強(qiáng)化國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理策略研究

呂新建

摘要：資金管理作為財務(wù)管理的核心內(nèi)容，直接關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)各個方面，加強(qiáng)資金集中管理，優(yōu)化財務(wù)管理模式，已經(jīng)成為國有企業(yè)完善內(nèi)部治理模式、加快推動戰(zhàn)略發(fā)展的重要內(nèi)容，對于有效解決國有企業(yè)內(nèi)部管理中存在的資金鏈冗長以及管理結(jié)構(gòu)松散等一系列的問題具有重要意義。文章針對國有企業(yè)的資金集中管理，首先概述了資金集中管理的概念分類及國有企業(yè)應(yīng)用資金集中管理的必要性，進(jìn)而分析了一些國有企業(yè)在應(yīng)用資金集中管理中存在的問題，最后系統(tǒng)論述了強(qiáng)化國有企業(yè)資金集中管理的對策策略。

關(guān)鍵詞：資金集中;業(yè)財一體化;效能發(fā)揮

資金集中管理是隨著現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理理念創(chuàng)新發(fā)展而來，也是大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要形式，對于增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制能力和資金運作能力，提高資金資源使用效益以及降低資金管理風(fēng)險具有非常重要的作用。對于國有企業(yè)來說，在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境下，對于資金管理的精細(xì)化、集約化以及優(yōu)質(zhì)化的要求不斷提高，要求國有企業(yè)必須跟進(jìn)財務(wù)管理發(fā)展理念，跟進(jìn)革新資金集中管理模式，以資金的高效集中管控，促進(jìn)資金使用管理產(chǎn)生良好的內(nèi)部聯(lián)動效應(yīng)，進(jìn)而充分整合應(yīng)用內(nèi)部資金的規(guī)模效應(yīng)和集中優(yōu)勢，充分發(fā)揮國有企業(yè)資金的價值效益，全面提升國有企業(yè)的資金資本運作能力，促進(jìn)增強(qiáng)國有企業(yè)的市場競爭力和戰(zhàn)略發(fā)展能力。

一、資金集中管理概念分類及國企應(yīng)用資金集中管理的必要性分析

資金是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下得以存續(xù)發(fā)展的重要資源保障，資金鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)經(jīng)營活動開展的重要基礎(chǔ)，資金管理在企業(yè)的整體管理活動中有著非常重要的核心作用。資金集中管理作為資金管理的一種重要方式，在現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營管理中得到了廣泛的應(yīng)用，主要是通過針對資金運作使用建立相應(yīng)的規(guī)章制度，將集團(tuán)企業(yè)所屬的資金匯集到集團(tuán)企業(yè)總部進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，實現(xiàn)資金運作的標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、專業(yè)化，更好地實現(xiàn)資金運作管理的規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng)，并通過集中管理的方式來降低集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理成本，控制集團(tuán)內(nèi)部的資金存量，盤活提升資金的使用管理效益。在資金集中管理模式的分類上，主要包括：一是統(tǒng)收統(tǒng)支，主要是通過集團(tuán)的總賬戶進(jìn)行內(nèi)部資金的收支管理，重點發(fā)揮資金集中管理中的結(jié)算職能，集團(tuán)對資金的控制度較高，但是資金管理模式相對較為僵硬，主要適用于初創(chuàng)期企業(yè);二是撥付備用金，集團(tuán)企業(yè)根據(jù)成員單位的資金使用狀況等財務(wù)備用金的形式進(jìn)行定期地?fù)芨?，同樣?qiáng)調(diào)發(fā)揮結(jié)算職能，集團(tuán)對于內(nèi)部資金有著較強(qiáng)的控制力;三是內(nèi)部銀行，成立類似于銀行的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行資金控制，職能包括了結(jié)算、資金撥付、內(nèi)部融資的職能，能夠促進(jìn)內(nèi)部資金的高效流動，可以確保企業(yè)集團(tuán)的資金得到合理有效的使用;四是結(jié)算中心，主要是做好內(nèi)部的資金結(jié)算以及資金撥付的監(jiān)管，整體上資金使用相對靈活，有利于提升集團(tuán)成員單位參與資金集中管理的積極性;五是財務(wù)公司，主要是成立的經(jīng)過依法批準(zhǔn)設(shè)立的非銀行的金融機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)做好集團(tuán)企業(yè)的結(jié)算業(yè)務(wù)、財務(wù)管理、投融資管理等，類似于在集團(tuán)內(nèi)部建立小型資本市場，適用于成熟期大型企業(yè);六是現(xiàn)金池模式，主要是與商業(yè)銀行合作，將成員單位的銀行賬戶歸并到現(xiàn)金池中進(jìn)行統(tǒng)一管理，并強(qiáng)化對集團(tuán)內(nèi)部資金撥付的監(jiān)管，并與商業(yè)銀行合作進(jìn)行資金的調(diào)配，適用于大型企業(yè)集團(tuán)尤其是境外跨國企業(yè)集團(tuán)。

對于國有企業(yè)來說，應(yīng)用資金集中管理模式，優(yōu)化財務(wù)管理體系，其必要性主要體現(xiàn)在以下方面：首先，可以盤活國有企業(yè)的內(nèi)部沉淀資金。國有企業(yè)往往資金規(guī)模較大，實行資金集中管理的模式，能夠從國有企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)營發(fā)展的高度，在整體經(jīng)營范疇內(nèi)進(jìn)行資金的調(diào)撥，可以有效地減少內(nèi)部資金閑置的問題，不僅資金周轉(zhuǎn)效率得到有效提升，還可以大幅提升資金的使用效率。其次，可以降低國有企業(yè)的財務(wù)成本。在資金集中管理下，對內(nèi)部下屬成員單位的融資管理活動也進(jìn)行了整合，集團(tuán)結(jié)算中心或者財務(wù)公司進(jìn)行統(tǒng)一的融資活動，能夠有效防范出現(xiàn)存貸雙高的現(xiàn)象，既可以通過資金整合后的規(guī)模優(yōu)勢提升融資能力，也可以通過資金的內(nèi)部調(diào)劑降低財務(wù)成本。第三，可以規(guī)范國有企業(yè)的資金運作。實行資金集中管理，將國有企業(yè)成員單位的資金進(jìn)行集中統(tǒng)一運作，需要編制完善的業(yè)務(wù)操作手冊對成員單位的資金使用行為進(jìn)行合理的約束，并對國有企業(yè)資金的對外投融資以及擔(dān)保等進(jìn)行了統(tǒng)管，對外違規(guī)支付行為得到有效控制，資金的計劃性得到強(qiáng)化，從而實現(xiàn)資金運作的規(guī)范性，增強(qiáng)國有企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定性。

二、國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理面臨的問題分析

（一）資金的歸集劃撥效率不高

國有企業(yè)本身經(jīng)營管理主體就具有較強(qiáng)的特殊性和復(fù)雜性，因而在資金集中管理中，資金歸集劃撥等方面存在不少的困難。特別是隨著國有企業(yè)改革不斷深化，國有企業(yè)的資金規(guī)模總量以及經(jīng)營業(yè)務(wù)板塊不斷擴(kuò)張，內(nèi)部成員單位資金集中管理所面臨的難度不斷增加。有的成員單位自身資金體量相對較小，擔(dān)心資金過于集中化管控難以實現(xiàn)靈活運用，造成自身經(jīng)營運轉(zhuǎn)能力下降，煩瑣的資金使用審批流程會影響生產(chǎn)運營的流暢性;有的成員單位雖然資金體量較大，但是擔(dān)心采取資金集中管理后會影響自身的資金整體調(diào)配使用，難以實現(xiàn)資金使用管理效益的最大化，影響戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃落實，因而對于資金集中管理的積極性不高。

（二）資金利用不夠充分有效

國有企業(yè)的資本實力相對較為雄厚，資金持有量規(guī)模相對較大，內(nèi)部的貨幣資金較為充裕，但是一些國有企業(yè)在實施資金集中管理以后，對于資金的利用不夠充分，內(nèi)部大量的流動資金處于閑置狀態(tài)，還沒有將資金轉(zhuǎn)化為資本，無法實現(xiàn)增值的功能。由于資金利用方式渠道不夠豐富多樣，有的內(nèi)部資金甚至主要分散在各銀行賬戶內(nèi)，只是產(chǎn)生利息收入，沒有進(jìn)行有效的資本運作，因而造成資金增值困難，也進(jìn)一步造成了資金持有成本增加。

（三）資金集中管理缺少科學(xué)規(guī)劃

一些國有企業(yè)在資金集中以后，缺少科學(xué)的使用管理規(guī)劃，沒有按照內(nèi)部成員單位之間的實際需求等科學(xué)編制資金集中管理計劃，尤其是一些企業(yè)在內(nèi)部財務(wù)管理過程中缺少業(yè)財融合的理念，對于生產(chǎn)經(jīng)營過程中內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)沒有及時地進(jìn)行歸集分析，導(dǎo)致資金計劃編制不夠科學(xué)，資金集中管理計劃一定程度上流于形式，存貸雙高的現(xiàn)象在不少的國有企業(yè)內(nèi)仍然較為常見，影響了資金的使用效率以及價值發(fā)揮。

（四）資金風(fēng)險控制能力需要強(qiáng)化

資金集中管理以后，國有企業(yè)在集團(tuán)總部層面的資金投資運營、資金結(jié)算等風(fēng)險隱患隨之增加，對于資金風(fēng)險管理要求不斷提升，然而一些企業(yè)的資金風(fēng)險管理體系不夠完善，沒有結(jié)合國有企業(yè)管理的實際需要建立完善的內(nèi)部控制體系，對于在生產(chǎn)經(jīng)營活動中潛在的風(fēng)險隱患，仍然缺少系統(tǒng)科學(xué)的預(yù)警分析，尤其是國有企業(yè)在應(yīng)收賬款、籌資融資等方面，受到各類不確定性因素的影響，面臨較大風(fēng)險隱患，容易出現(xiàn)財務(wù)損失。

三、國有企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的實施策略分析

（一）優(yōu)化資金集中管理體系的構(gòu)建

在資金集中管理體系的構(gòu)建方面，首先應(yīng)該注重對財務(wù)公司在資金集中管理方面的具體工作職能進(jìn)行明確，一般來說財務(wù)公司在資金集中管理方面應(yīng)該將工作重點置于流程管理以及風(fēng)險管控方面，其中流程管理重點突出資金的歸集、支付、籌措、收款、分配、投入等多個方面，進(jìn)一步突出財務(wù)公司等在資金集中管理方面的統(tǒng)籌作用，為資金集中管理提供良好基礎(chǔ)。其次，應(yīng)該搭建健全有效的資金集中管理制度體系，對內(nèi)部成員單位資金集中管理建立相應(yīng)的管理制度以及考核標(biāo)準(zhǔn)，并對內(nèi)部借款管理、資金結(jié)算管理、使用收益管理、風(fēng)險控制管理等多個方面的管理內(nèi)容建立詳細(xì)具體的制度機(jī)制，進(jìn)一步強(qiáng)化資金集中管理工作的規(guī)范性。

（二）提升國有企業(yè)集團(tuán)的資金集中歸集效率

在國有企業(yè)內(nèi)部實施資金集中管理，非常重要的一項工作就是強(qiáng)化資金的歸集成度，在資金歸集的具體實施上，應(yīng)該突出以下幾方面：首先，做好企業(yè)內(nèi)部銀行賬戶的清理，對國有企業(yè)下屬成員單位的銀行賬戶開展集中清理，可以根據(jù)成員企業(yè)的實際需要在指定的銀行、指定的范圍保留相應(yīng)的賬戶，對于成員企業(yè)的賬戶統(tǒng)一納入資金結(jié)算中心的銀企直連系統(tǒng)，并強(qiáng)化對成員單位銀行賬戶的監(jiān)管力度，通過賬戶的統(tǒng)一管理增強(qiáng)資金的集中管理程度。其次，應(yīng)該注重強(qiáng)化對國有企業(yè)資金歸集的管控考核，針對資金集中管理建立完善的管理制度以及考核體系，對于資金歸集成度較高的成員單位應(yīng)該落實資金鼓勵、政策優(yōu)惠以及提高利率等適當(dāng)?shù)募畲胧?，增?qiáng)國有企業(yè)成員單位參與資金集中管理的積極性。此外，在提升成員單位資金集中管理的積極性和參與度方面，還應(yīng)該注重提升國有企業(yè)財務(wù)公司或者內(nèi)部銀行的金融創(chuàng)新能力，進(jìn)一步強(qiáng)化對成員單位資金需求的調(diào)研分析，拓展金融服務(wù)的寬度以及廣度，吸引企業(yè)內(nèi)部更多成員單位將資金歸集到財務(wù)公司。

（三）強(qiáng)化資金集中管理投融資效應(yīng)的發(fā)揮

在國有企業(yè)的資金集中管理方面，還應(yīng)該注重進(jìn)一步強(qiáng)化資金集中后的投融資效應(yīng)，滿足國有企業(yè)自身多層次的資金應(yīng)用管理實際需求。具體來說，投融資管控重點應(yīng)該突出以下幾方面：首先，應(yīng)該注重優(yōu)化國有企業(yè)的整體融資結(jié)構(gòu)，根據(jù)國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展實際情況等，不斷調(diào)整優(yōu)化融資模式，積極采取多元化新形式的融資途徑，尤其是建立完善銀行貸款和信托、項目股權(quán)、融資租賃等多種方式相結(jié)合的多元化融資路徑，并根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展階段的不同來及時地調(diào)整融資的模式，確保資產(chǎn)和負(fù)債形成良好的協(xié)同效應(yīng)。其次，在資金集中管理方面，應(yīng)該適當(dāng)?shù)卦黾咏鹑跇I(yè)務(wù)的品種，探索在債券發(fā)行、資產(chǎn)證券化、匯押、融資融券、綠色中期票據(jù)等方面積極進(jìn)行探索，并結(jié)合國有企業(yè)所處行業(yè)領(lǐng)域的不同來打造產(chǎn)業(yè)鏈融資平臺，以多樣化的金融業(yè)務(wù)品種來優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。第三，應(yīng)該建立規(guī)范高效的投資管理體系，立足于提升資金收益水平，進(jìn)一步拓展投資渠道，強(qiáng)化對國有企業(yè)成員單位戰(zhàn)略擴(kuò)張發(fā)展的資金支持，適度增強(qiáng)財務(wù)公司或者內(nèi)部銀行的投資活動，靈活應(yīng)用多種理財產(chǎn)品，完善投資管理體系以及考核，促進(jìn)實現(xiàn)投資收益的最大化。

（四）建立完善國有企業(yè)資金風(fēng)險管控體系

資金風(fēng)險管理是資金集中管理非常重要的基礎(chǔ)性工作。在資金風(fēng)險管控方面，首先應(yīng)該基于風(fēng)險導(dǎo)向建立完善內(nèi)控體系，圍繞實現(xiàn)內(nèi)部資金的有效配置，資金管理合法合規(guī)合理，實現(xiàn)資金風(fēng)險的及早預(yù)警和控制等方面，建立完善內(nèi)部控制制度，完善資金風(fēng)險管理預(yù)案和辦法，對資金集中管理崗位責(zé)任進(jìn)行明確，突出強(qiáng)化對資金集中管理組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、會計核算、會計稽核等的有效控制，以完善的內(nèi)控體系增強(qiáng)對資金風(fēng)險的控制能力。其次，應(yīng)該建立完善的資金風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，區(qū)分事前、事中以及事后等不同階段建立相應(yīng)的風(fēng)險監(jiān)測流程。其中，在事前的風(fēng)險控制方面，重點應(yīng)該充分發(fā)揮好預(yù)算的作用，強(qiáng)化對資金用途、融資途徑、資金使用金額預(yù)計以及資金預(yù)計收益情況的分析，從源頭上采取有效措施控制風(fēng)險問題;在事中的風(fēng)險控制方面，重點強(qiáng)化對資金集中管理階段的資金實際用途、業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況、重要事項以及突發(fā)事項等方面強(qiáng)化控制;在事后的控制方面重點對資金的收益狀況、資金使用狀況以及財務(wù)數(shù)據(jù)分析等方面強(qiáng)化監(jiān)測分析，最大程度避免風(fēng)險問題的發(fā)生。

（五）提高資金集中管理信息化水平

在改善國有企業(yè)的資金集中管理方面，建立完善的信息系統(tǒng)也是重要的基礎(chǔ)保障措施。在國有企業(yè)的資金集中管理信息系統(tǒng)的建設(shè)方面，應(yīng)該注重做好與財務(wù)共享中心平臺之間的有效銜接，實現(xiàn)財務(wù)共享和資金管理的有效融合，并與業(yè)務(wù)活動系統(tǒng)之間形成良好的適配，特別是完善資金預(yù)算模塊以及票據(jù)管理模塊等，提高財務(wù)會計核算的效率。同時通過財務(wù)共享中心，強(qiáng)化資金管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、生產(chǎn)采購和銷售等業(yè)務(wù)活動系統(tǒng)不同功能模塊之間的數(shù)據(jù)共享，確保在資金集中管理過程中，可以動態(tài)地掌握內(nèi)部財務(wù)狀況、經(jīng)營狀況，進(jìn)而依托全面的經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)做好數(shù)據(jù)信息的挖掘分析，指導(dǎo)改善資金集中管理策略的優(yōu)化完善和動態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)資金集中管理的及時性，進(jìn)一步提高資金的使用管理效益。

四、結(jié)語

優(yōu)化資金集中管理模式應(yīng)用，對于改進(jìn)強(qiáng)化國有企業(yè)財務(wù)管理有著重要作用。在國有企業(yè)的資金集中管理中，應(yīng)該根據(jù)國有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構(gòu)以及管理特點，進(jìn)一步提高資金集中管控運行效率，突出加強(qiáng)收支環(huán)節(jié)的管控，完善資金集中管理風(fēng)險體系的建設(shè)，進(jìn)而促進(jìn)不斷提高資金集中管理程度，實現(xiàn)國有企業(yè)整體管理水平的提升。

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（作者單位：新汶礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司）