領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型績(jī)效獎(jiǎng)金模式構(gòu)建

劉澤瀚

摘 要：通過(guò)分析恒大足球俱樂(lè)部獎(jiǎng)金分配案例，得出績(jī)效獎(jiǎng)金管理模式構(gòu)建的六大要素，分別是：兼具彈性和水平高低的二維薪酬結(jié)構(gòu)、關(guān)注投產(chǎn)比的獎(jiǎng)金總額、驅(qū)動(dòng)目標(biāo)的指標(biāo)體系、考核系數(shù)占比或個(gè)體目標(biāo)獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)金分配、分類管理的績(jī)效體系，以及績(jī)效評(píng)價(jià)和發(fā)展。其中，以領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的績(jī)效評(píng)價(jià)與發(fā)展是整個(gè)模式的核心。

關(guān)鍵詞：績(jī)效獎(jiǎng)金；足球俱樂(lè)部；領(lǐng)導(dǎo)力

中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.33.070

1 引言

恒大足球俱樂(lè)部曾經(jīng)公開一份詳細(xì)的績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案，引起了媒體社會(huì)一番熱議。方案為球員設(shè)計(jì)了三個(gè)KPI指標(biāo)，分別是貢獻(xiàn)得分、拼搶得分以及有效跑動(dòng)得分，并根據(jù)場(chǎng)上門將、中后衛(wèi)和其他（中場(chǎng)、前鋒、邊后衛(wèi)）三種不同位置賦予不同的權(quán)重，如場(chǎng)上位置為其他（中場(chǎng)、前鋒、邊后衛(wèi)）的三個(gè)KPI指標(biāo)的權(quán)重分別為40%、30%、30%。實(shí)操中，貢獻(xiàn)得分、拼搶得分指標(biāo)由主教練核定。相比之下有效跑動(dòng)得分較具量化意義，因?yàn)榫嚯x具有可測(cè)量性。有效跑動(dòng)得分這個(gè)KPI指標(biāo)與實(shí)際跑動(dòng)距離、本位置考核距離、主教練核減距離（指戰(zhàn)術(shù)安排無(wú)須多跑）以及有效跑動(dòng)系數(shù)（由主教練從0.5-1.5核定）。KPI傳遞出很明顯的信號(hào)，要求場(chǎng)上隊(duì)員不要懶惰，不要瞎跑，要?jiǎng)?chuàng)造得分。研究這個(gè)案例，可得出出績(jī)效薪酬管理模式構(gòu)建的六大要素，如圖1所示。

2 績(jī)效獎(jiǎng)金模式構(gòu)建的六大要素

2.1 高薪酬水平、高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)

球員的合同年薪很高，能否獲得，要靠贏球賺獎(jiǎng)金獲得。這種薪酬結(jié)構(gòu)多用于企業(yè)銷售人員，被稱為“獵狗”型，通常面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，有多設(shè)獎(jiǎng)金，及時(shí)激勵(lì)等特點(diǎn)。與此對(duì)應(yīng)的還有低薪酬水平、低彈性的、高薪酬水平、低彈性的、低薪酬水平、低彈性的薪酬結(jié)構(gòu)。

2.2 彈性可控的績(jī)效獎(jiǎng)金總額

恒大俱樂(lè)部持有大量的現(xiàn)金，為刺激隊(duì)員，常常會(huì)在賽前增加比賽獎(jiǎng)金，如亞冠原本實(shí)行630政策，即贏一場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)600萬(wàn)，平一場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)300萬(wàn)，輸一場(chǎng)不獎(jiǎng)不罰。2012年3月臨戰(zhàn)韓國(guó)全北現(xiàn)代前，適逢許家印在北京參加全國(guó)政協(xié)會(huì)議，故臨時(shí)增加巨額國(guó)爭(zhēng)光獎(jiǎng)金。那場(chǎng)比賽5∶1勝出之后恒大的贏球獎(jiǎng)金就高達(dá)1400萬(wàn)。一般企業(yè)發(fā)獎(jiǎng)金事前都會(huì)有做預(yù)算，都會(huì)衡量投入產(chǎn)出比，獎(jiǎng)金總額與營(yíng)業(yè)收入掛鉤是最常見(jiàn)的做法。在恒大看來(lái)，短期內(nèi)不以盈利為目的，而以贏球奪取錦標(biāo)快速擴(kuò)大知名度為目標(biāo)，所以不太計(jì)較投入產(chǎn)出比。而且研究也表明，持有大量現(xiàn)金的企業(yè)傾向于多支付薪酬。

2.3 三個(gè)驅(qū)動(dòng)贏球的KPI指標(biāo)

恒大總部可能有個(gè)喜歡足球的HR大牛，竟然天才地想出用這三個(gè)KPI業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)驅(qū)動(dòng)贏球目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。放眼全球足球俱樂(lè)部，這樣的KPI贏球指標(biāo)僅此一家。組織運(yùn)營(yíng)中涉及的指標(biāo)可能很多，有投入指標(biāo)、過(guò)程指標(biāo)，也有結(jié)果指標(biāo)。俱樂(lè)部用用貢獻(xiàn)得分、拼搶得分以及有效跑動(dòng)得分三個(gè)過(guò)程指標(biāo)來(lái)達(dá)成贏球的結(jié)果指標(biāo)，指標(biāo)設(shè)計(jì)上具有邏輯性。“二八”原則來(lái)看，真正影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能只有其中的20%甚至更少，找出這樣的指標(biāo)就是KPI了，一般是3-5個(gè)。

2.4 績(jī)效獎(jiǎng)金按考核系數(shù)占比分配

恒大用隊(duì)員考核系數(shù)占比來(lái)分配獎(jiǎng)金。比如，張琳芃本場(chǎng)比賽的考核得分是99.53，上場(chǎng)隊(duì)員的總考核得分是1085.66，上場(chǎng)球員獎(jiǎng)金總額是1078萬(wàn)，因此，張琳芃本場(chǎng)比賽的獎(jiǎng)金=1078*99.53/1085.66=9883萬(wàn)。這是一種此消彼漲的分配方式。這種方式比較容易演變成分配大鍋飯。除此，企業(yè)也可以設(shè)計(jì)出每個(gè)員工標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效獎(jiǎng)金或者由勞動(dòng)合同約定獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)考核后再產(chǎn)生考核系數(shù)，然后與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效獎(jiǎng)金的乘積就是實(shí)發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金。這樣做獎(jiǎng)金總額也相對(duì)可控，同樣方便薪酬預(yù)算和人工成本核算。

2.5 分類管理的績(jī)效管理體系

該方案涉及了兩類人的考核，放在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，就是通常所說(shuō)的一線部門。按企業(yè)成本性質(zhì)劃分，球員、教練班子、隊(duì)醫(yī)、翻譯薪酬屬于直接人工，因?yàn)榻叹毎嘧印㈥?duì)醫(yī)、翻譯與球員不屬于同一人才市場(chǎng)，可以將其細(xì)分為兩類人員。俱樂(lè)部的支持部門，如財(cái)務(wù)部、人力部、公關(guān)部等，他們屬于第三類人員，他們的薪酬歸入管理費(fèi)用。此外還有第四類人員企業(yè)董監(jiān)高。上市公司董監(jiān)高的薪酬在財(cái)報(bào)中要單獨(dú)披露。HR運(yùn)營(yíng)中，就要監(jiān)控管理人員薪酬、董監(jiān)高費(fèi)用（盡量少拿工資多拿分紅），盡量把有限的薪酬資源分配到一線人員，就是那些把產(chǎn)品做出來(lái)和把產(chǎn)品賣掉的人。恒大俱樂(lè)部球員的人工成本占營(yíng)業(yè)成本約65%，績(jī)效薪酬管理的重點(diǎn)就在這類人身上?？?jī)效薪酬分類管理，會(huì)顯得簡(jiǎn)潔很多。

2.6 領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)的績(jī)效評(píng)價(jià)

很多企業(yè)幻想通過(guò)一套量化績(jī)效管理體系來(lái)解決所有問(wèn)題，如果可行那管理就太簡(jiǎn)單了。實(shí)際上管理面對(duì)的是人，人是最復(fù)雜的，更多時(shí)候管理還要靠人進(jìn)行判斷。方案中可以說(shuō)是量化的績(jī)效方案，但真正起到?jīng)Q定作用的還是主教練，三個(gè)KPI指標(biāo)（貢獻(xiàn)得分、拼搶得分以及有效跑動(dòng)得分）都引入主教練的主觀評(píng)價(jià)，量化方案就是把主觀評(píng)價(jià)量化為分?jǐn)?shù)，真正通過(guò)工具收集的數(shù)據(jù)僅是上場(chǎng)時(shí)間和跑動(dòng)距離，而且跑動(dòng)距離還需主教練人工調(diào)整。其他教練組隊(duì)醫(yī)翻譯等人員的分配方案只規(guī)定了獎(jiǎng)金總額，具體個(gè)人分配就直接由主教練決定了。這些都需要主教練有豐富的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力。這是驅(qū)動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金管理模式良好運(yùn)作的核心。

3 結(jié)論

企業(yè)的績(jī)效管理需要制度框架下的領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)。非單體型公司，實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)金管理只需化整為零，劃分事業(yè)板塊分開管理。板塊內(nèi)部的管理重點(diǎn)就是提高各級(jí)管理者對(duì)業(yè)務(wù)的專業(yè)能力，提高領(lǐng)導(dǎo)力水平，這有助于績(jī)效獎(jiǎng)金體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。領(lǐng)導(dǎo)力水平的高低常常最能體現(xiàn)專業(yè)水準(zhǔn)?；氐胶愦蟮目?jī)效薪酬方案，俱樂(lè)部在亞洲取得輝煌能否歸功于KPI考核不大重要。隊(duì)中這么多實(shí)力球員比賽取勝的概率本來(lái)就很高?？己朔桨柑峁┝艘环N計(jì)算方式，而且方案也不可能面面俱到，有時(shí)甚至是偏執(zhí)的。但是，實(shí)踐中方案是否良好運(yùn)行取決于專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力。這幾年恒大俱樂(lè)部每個(gè)賽季初都會(huì)公布獎(jiǎng)金包方案，類似具體的KPI方案就少見(jiàn)了，但肯定的是，教練對(duì)球員的獎(jiǎng)金分配具有決定權(quán)。當(dāng)然，豐厚的獎(jiǎng)金包更能激勵(lì)隊(duì)員去贏球。球隊(duì)贏球的大概率事件在轉(zhuǎn)會(huì)市場(chǎng)上大手筆花錢時(shí)就已經(jīng)確定了。專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)源于人，HR最重要的工作是找人，錢多肯定要找優(yōu)秀的人，說(shuō)找合適的人都是錢不夠的（這一點(diǎn)你不得不承認(rèn)），優(yōu)秀的人驅(qū)動(dòng)績(jī)效的能力強(qiáng)。當(dāng)然，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)就要找更優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，所以需要的錢更多。業(yè)績(jī)目標(biāo)能否達(dá)成很大程度在選人的時(shí)候就已經(jīng)確定了，績(jī)效薪酬管理更多起到錦上添花的作用。HR業(yè)界實(shí)踐的趨勢(shì)已逐漸從績(jī)效薪酬向人才選拔、培養(yǎng)轉(zhuǎn)換。所以，HR價(jià)值點(diǎn)歸根結(jié)底在于花重金打造優(yōu)秀的人才供應(yīng)鏈。

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