淺淡燃氣企業(yè)工程管理業(yè)財一體化建設(shè)

李莉

【摘要】信息化技術(shù)的發(fā)展持續(xù)將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為可持續(xù)的價值輸出。作為一家有多家控股企業(yè)的小型集團化的傳統(tǒng)燃氣企業(yè)，每年有上千個大大小小的工程項目，由于工程業(yè)務(wù)規(guī)模大，分工流程復(fù)雜，而信息化水平不高導(dǎo)致管理、溝通成本高，效率低下，這些問題已然成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。通過信息化可以實現(xiàn)財務(wù)管理服務(wù)和監(jiān)督前置，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動事前、事中的實時監(jiān)督和事后的及時分析跟進。是促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的重要管理手段和工具。本文旨在通過分析燃氣企業(yè)工程管理業(yè)財一體化建設(shè)的實踐經(jīng)驗，可以為其他企業(yè)借助信息技術(shù)實現(xiàn)企業(yè)管理能力提升提供借鑒。

【關(guān)鍵詞】燃氣工程管理 業(yè)財一體化 信息化

一、引言

身處變革時代，“互聯(lián)網(wǎng)+”催生出很多創(chuàng)新性企業(yè)，同時也給傳統(tǒng)行業(yè)帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機遇。云計算、人工智能等技術(shù)的發(fā)展也持續(xù)將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為可持續(xù)的價值輸出。作為一家擁有眾多用戶的小型集團化的傳統(tǒng)燃氣企業(yè)，每年有上千個大大小小的工程項目。由于業(yè)務(wù)規(guī)模龐大，分工流程復(fù)雜，而信息化水平不高導(dǎo)致管理、溝通成本高，效率低下，這些問題已然成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)一直以來也不斷推行著全面預(yù)算和各種財務(wù)分析，但財務(wù)數(shù)據(jù)對經(jīng)營管理決策的影響力始終有限，如同隔靴搔癢，總感覺不到位。這中間除了財務(wù)人員自身的問題外，更重要的是財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)脫節(jié)，往往需要以財務(wù)數(shù)據(jù)做分析時現(xiàn)找業(yè)務(wù)部門要數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的滯后性和準(zhǔn)確性制約了財務(wù)數(shù)據(jù)分析的可利用性，因缺乏與實際業(yè)務(wù)緊密相連的有效的管理工具和手段，使得財務(wù)心有余而力不足。通過信息化可以實現(xiàn)財務(wù)管理服務(wù)和監(jiān)督前置，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動事前、事中的實時監(jiān)督和事后的及時分析跟進。因此，業(yè)財一體化的信息建設(shè)是促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的重要管理手段和工具。

二、燃氣企業(yè)工程的特點

因燃氣企業(yè)屬于高危行業(yè)，燃氣工程的建設(shè)質(zhì)量直接影響著后續(xù)運行安全和運行成本。

一個中型的燃氣企業(yè)，每年大約有大大小小的1000多個工程項目，因此，燃氣企業(yè)與工程安裝單位之間往往是通過招標(biāo)簽署年度施工合同，并在每個工程項目開工時通過給工程安裝單位簽署工程委托單的形式發(fā)包工程。一個工程安裝單位可能在同一時間段為燃氣企業(yè)負(fù)責(zé)十幾個不同的工程施工，但每個工程開工和完工時間各不相同。

燃氣企業(yè)工程根據(jù)產(chǎn)權(quán)歸屬又分為自建工程和報裝工程（即為客戶代建工程）。自建工程為企業(yè)自有工程，完工后形成企業(yè)固定資產(chǎn)；報裝工程收取客戶工程款，企業(yè)按照工程進度確認(rèn)收入，完工后形成客戶資產(chǎn)。

三、燃氣企業(yè)工程管理業(yè)財一體化建設(shè)前的狀況

（一）各部門信息形成“信息孤島”

由于一項工程從設(shè)計、預(yù)算編制、各種工程相關(guān)合同簽署、合同材料采購、材料倉儲和領(lǐng)用及退料、施工、報裝工程的工程款收取、完工結(jié)算審計需要不同部門配合共同完成，各部門的工作需要大量人工完成數(shù)據(jù)統(tǒng)計，并且由于各部門以及部門內(nèi)部分工不同，形成一個個“數(shù)據(jù)孤島”，給查找數(shù)據(jù)和跟蹤數(shù)據(jù)帶來困難，財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)割裂，也使得財務(wù)追蹤業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和管控困難，大量人工統(tǒng)計帶來成本的增加，信息的滯后性也使得財務(wù)分析價值大大降低。

（二）預(yù)算控制流于形式

企業(yè)工程管理業(yè)財一體化建設(shè)前，為加強管理，公司每個工程項目實施前均需要編制預(yù)算并按公司制度規(guī)定審批權(quán)限進行審批，并要求按照預(yù)算控制費用，遇實際發(fā)生金額超過公司制度規(guī)定的金額和條件要及時修訂預(yù)算并重新獲批。但由于預(yù)算為手工編制，財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)核算滯后，實際數(shù)和預(yù)算數(shù)對比還要靠人工去完成統(tǒng)計，往往使得預(yù)算控制流于了形式，無法實現(xiàn)即時控制，使事前算贏的目的大大折扣。

（三）工程項目退調(diào)材料困難，結(jié)算慢

由于材料通用性強，同一個工程安裝單位負(fù)責(zé)安裝的工程項目間各種材料串料是正?，F(xiàn)象，加之大部分燃氣工程“小、零、散”及工程施工過程中變更量大的特征，一項工程完工后往往領(lǐng)用材料量和實際使用量之間有差異，因是甲供材需要核對清楚材料差異數(shù)量并辦理補領(lǐng)和退料手續(xù)。實際工作中，燃氣企業(yè)對工程安裝單位領(lǐng)用的甲供材料的退料，采用是直接辦理退庫或假退料方式，因大部分退庫材料都是零零星星的材料，大都要分幾次才能退清，直接退庫會造成施工企業(yè)運輸費用的增加，且增加繁瑣的工作手續(xù)等，不適合實際工程建設(shè)的需要。故實際工作中應(yīng)退材料又采用了調(diào)到其他需用該材料的在建工程項目中的方式，此方式雖然減少了一些退料手續(xù)，但又會造成繁雜的調(diào)賬等工作，在賬面上不容易掌握材料來源去向，不易控制各項目成本，易造成工程安裝單位為結(jié)算一個工程項目，而人為將應(yīng)退材料分到其他多個項目上，如果燃氣企業(yè)人員認(rèn)真復(fù)核工程安裝單位分配結(jié)果的合理性和準(zhǔn)確性，往往需用花費大量時間，如不復(fù)核，易造成管理漏洞，給企業(yè)帶來管理風(fēng)險。種種原因使得完工項目退調(diào)材料困難，工程結(jié)算慢，造成財務(wù)無法及時歸集確認(rèn)工程項目實際成本。

（四）溝通成本高、效率低

因企業(yè)工程項目眾多，企業(yè)為改善工程管理情況，公司也建設(shè)了一些信息管理工具，但由于各自獨立，造成各部門工作重復(fù)，標(biāo)準(zhǔn)及流程不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)來源不一致，整體協(xié)作困難。并且由于跨部門間的一些事項的無法全面明確，容易造成工作拖延、中斷或無人過問、相互推諉的現(xiàn)象。遇到需要了解各工程項目進展、材料采購和領(lǐng)用、合同收付款、預(yù)算執(zhí)行情況、服務(wù)時限等情況時，往往需要花費大量時間，溝通成本非常高、效率低，也影響了對客戶服務(wù)時限的承諾。

四、燃氣企業(yè)工程管理業(yè)財一體化建設(shè)的思路和管理創(chuàng)新

九層之臺，起于累土。業(yè)財一體化的建設(shè)很大程度上將財務(wù)的事后監(jiān)督變?yōu)槭虑坝媱?、事中的過程管理，事后對業(yè)務(wù)等的跟蹤分析建議，并為決策層提供決策依據(jù)。沒有業(yè)財一體化平臺搭建時的詳細調(diào)研、規(guī)劃和方案，也就沒有對經(jīng)營管理過程的有效管控、量化考核、激勵和劃分責(zé)任以及優(yōu)化財務(wù)管理，提供決策依據(jù)。

基于工程項目管理中的種種難題，公司確立了以港華集團與用友集團聯(lián)合開發(fā)的TMS為基礎(chǔ)，結(jié)合公司實際，建設(shè)以“項目管理”為導(dǎo)向的跨部門分工和協(xié)作流程統(tǒng)一的業(yè)財一體化平臺。

（一）解決“信息孤島”問題

公司根據(jù)確立的建設(shè)以“項目管理“為導(dǎo)向的跨部門分工和協(xié)作流程統(tǒng)一的業(yè)財一體化平臺的目標(biāo)，結(jié)合調(diào)研情況和系統(tǒng)軟件功能。確立了對工程項目實行從立項、預(yù)算、工程執(zhí)行、結(jié)算和決算、關(guān)閉全過程的閉環(huán)管理的架構(gòu)。打通項目預(yù)算、采購管理、庫存管理、銷售管理、過程管理、合同收款、項目付款、成本管理和固定資產(chǎn)管理、總賬、績效、報表等多個模塊，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通互用。

（二）解決預(yù)算控制問題

建立項目全預(yù)算管理自動控制。通過配置項目的基礎(chǔ)管理和UAP平臺，實現(xiàn)項目預(yù)算的編制、審批全電子化，通過系統(tǒng)預(yù)先設(shè)定的管控策略，實現(xiàn)對預(yù)算和實際發(fā)生的實時比對和超額預(yù)警，對超額項目需由項目負(fù)責(zé)人發(fā)起預(yù)算調(diào)整單并按程序?qū)徟蟛趴衫^續(xù)進行項目的領(lǐng)料和付款等動作。

（三）加快工程結(jié)算速度

創(chuàng)新思維設(shè)置“代管庫”解決退料問題。根據(jù)工程退料存在的問題，經(jīng)詳細調(diào)研和風(fēng)險評估，創(chuàng)新財務(wù)管理思維，設(shè)置“代管庫”解決退料問題。所謂“代管庫”，就是公司按施工企業(yè)名稱建立的倉庫賬，類同公司自己的倉庫管理，但主要用來核算該施工企業(yè)的甲供余料，且倉庫保管員是施工企業(yè)，倉庫地點設(shè)在該施工企業(yè)自己的倉庫內(nèi)，材料的盤虧和損壞責(zé)任由施工企業(yè)負(fù)全責(zé)?！按軒臁睒O大的方便了施工企業(yè)退料結(jié)算，本著互利原則，為控制風(fēng)險，公司對“代管庫”出臺相關(guān)制度予以規(guī)定：實行倉庫代管的施工企業(yè)，甲方與其簽訂倉庫代管協(xié)議，以規(guī)范程序，明確責(zé)任并根據(jù)預(yù)計庫存金額大小繳納一定比例履約金；簽訂倉庫代管協(xié)議的施工企業(yè)必須是公司年度中標(biāo)合作施工企業(yè)；對該施工企業(yè)新開工項目，將優(yōu)先從其代管的倉庫內(nèi)發(fā)料；對存放于代管倉庫內(nèi)的甲供材料數(shù)量，進行嚴(yán)格控制，使其不能超過一定額度；甲方定期盤點該倉庫內(nèi)的甲供材料存貨，并與施工企業(yè)進行實物核對，確保賬實相符，對材料的盤虧和損壞由施工企業(yè)賠償。

（四）降低溝通成本，提高效率

明晰責(zé)任、減少溝通成本、提升效率。通過配置相關(guān)流程、各模塊業(yè)財一體化的的數(shù)據(jù)整合和互通互用，各部門的操作均在一個系統(tǒng)內(nèi)，順序操作、相互引用和依存，打破了各自為政的邊界，明晰了相關(guān)責(zé)任、減少了溝通成本。針對管理需要，定制開發(fā)了相關(guān)數(shù)據(jù)報表，及時跟蹤項目收款、付款結(jié)算和決算情況，展現(xiàn)工程全過程管理的關(guān)鍵節(jié)點數(shù)據(jù)，減少統(tǒng)計和人工核對工作量，提升效率。

參考文獻

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