供應(yīng)鏈公司薪酬績效管理體系優(yōu)化設(shè)計
——以H公司為例

鄭小燕

（廈門南強同科管理顧問有限公司，福建 廈門 361000）

H 供應(yīng)鏈公司（以下簡稱“H 公司”）成立于2002 年，是廈門H 集團(tuán)全資子公司，注冊資金人民幣2 億元。公司以貿(mào)易、保稅倉儲和國際貨代業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)，是中國“AAA”物流企業(yè)、廈門重點物流企業(yè)。

H 公司依托集團(tuán)雄厚資本和信用資源，與DELL、DHL、EMS、宸鴻、華航等眾多高新區(qū)內(nèi)外的國際國內(nèi)知名企業(yè)建立起緊密的業(yè)務(wù)往來關(guān)系。目前，公司的服務(wù)產(chǎn)品輻射國內(nèi)及全球市場，與全球150 個國家保持長期的業(yè)務(wù)往來；貿(mào)易業(yè)務(wù)以國內(nèi)大宗貿(mào)易為主，并提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)；保稅倉儲業(yè)務(wù)以保稅、非保稅倉儲為基礎(chǔ)，提供供應(yīng)鏈解決方案；貨運代理圍繞貿(mào)易、倉儲服務(wù)外延，實現(xiàn)全程供應(yīng)鏈管理。

H 公司目前有綜合管理部、財務(wù)部、風(fēng)控部3 個職能部門，下設(shè)各貿(mào)易事業(yè)部、貨代子公司、保稅子公司。從公司未來業(yè)務(wù)定位及發(fā)展、集團(tuán)管控要求變化以及自身人力資源管理提升的角度出發(fā)，H 公司進(jìn)行薪酬績效管理體系優(yōu)化有其必要性及緊迫性。

2020 年1 月，H 公司啟動薪酬績效管理體系改進(jìn)工作，同年6 月完成所有方案設(shè)計，并于2020 年7 月開始正式實施。

一、H 公司薪酬績效管理體系現(xiàn)狀及問題分析

1.診斷工作

圍繞H 公司本次項目需求，采用內(nèi)部訪談、資料收集、外部調(diào)研等方法，對H 公司展開全面的調(diào)研工作，試圖多層次、多角度地了解H 公司薪酬績效管理體系的現(xiàn)狀。主要工作內(nèi)容如下。

（1）內(nèi)部訪談

內(nèi)部訪談對象面向全公司中高層領(lǐng)導(dǎo)及部分員工代表，共計21 人。其中，公司高管3 人、中層管理人員10 人、員工代表8 人。

通過員工訪談，了解H 公司薪酬績效管理體系的現(xiàn)狀及存在的問題等，聽取員工對薪酬績效管理體系建設(shè)及優(yōu)化的期望及建議，對共性問題進(jìn)行總結(jié)提煉。

（2）內(nèi)部資料收集與分析

收集包括現(xiàn)行組織架構(gòu)圖、崗位分布及職位體系表、薪酬制度、績效制度、員工花名冊以及歷史薪資數(shù)據(jù)、集團(tuán)相關(guān)管理要求文件等。通過對現(xiàn)行制度文件的深入分析，更為全面地掌握公司實際情況。

（3）員工問卷調(diào)查與分析

問卷調(diào)查除高管外，總計發(fā)放45 份，涵蓋了公司高管以下的所有員工。問卷內(nèi)容除員工基本信息外，共計21 道題目（含20 道單項或多項選擇題、1 道開放式問答題）。本問卷從員工對公司未來發(fā)展的信心、公司薪酬滿意度、薪酬與績效相關(guān)制度了解情況及建議、工作環(huán)境滿意度等各個方面進(jìn)行了系統(tǒng)的調(diào)查。問卷調(diào)查結(jié)果如圖1 所示。

圖1 員工對薪酬的外部公平性滿意度調(diào)查結(jié)果

（4）外部調(diào)研

外部調(diào)研以當(dāng)?shù)厥袑賴泄?yīng)鏈標(biāo)桿企業(yè)為調(diào)查范圍，選取H 公司通用類標(biāo)準(zhǔn)崗位作為具體薪酬調(diào)查對象，主要調(diào)查方式為行業(yè)高管座談會、行業(yè)HR 交流、行業(yè)業(yè)務(wù)人員交流、公開招聘信息等。外部調(diào)研對調(diào)查對象的典型組織架構(gòu)設(shè)置、薪酬構(gòu)成、固定工資標(biāo)準(zhǔn)（低位、中位、高位）、績效獎金計算基數(shù)與比例（業(yè)務(wù)提成比例）、績效獎金分配及發(fā)放、風(fēng)險控制、薪酬調(diào)整、津補貼與福利、加班工資等進(jìn)行全面了解與調(diào)查。

同時，將H 公司通用類崗位平均年度薪酬與當(dāng)年度廈門市勞動力市場同行業(yè)崗位工資指導(dǎo)價進(jìn)行對比，為薪酬外部公平性及后續(xù)薪酬水平策略提供有力支持。

2.問題分析

經(jīng)過上述內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料收集與分析、員工問卷調(diào)查與分析、外部調(diào)研等診斷工作，對H 公司當(dāng)前薪酬績效管理體系存在的主要問題進(jìn)行分析。

（1）薪酬管理體系存在的問題

一是薪酬制度的系統(tǒng)性、規(guī)范性不足。公司薪酬方面由于歷史原因，新老員工、不同業(yè)務(wù)類型的員工之間，存在多種薪酬制度或約定并存，未進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃，導(dǎo)致薪酬管理體系的系統(tǒng)性、規(guī)范性存在明顯不足。

二是內(nèi)部公平性問題。員工定薪主要根據(jù)崗位定薪，不同時期、不同部門的員工定薪依據(jù)不同，多種薪酬制度并存的情況下，導(dǎo)致不同員工的薪酬待遇差異比較明顯，存在內(nèi)部不公平性。另外，員工以崗位定薪，沒有充分體現(xiàn)員工個人能力與崗位匹配度的差異。

三是外部公平性問題。H 公司通用類崗位的年薪與所其在市當(dāng)年度勞動力市場同行業(yè)崗位工資指導(dǎo)價比較，整體薪資水平處于中等略偏上，相對于外部市場薪資具有一定的競爭力，具體如圖2 所示。

圖2 與當(dāng)?shù)赝愋推髽I(yè)薪酬比較

H 公司通用類崗位的月固定工資與當(dāng)?shù)貥?biāo)桿企業(yè)比較，有些崗位與標(biāo)桿企業(yè)低位相近，有些崗位處于標(biāo)桿企業(yè)低位與高位之間，有些崗位與標(biāo)桿企業(yè)高位相近，未呈現(xiàn)明顯的趨勢，具體如圖3 所示。

（2）績效管理體系存在的問題

一是績效制度的規(guī)范性不足。以考核周期為例，比如貿(mào)易事業(yè)部的績效考核周期：管理類年度考核、經(jīng)營類月度考核、操作類半年度考核、業(yè)務(wù)開發(fā)類月度考核。比如貨代子公司的考核周期：管理類及經(jīng)營類年度考核，業(yè)務(wù)開發(fā)類及操作類月度考核。不同部門實行多種考核周期，部門內(nèi)部仍實行不同考核周期，過于復(fù)雜、凌亂，績效管理體系的規(guī)范性存在明顯不足。

二是績效管理“重考核、輕過程”?？冃Ч芾韴?zhí)行過程存在“重考核、輕過程”，在計劃制定、實施推進(jìn)與績效反饋環(huán)節(jié)存在不足。問卷調(diào)查顯示，對于公司績效管理存在的主要問題的看法，員認(rèn)為是最主要的問題是“缺乏溝通與反饋”，占比達(dá)到56%（見圖4）。

圖4 對于公司績效管理存在的主要問題的看法

三是績效考核激勵不足。由于H 公司戰(zhàn)略調(diào)整，各業(yè)務(wù)部門部分崗位試行市場化績效考核，績效獎金以業(yè)績提成為主，績效獎金與部門或個人業(yè)績直接聯(lián)動。部分崗位績效考核仍以事務(wù)性工作為主，與工作業(yè)績未直接聯(lián)動。整體來看，績效獎金與工作業(yè)績存在聯(lián)動，但波動很小，導(dǎo)致員工干好干壞差不多，激勵性明顯不足。

二、H 公司薪酬績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案

基于上述的內(nèi)外部調(diào)研與問題分析，確立了H 公司薪酬績效管理體系整體優(yōu)化思路：依據(jù)H 公司行業(yè)特點和發(fā)展定位，確定不同層級/職系的薪酬策略，解決外部公平問題；基于崗位價值和個人能力，確定崗位工資（固定薪酬），解決內(nèi)部公平問題；基于工作表現(xiàn)，確定績效獎金（浮動薪酬），解決自我公平問題。績效管理將“計劃管理+關(guān)鍵績效”結(jié)合，讓績效管理真正按PDCA 循環(huán)動起來，最終實現(xiàn)“能者上、庸者下、適者留、差者走”的良性循環(huán)，推動企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。因此，本次H 公司薪酬績效管理體系優(yōu)化設(shè)計將以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，對公司的崗位、編制、薪酬、績效等方面進(jìn)行梳理審視和優(yōu)化設(shè)計，系統(tǒng)建立人力資源管理體系中薪酬管理與績效管理兩大核心模塊。

1.H 公司薪酬管理體系優(yōu)化方案

（1）完善職位等級設(shè)置，重新劃分職位序列和職位等級

根據(jù)H 公司組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置及薪酬策略，員工崗位劃分為四個職位序列，包括管理序列、職能序列、業(yè)務(wù)序列和操作序列。

一是管理職務(wù)序列。指公司本部、子公司及事業(yè)部部門副經(jīng)理及以上的管理崗位。

二是職能序列。指從事某個方面職能的工作崗位，包括黨務(wù)、人力資源、行政、企劃、財務(wù)、風(fēng)控、物管等崗位。

三是業(yè)務(wù)序列。指從事公司各業(yè)務(wù)板塊市場營銷相關(guān)工作的崗位。

四是操作序列。指從事客戶、單證、報關(guān)、外勤、倉管等相關(guān)工作的崗位。

依據(jù)公司職位序列的劃分、各職位序列中所涵蓋崗位的相對價值及公司薪酬策略，將所有崗位共分9 個職位等級，具體對應(yīng)關(guān)系見表1。

表1 職位序列與職位等級表

（2）提高薪酬的外部公平性和內(nèi)部公平性

參照行業(yè)特性及市場薪酬水平，從利潤及價值中心的角度出發(fā)兼顧公司人工成本預(yù)算控制，對各業(yè)務(wù)單元與職能部門人員薪資結(jié)構(gòu)及薪資水平進(jìn)行重新定位。根據(jù)崗位及個人能力價值評估結(jié)果，確定個人薪資。

公司各職位序列實行崗位績效工資制，其薪酬結(jié)構(gòu)如下：

年薪酬=崗位工資+工齡工資+績效獎金+津補貼及福利

其中：崗位工資是薪酬的固定部分，以崗位價值為基礎(chǔ)確定，崗位工資等級與職位等級對應(yīng)共劃分為九個薪資等級，每個薪資等級分為6 個薪資檔次；工齡工資是根據(jù)員工工齡支付的工資；績效獎金是薪酬的浮動部分，與公司績效、部門績效和個人工作業(yè)績掛鉤；津貼、補貼是薪酬的補充部分；福利包括法定福利和公司福利。

（3）完善薪酬的自我公平性，提高薪酬的激勵性

將員工績效獎金與工作績效直接或間接掛鉤，提高薪酬的自我公平性。其中業(yè)務(wù)單位績效獎金與本業(yè)務(wù)單位考核業(yè)務(wù)利潤及考核結(jié)果直接掛鉤，職能部門績效獎金與公司當(dāng)年度實現(xiàn)的利潤總額及考核結(jié)果掛鉤。部門內(nèi)部實行內(nèi)部考核、二次分配。

比如，貿(mào)易事業(yè)部績效獎金的計算：

事業(yè)部績效獎金總額＝本部門實現(xiàn)的考核業(yè)務(wù)利潤×計提比例

部門考核業(yè)務(wù)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-稅金及附加-銷售費用-管理費用-資金成本-壞賬準(zhǔn)備+提取壞帳準(zhǔn)備后收回的款項

相關(guān)指標(biāo)說明如下。 ①營業(yè)收入，指本部門實現(xiàn)的不含稅到賬業(yè)務(wù)收入。②營業(yè)成本，指與營業(yè)收入直接相關(guān)的不含稅成本。③稅金及附加，指本部門經(jīng)營活動中產(chǎn)生的相關(guān)應(yīng)繳稅金及附加。④銷售費用，指本部門實際發(fā)生的銷售費用。⑤管理費用，本部門人員實際發(fā)生的固定工資、津貼及福利等人工成本和辦公費用（辦公地點位于公司本部的業(yè)務(wù)單位，應(yīng)分?jǐn)傓k公費用，分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)按本部門人員萬元/人.年計，下同）、差旅費等。⑥資金成本，指本部門年度占用的資金成本，利率按公司核定的考核利率計算。⑦壞賬準(zhǔn)備。包括： a.預(yù)付賬款，根據(jù)合同約定交貨日，每逾期一個月提取10%的壞賬準(zhǔn)備，按月累積提取，直至提取100%為止； b.應(yīng)收賬款，根據(jù)合同約定帳期，每逾期一個月提取10%的壞賬準(zhǔn)備，按月累積提取，直至提取100%為止； c.關(guān)于逾期的認(rèn)定由公司風(fēng)險管理委員會確定。

（4）完善薪酬調(diào)整機(jī)制

薪酬調(diào)整采取整體調(diào)整和個別調(diào)整相結(jié)合的原則。公司根據(jù)地區(qū)和行業(yè)的薪酬變化情況，結(jié)合公司的戰(zhàn)略定位及整體經(jīng)濟(jì)效益情況，從整體上對員工的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整。員工崗位或職位變動的，按照變動后的崗位或職位的薪資范圍和個人能力，確定薪資等級和薪資檔次。另外，每年度根據(jù)個人學(xué)歷、職稱、年度績效考核結(jié)果及個人能力提升情況進(jìn)行個體調(diào)整，具體如下。

一是年度績效考核結(jié)果。優(yōu)秀計2 分，良好計1分，合格0.5分。

二是個人能力提升。每年年末，按不超過公司員工人數(shù)30%的比例，給予員工一定晉升計分，由公司領(lǐng)導(dǎo)班子確定后執(zhí)行。原則上，個人能力提升總計分不得超過公司全體員工人數(shù)乘以0.3 分，未用完的計分可累計到下一年度使用。獲得計分的員工必須同時符合以下條件：①個人年度績效考核結(jié)果在合格及以上；②個人能力提升較快且表現(xiàn)突出的員工；③以上計分按年合計，每滿1 分，晉升1 個檔次。每年度績效考核結(jié)束，由相關(guān)部門根據(jù)計分結(jié)果，統(tǒng)一對相關(guān)員工進(jìn)行薪資檔次調(diào)整。

2.H 公司績效管理體系優(yōu)化方案

（1）對公司現(xiàn)行的多份績效管理規(guī)定進(jìn)行整合歸并

比如：統(tǒng)一對公司各類考核對象，設(shè)計考核維度、周期、權(quán)重等，詳細(xì)見表2。

表2 考核對象、內(nèi)容、周期及權(quán)重

（2）優(yōu)化績效管理流程

每年年初，各部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人制訂本部門/業(yè)務(wù)單位的全年度績效計劃，填寫《年度績效合約》報分管領(lǐng)導(dǎo)審核，績效管理小組審批。

每季度初，各部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人依據(jù)本部門/業(yè)務(wù)單位年度績效合約和階段工作重點，填寫《季度績效計劃表》，完成后提交分管領(lǐng)導(dǎo)審定。季度末，各部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人結(jié)合實際完成工作情況，填寫《季度績效總結(jié)表》，報送分管領(lǐng)導(dǎo)考評，績效管理小組組長審批，審批完成后抄送相關(guān)部門存檔。季度績效計劃表中，增加“關(guān)鍵策略”，細(xì)化具體措施，體現(xiàn)績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)。期初，便于上下或橫向的溝通，達(dá)成共識；期中，有利于計劃的有效執(zhí)行與落地；期末，有利于復(fù)盤審視。

每年7 月份，績效管理小組組織開展各部門/業(yè)務(wù)單位年度績效計劃運行情況中期評估，分析績效目標(biāo)達(dá)成情況、績效體系運作的成效和存在的不足，研討改進(jìn)方向和解決對策。部門/業(yè)務(wù)單位根據(jù)上半年工作完成情況，以及年中績效計劃調(diào)整情況，在后續(xù)兩個季度的績效計劃中適時適度糾偏調(diào)整，以達(dá)成全年最終績效目標(biāo)。

每年年末，部門/業(yè)務(wù)單位對照年度績效合約將本年度的工作目標(biāo)、任務(wù)的完成情況進(jìn)行書面總結(jié)，并對本部門/業(yè)務(wù)單位《年度績效合約》進(jìn)行自評，完成后提交分管領(lǐng)導(dǎo)考評。由績效管理小組按照《年度績效合約》進(jìn)行評價、打分。

相關(guān)部門將審定后的考核結(jié)果反饋給部門/業(yè)務(wù)單位，各部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人將考核結(jié)果向員工公布。同時結(jié)合具體情況，公司組織績效面談，回顧工作表現(xiàn)，明確未來績效改進(jìn)與提升方向。

（3）設(shè)計與薪酬對接的績效激勵體系

采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和計劃管理進(jìn)行考核，基于H 公司戰(zhàn)略和年度目標(biāo)建立公司級KPI，以便于監(jiān)控各項目標(biāo)的實現(xiàn)。在公司級KPI 的基礎(chǔ)上，結(jié)合部門職責(zé)和重點工作任務(wù)，分解制定部門級KPI，并由部門/業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人指導(dǎo)員工制定員工級KPI 指標(biāo)，將年度績效考核結(jié)合季度計劃管理，從而將公司目標(biāo)有效地層層分解、持續(xù)滾動，以保障公司目標(biāo)的實現(xiàn)。

將績效考核結(jié)果與薪酬激勵緊密聯(lián)動，績效獎金與績效考核結(jié)果直接掛鉤，其中業(yè)務(wù)單位績效獎金與本業(yè)務(wù)單位考核業(yè)務(wù)利潤及考核結(jié)果直接掛鉤，職能部門績效獎金與公司當(dāng)年度實現(xiàn)的利潤總額及考核結(jié)果掛鉤。按照“先核算部門/業(yè)務(wù)單位獎金總額，再由內(nèi)部二次分配”的方式執(zhí)行。

同時，補充完善績效考核結(jié)果的運用，用于薪酬調(diào)整、晉升、培訓(xùn)等各個方面，讓績效管理與薪酬管理及其他人力資源相關(guān)方面真正聯(lián)動，形成一個有效的體系。

三、H 公司薪酬績效管理體系優(yōu)化成效

本次薪酬績效管理體系優(yōu)化設(shè)計工作結(jié)合H 公司行業(yè)特點和外部市場行情，系統(tǒng)地構(gòu)建了H 公司的激勵與約束機(jī)制，使公司戰(zhàn)略性人力資源管理體系得到了整體的優(yōu)化，公司的利益分享文化得以物化。

通過充分的內(nèi)外部調(diào)研，明確公司薪酬定位，保證薪酬的外部公平性。在優(yōu)化和完善職位序列和薪資等級體系基礎(chǔ)上，通過崗位價值和個人能力相結(jié)合的評價，確保薪酬分配的內(nèi)部公平性。同時，將員工績效獎金與工作業(yè)績掛鉤，提高薪酬的自我公平性。本次優(yōu)化和完善薪酬調(diào)整機(jī)制，為公司內(nèi)部人力資源優(yōu)化提供了支撐。

優(yōu)化建立部門及員工績效考核辦法，完善績效管理流程，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和計劃管理，基于H 公司戰(zhàn)略將公司目標(biāo)層層分解至部門/業(yè)務(wù)單位和員工，同時年度績效考核結(jié)合季度計劃管理，持續(xù)滾動管理，以確保指標(biāo)達(dá)成。

從H 公司2020 年度財務(wù)數(shù)據(jù)來看，與2019 年度相比，人均利潤同比增長103%，人均工資總額同比增長64%，這與全體員工的積極性被空前激發(fā)有著直接的關(guān)系。

以上工作的開展，充分調(diào)動了公司全體員工的積極性和創(chuàng)造性，為H 公司管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的提升奠定基礎(chǔ)。