大國有經(jīng)濟、增強國有企業(yè)活力、提升創(chuàng)新績效、融入新發(fā)展格局，具有重要意義。在這次改革創(chuàng)新中，“集團公司”的改革成效可以總結(jié)為“1+2+2+5”模式，即一個中心、兩簡、兩控、五化。

1.一個中心：以市場化為中心

（1）運營市場化。通過契約化管理、“百名骨干人才暨職業(yè)通道建設(shè)”等系列化的專項改革行動，集團公司在資產(chǎn)經(jīng)營體制、公司治理、激勵機制、要素獲取、價格確定、市場開拓等各個方面縱向推進改革，建立了現(xiàn)代化的企業(yè)制度。（2）業(yè)務市場化。集團公司內(nèi)部業(yè)務上下游關(guān)聯(lián)度較大，雖然降低了交易成本，但影響企業(yè)活力、競爭力。為提升整體市場競爭優(yōu)勢，集團在業(yè)務上區(qū)分內(nèi)部市場、外部市場，根據(jù)產(chǎn)業(yè)趨勢、企業(yè)資源能力基礎(chǔ)和各子（公司）在價值鏈中的位置、作用，制定公司年度經(jīng)營目標、明確集團外業(yè)務量占比，鼓勵開發(fā)集團外市場。

2.兩簡：簡政放權(quán)+以簡御繁

（1）簡政放權(quán)。管理機構(gòu)冗雜、管理職能重疊是大多數(shù)國有企業(yè)面臨的問題，根本原因在于沒能充分、有效放權(quán)。在“權(quán)責利能”對等、匹配的基礎(chǔ)上，集團公司將子公司的人權(quán)、財權(quán)和事權(quán)充分下放，由子公司經(jīng)營管理團隊“組團隊、定戰(zhàn)略”。（2）以簡御繁?？茖W合理的目標具有凝聚作用、激勵作用，為企業(yè)管理提供指明方向，也為績效考核提供依據(jù)。在集團戰(zhàn)略目標分解、內(nèi)外風險管控基礎(chǔ)上，以營業(yè)收入和凈利潤為核心契約指標，通過指標鏈的傳導和經(jīng)營團隊自我管理，釋放經(jīng)營團隊的能動性、創(chuàng)新性和創(chuàng)業(yè)精神，提升子公司管理效能。

3.兩控：動態(tài)管控+全程管控

沒有信任的控制和沒有控制的信任都會影響公司治理和集團管控。集團公司通過“兩簡”增強權(quán)屬公司經(jīng)營靈活性的同時，也制定了匹配性的管控措施。

（1）動態(tài)管控。其包括任期動態(tài)化、經(jīng)營目標動態(tài)化。通過契約規(guī)定聘期并執(zhí)行聘期年度考核制度，任職期滿，符合條件的經(jīng)理層人員將考慮對其重新簽訂聘任協(xié)議，對于考核不合格的將予以解聘，經(jīng)理層實現(xiàn)動態(tài)任期制。考核目標實施滾動制定法，根據(jù)上一年目標的實施情況，制定下一考核周期的收入和利潤目標，確保管理團隊的能力充分發(fā)揮。（2）全程管控。集團公司通過契約對子公司經(jīng)理層人員的成長過程、權(quán)屬公司的運營進行全程管控，使聘任、業(yè)績責任、權(quán)利義務、獎懲措施、違約和退出等全過程契約化。

4.五化：崗位任期化+績效契約化+薪酬市場化+權(quán)責明晰化+監(jiān)控常態(tài)化

（1）崗位任期化。在建立系統(tǒng)化的任期考核目標體系下進行人事制度任期制改革，根據(jù)擇優(yōu)機制、人企匹配、人崗匹配原則，搭建高效能的經(jīng)營團隊。以制度化的方式明確子公司、分公司經(jīng)營管理團隊的任期目標、任期長度、任期終止事項，破除“終身制”“鐵飯碗”的痼疾，最大程度上確保國有資產(chǎn)保值增值，股東利益最大化，降低代理成本。（2）績效契約化。堅持業(yè)績導向，按照企業(yè)項目（包括工程項目和獎罰事項）以及各個經(jīng)營主體（子公司、分公司、區(qū)域公司）分類分層展開考核，強化精準績效考核；分檔分期進行激勵，強化激勵剛性兌現(xiàn)?？茖W的績效評估能解決收入“能高能低”問題。（3）薪酬市場化。結(jié)合市場水平制定薪酬標準，依據(jù)年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，并結(jié)合任期內(nèi)綜合評價確定薪酬，將固定薪酬、短期激勵薪酬、長期風險薪酬和福利等薪酬形式有機結(jié)合，并確定其合理的構(gòu)成比例。市場化薪酬體系既能夠?qū)T工進行中、長期激勵，又能提升公司整體經(jīng)營績效。

（4）權(quán)責明晰化。依法依規(guī)建立契約關(guān)系，明確職業(yè)經(jīng)理的任期期限、崗位職責、權(quán)利義務、責任追究等內(nèi)容，強化責權(quán)對等、不濫用職權(quán)的要求，讓職業(yè)經(jīng)理層成員清楚“自己需要干什么”。

（5）監(jiān)控常態(tài)化。利用盡職調(diào)查，全面了解子、分公司各方面的基本情況，及早發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理存在的問題。企業(yè)構(gòu)建風險指標體系，針對各項指標情況制定相應的風險管控方案，同時制定與績效考核相關(guān)的行為控制指標，落實風險預防措施，從而實現(xiàn)風險監(jiān)控、防控的規(guī)范化及常態(tài)化。圖1 為“1+2+2+5”模式示意圖。

圖1 “1+2+2+5”模式

五、結(jié)語

國有企業(yè)積極執(zhí)行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理舉措，建立完善的薪酬績效考核體系與經(jīng)理層退出機制，能夠科學規(guī)范地解決以往國有企業(yè)高層管理任用“能上難下”、經(jīng)理成員收入“能多難少”的關(guān)鍵問題。剛性兌現(xiàn)薪酬的激勵方式大大激發(fā)了組織活力，真正做到有職務就落實考核、有業(yè)績就兌現(xiàn)獎勵，為建立符合市場規(guī)律的經(jīng)營管理規(guī)范、提升企業(yè)管理創(chuàng)新能力和競爭實力奠定了基礎(chǔ)。國有企業(yè)改革政策的不斷深化進一步指引著國有企業(yè)管理創(chuàng)新，回顧中國國有企業(yè)幾十年的改革實踐歷程，創(chuàng)新改革是在適應當時的發(fā)展形勢下所做出的正確決策。國有企業(yè)屬于全民所有，是推進國家現(xiàn)代化、保障人民共同利益的重要力量，改革只有進行時，沒有完成時，要不斷把國有企業(yè)做大做強。