企業(yè)目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合路徑研究

江峰 余國婷

摘 要：文章首先系統(tǒng)梳理了企業(yè)目標(biāo)管理和對標(biāo)管理在實踐中融合協(xié)同推進(jìn)存在的主要問題，其次通過建立融合指標(biāo)庫、監(jiān)督管控機(jī)制、考核激勵機(jī)制、融合信息平臺、形成融合標(biāo)準(zhǔn)等措施提出了目標(biāo)管理和對標(biāo)管理融合路徑，最后推進(jìn)對標(biāo)管理融入目標(biāo)管理全過程，促進(jìn)企業(yè)整體績效提升，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)管理;對標(biāo)管理;企業(yè)管理;融合路徑

中圖分類號：F279.23文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1005-6432（2022）14-0155-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.14.155

1 引言

目標(biāo)管理（management by objective，MBO）和對標(biāo)管理（benchmarking）都是企業(yè)基礎(chǔ)管理的主要方法。目標(biāo)管理由美國管理學(xué)家德魯克于20世紀(jì)50年代提出，被稱為“管理中的管理”，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人員為核心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。對標(biāo)管理由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是基于企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r，通過向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)以改善和彌補(bǔ)自身不足，從而實現(xiàn)達(dá)到或者趕超標(biāo)桿企業(yè)水平的一種良性循環(huán)過程。對標(biāo)管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法，是企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一。因此，應(yīng)用實踐好目標(biāo)管理和對標(biāo)管理將有助于煙草行業(yè)商業(yè)企業(yè)追求卓越的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)營管理質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)整體績效提升。

2 目標(biāo)管理和對標(biāo)管理的區(qū)別與聯(lián)系

目標(biāo)管理包括目標(biāo)的策劃與制定、目標(biāo)的分解與實施、目標(biāo)的評價與激勵、目標(biāo)的診斷與改進(jìn)等內(nèi)容;強(qiáng)調(diào)重視人的因素、建立目標(biāo)體系及重視成果;其核心是實現(xiàn)目標(biāo)的措施具體化，把措施討論清楚了，就可以確保目標(biāo)的實現(xiàn)，目標(biāo)管理才能做到位（見圖1）。對標(biāo)管理包括確定對標(biāo)指標(biāo)體系、確定標(biāo)桿對象、確定對標(biāo)改善項目、分析與標(biāo)桿的差距及其背后的原因、實施改進(jìn)并達(dá)到標(biāo)桿水平、持續(xù)改進(jìn)以超越標(biāo)桿水平等內(nèi)容;強(qiáng)調(diào)尋找和學(xué)習(xí)最佳管理案例和運(yùn)行方式;其核心是圍繞影響企業(yè)關(guān)鍵成功因素的重點目標(biāo)開展對標(biāo)，不能為了對標(biāo)而對標(biāo)，最終要能夠支撐企業(yè)重點目標(biāo)的實現(xiàn)，進(jìn)而提升企業(yè)整體績效。

目標(biāo)管理與對標(biāo)管理的聯(lián)系表現(xiàn)在：首先，對標(biāo)指標(biāo)通常來源于目標(biāo)指標(biāo)，開展對標(biāo)是實現(xiàn)目標(biāo)的有效措施之一;其次，兩者都有建立指標(biāo)體系、實施改進(jìn)、評價激勵等內(nèi)容。

3 目標(biāo)管理和對標(biāo)管理融合中存在的主要問題

近年來，經(jīng)過積極的探索實踐，目標(biāo)管理與對標(biāo)管理在各類企業(yè)中得到廣泛地推廣和應(yīng)用，取得了一定成效。同時，目標(biāo)管理和對標(biāo)管理如何在實踐中融合協(xié)同推進(jìn)，特別是如何運(yùn)用對標(biāo)管理融入目標(biāo)管理全過程，牽引目標(biāo)制定、過程跟蹤、評價激勵等各環(huán)節(jié)落地等方面還存在一些問題。

3.1 指標(biāo)體系方面，對標(biāo)指標(biāo)設(shè)計針對性不強(qiáng)

目標(biāo)管理中雖然建立了目標(biāo)體系，但沒有按照管理的重要程度將目標(biāo)分為核心目標(biāo)、重點目標(biāo)和一般目標(biāo)，更沒有根據(jù)當(dāng)前目標(biāo)值在所屬行業(yè)或省級區(qū)域內(nèi)所處排名區(qū)分為保持區(qū)、潛力區(qū)、改進(jìn)區(qū)、障礙區(qū)指標(biāo)

指某個指標(biāo)在一定可比較范圍內(nèi)排名最前1/4、次前1/4、次后1/4、最后1/4可分別確定該指標(biāo)為保持區(qū)、潛力區(qū)、改進(jìn)區(qū)、障礙區(qū)指標(biāo)。如以指標(biāo)重點品牌集中度為例，在安徽省煙草商業(yè)系統(tǒng)可比較的16家地市公司中，排名1～4位的為保持區(qū)指標(biāo)、5～8位的為潛力區(qū)指標(biāo)、9～12位的為改進(jìn)區(qū)指標(biāo)、13～16位的為障礙區(qū)指標(biāo)。。因此，在對標(biāo)管理確定對標(biāo)指標(biāo)時，多數(shù)未能提取目標(biāo)體系中處于障礙區(qū)、改進(jìn)區(qū)的核心、重點指標(biāo)開展對標(biāo)。以馬鞍山煙草為例，2019年馬鞍山煙草發(fā)布了69個對標(biāo)指標(biāo)，從已建立的目標(biāo)體系中提取的核心、重點指標(biāo)分別為7個、28個，合計占比40.6%，其中處于改進(jìn)區(qū)、障礙區(qū)指標(biāo)分別為3個、0個，合計占比僅8.6%。顯然，這使得對標(biāo)工作不能聚焦目標(biāo)體系中的核心、重點指標(biāo)的薄弱環(huán)節(jié)，資源得不到有效集中、分享和配置，影響了目標(biāo)管理和對標(biāo)管理最優(yōu)效果的實現(xiàn)。

3.2 運(yùn)行體系方面，監(jiān)督管控聯(lián)動性不強(qiáng)

在目標(biāo)管理及對標(biāo)管理推進(jìn)實施中，缺少可指導(dǎo)、易操作、較系統(tǒng)的監(jiān)督管控機(jī)制，未建立相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化文件，不能做到對目標(biāo)管理及對標(biāo)管理的推進(jìn)過程進(jìn)行系統(tǒng)指導(dǎo)。表現(xiàn)在：①目標(biāo)及對標(biāo)指標(biāo)的測評呈現(xiàn)出一種臨時性、任務(wù)性且缺乏規(guī)律性的零散狀態(tài)，未系統(tǒng)建立各項指標(biāo)的指標(biāo)類別、計算口徑、數(shù)據(jù)源、測量部門、測量周期等數(shù)據(jù)，也沒有系統(tǒng)收集當(dāng)前所有目標(biāo)的所屬行業(yè)最優(yōu)值、最優(yōu)單位（標(biāo)桿單位）、行業(yè)平均值;全省最優(yōu)值、全省平均值、全省位次等信息。②對目標(biāo)及對標(biāo)指標(biāo)同步測評監(jiān)控上，如月度預(yù)警與分析、季度診斷與通報、年度總結(jié)等方面，各成體系，未能做到有效融合。

3.3 考核體系方面，沒有統(tǒng)籌考慮，激勵效果不明顯

目標(biāo)管理和對標(biāo)管理能否發(fā)揮作用，很大程度上看指標(biāo)值設(shè)置的合理性，指標(biāo)值過低，沒有挑戰(zhàn)性，對工作沒有促進(jìn)作用;指標(biāo)值過高，考核扣分可能性就會增大，讓執(zhí)行者望而卻步，發(fā)揮不了引領(lǐng)作用。在實際推進(jìn)中，面對考核壓力，設(shè)置挑戰(zhàn)性低的指標(biāo)值成為多數(shù)職能部門和基層部門的選擇。而且，目標(biāo)和對標(biāo)指標(biāo)值的設(shè)置沒有統(tǒng)籌考慮，目標(biāo)指標(biāo)值設(shè)置一套，對標(biāo)指標(biāo)值設(shè)置為另一套，對應(yīng)的考核激勵方案也互不關(guān)聯(lián)，激勵效果不明顯。

4 目標(biāo)管理和對標(biāo)管理融合路徑探索研究

秉持“全融合、同促進(jìn)、共提升”的建設(shè)思路，通過建立融合指標(biāo)庫、監(jiān)督管控機(jī)制、考核激勵機(jī)制、融合信息平臺、形成融合標(biāo)準(zhǔn)等路徑，推進(jìn)對標(biāo)管理融入目標(biāo)管理全過程，促進(jìn)企業(yè)整體績效提升。

4.1 建立科學(xué)、優(yōu)化的目標(biāo)和對標(biāo)融合指標(biāo)庫

4.1.1 建立企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)庫

根據(jù)所屬行業(yè)企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)及關(guān)鍵質(zhì)量目標(biāo)、上級公司下達(dá)的年度目標(biāo)及考核指標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度工作報告等目標(biāo)來源，充分識別涵蓋企業(yè)級、職能部門及二級單位、基層部門等各層級目標(biāo)指標(biāo)，運(yùn)用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），按照數(shù)量、效率、質(zhì)量、成本、綜合等指標(biāo)類型（指標(biāo)類型的分類序號見表1）來提取和確定KPI，建立企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)庫（以A公司為例見表2），由目標(biāo)管理部門統(tǒng)一維護(hù)管理，每年更新一次，目標(biāo)指標(biāo)庫在企業(yè)各管理層級通用。

4.1.2 對目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行分類

在已經(jīng)建立目標(biāo)指標(biāo)庫的基礎(chǔ)上，按照管理的重要程度，將目標(biāo)指標(biāo)劃分為A類核心指標(biāo)、B類重點指標(biāo)、C類一般指標(biāo)。其中，A類核心指標(biāo)主要包含所屬行業(yè)企業(yè)對標(biāo)指標(biāo)及關(guān)鍵質(zhì)量目標(biāo)、上級公司下達(dá)的年度目標(biāo)及考核指標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)任務(wù);B類重點指標(biāo)主要包含上級公司各條線考核指標(biāo)、企業(yè)職能部門年度目標(biāo)任務(wù)、企業(yè)分解落實到職能部門的年度考核指標(biāo);C類一般指標(biāo)主要包含管理職能部門識別的過程指標(biāo)及其他指標(biāo)。

4.1.3 劃分保持區(qū)、潛力區(qū)、改進(jìn)區(qū)、障礙區(qū)指標(biāo)

系統(tǒng)收集當(dāng)前所有目標(biāo)在所屬行業(yè)最優(yōu)值、最優(yōu)單位（標(biāo)桿單位）、行業(yè)平均值;全省最優(yōu)值、全省平均值、全省位次等信息。根據(jù)當(dāng)前某個目標(biāo)指標(biāo)值在行業(yè)或省級區(qū)域內(nèi)所處排名確定該指標(biāo)為保持區(qū)、潛力區(qū)、改進(jìn)區(qū)、障礙區(qū)指標(biāo)。

4.1.4 確定對標(biāo)指標(biāo)庫

重點聚焦目標(biāo)指標(biāo)庫中A、B類指標(biāo)中處于障礙區(qū)、改進(jìn)區(qū)區(qū)間的指標(biāo)設(shè)立對標(biāo)指標(biāo)，確定標(biāo)桿單位，設(shè)立標(biāo)桿值，建立對標(biāo)項目開展活動，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，持續(xù)改進(jìn)。對標(biāo)指標(biāo)庫，以A公司為例，見表3。

4.2 建立統(tǒng)一的過程監(jiān)督管控機(jī)制

4.2.1 制定標(biāo)準(zhǔn)化文件

制定《目標(biāo)指標(biāo)測量管理程序》，規(guī)范指標(biāo)運(yùn)行監(jiān)測。首先，對目標(biāo)指標(biāo)庫內(nèi)各項指標(biāo)確定指標(biāo)類別、計算口徑、數(shù)據(jù)源、測量部門、測量周期等;其次，通過月度預(yù)警與分析、季度診斷與通報、年度總結(jié)等對目標(biāo)及對標(biāo)指標(biāo)完成情況同步監(jiān)控，做到有效深度融合，提升目標(biāo)及對標(biāo)管理運(yùn)行質(zhì)量。

4.2.2 建立對標(biāo)標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫

聚焦對標(biāo)指標(biāo)，建立標(biāo)桿數(shù)據(jù)庫，長期跟蹤標(biāo)桿企業(yè)，實時動態(tài)更新數(shù)據(jù)庫，學(xué)習(xí)借鑒其數(shù)據(jù)變化背后的最佳實踐，支撐企業(yè)重點目標(biāo)的實現(xiàn)。

4.3 統(tǒng)籌設(shè)計科學(xué)的考核激勵機(jī)制

在目標(biāo)管理中，將目標(biāo)值設(shè)置為基礎(chǔ)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。其中，同步開展對標(biāo)的標(biāo)桿值即為該目標(biāo)的挑戰(zhàn)目標(biāo)，通過開展對標(biāo)項目實現(xiàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)。統(tǒng)籌建立正向激勵導(dǎo)向下的績效管理體系，根據(jù)指標(biāo)的重要度和排名設(shè)置對應(yīng)難度系數(shù)（見表4），實現(xiàn)基礎(chǔ)目標(biāo)得基本分，完成挑戰(zhàn)目標(biāo)額外加分，并乘以難度系數(shù)，充分激發(fā)職能部門和基層部門的積極性及創(chuàng)造性。

4.4 建立目標(biāo)與對標(biāo)融合信息系統(tǒng)

按照“目標(biāo)與對標(biāo)+互聯(lián)網(wǎng)”模式，建立目標(biāo)與對標(biāo)融合信息系統(tǒng)，打破系統(tǒng)分割和流程壁壘，實現(xiàn)目標(biāo)與對標(biāo)數(shù)據(jù)自動采集、實時查詢、最佳實踐案例分享等功能。加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析平臺功能應(yīng)用，建立數(shù)學(xué)分析模型，深挖目標(biāo)與對標(biāo)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)因素，建立企業(yè)級目標(biāo)與對標(biāo)分析、預(yù)警模板，以數(shù)據(jù)驅(qū)動目標(biāo)與對標(biāo)管理決策，促進(jìn)目標(biāo)管理與對標(biāo)管理資源協(xié)同共享。

4.5 形成目標(biāo)與對標(biāo)管理融合標(biāo)準(zhǔn)

圍繞目標(biāo)與對標(biāo)管理工作，制定《目標(biāo)管理與對標(biāo)管理融合規(guī)程》，以標(biāo)準(zhǔn)文件的形式，明確目標(biāo)與對標(biāo)管理融合思路、過程路徑、考核激勵方法，指導(dǎo)對標(biāo)管理融入目標(biāo)管理全過程，牽引目標(biāo)制定、過程跟蹤，以及評價激勵等各環(huán)節(jié)的落地等，實現(xiàn)目標(biāo)管理和對標(biāo)管理的協(xié)同推進(jìn)，以及效果最優(yōu)。

5 結(jié)語

目標(biāo)管理和對標(biāo)管理都是企業(yè)基礎(chǔ)管理的主要方法，實際應(yīng)用中對兩者融合路徑研究甚少，本文重點分析了企業(yè)目標(biāo)管理和對標(biāo)管理在融合協(xié)同推進(jìn)中存在的主要問題，提出了將對標(biāo)管理融入目標(biāo)管理全過程路徑，通過對標(biāo)實現(xiàn)企業(yè)的重點目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)管理和對標(biāo)管理的同頻共振，發(fā)揮兩者的最大乘數(shù)效應(yīng)，提高企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]彼得·德魯克.管理的實踐[M].齊若蘭，譯.北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.

[2]沈陽.企業(yè)對標(biāo)管理[M].湖北：武漢大學(xué)出版社，2018.

[作者簡介]江峰（1969—），男，安徽南陵人，畢業(yè)于南京大學(xué)，管理學(xué)碩士學(xué)位，研究方向：卓越績效模式、質(zhì)量管理、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化;余國婷（1987—），女，安徽宣城人，畢業(yè)于安徽師范大學(xué)，管理學(xué)碩士學(xué)位，研究方向：企業(yè)管理。