采用“情景再現(xiàn)”教學模式探討團隊管理中的領(lǐng)導(dǎo)力

于鋒

[摘 要]團隊管理者的領(lǐng)導(dǎo)力在團隊建設(shè)中起著重要作用。文章以歷史人物為例，采用“情景再現(xiàn)”教學模式，討論了團隊建設(shè)的籌建期、發(fā)展期和穩(wěn)定期三個階段中領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。在團隊籌建期，要有大局觀思想，明確團隊定位；在團隊發(fā)展期，要劃清責權(quán)利界限，清晰角色定位；在團隊穩(wěn)定期，要注重人才培養(yǎng)，促進團隊可持續(xù)發(fā)展。通過“情景再現(xiàn)”，使學生置身于相應(yīng)的情景之中，感受團隊管理中的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力，使知識框架更加系統(tǒng)和完善。

[關(guān)鍵詞]領(lǐng)導(dǎo)力；管理能力；團隊管理；歷史人物；情景再現(xiàn)

中圖分類號：F407.9 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）07-0073-03

★基金資助項目：兵團科技創(chuàng)新人才計劃項目（No.2019CB025）。

領(lǐng)導(dǎo)力是一種團隊管理者的管理能力，在團隊建設(shè)過程中起著重要的作用，往往決定著團隊的發(fā)展和未來的走向[1]。特別是在團隊建設(shè)中，管理層的領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)逐漸成為提升團隊實力的核心組成部分，影響著團隊的發(fā)展[2]。例如，大中小學校校長的領(lǐng)導(dǎo)力會影響到學校條件、教學條件、教師質(zhì)量和學生成績等[3]。提高企業(yè)領(lǐng)軍人物的領(lǐng)導(dǎo)力，有利于促進中國企業(yè)參與國際競爭，提升企業(yè)競爭力[4]。在大健康領(lǐng)域，臨床護理人員的領(lǐng)導(dǎo)力可助力形成健康和諧的工作環(huán)境[5]。

近年來，如何提升團隊管理者的領(lǐng)導(dǎo)力受到了廣泛關(guān)注。首先，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓項目方面，薛婷等[6]通過柯式評估模型，發(fā)現(xiàn)采用體驗式管理培訓可有效提升護理團隊護士長的領(lǐng)導(dǎo)力。周戌乾等[7]通過教練培訓項目提升團隊干部的領(lǐng)導(dǎo)力，使管理者更注重企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展的實際情況和成員的成長。王毅等[8]發(fā)現(xiàn)通過沙盤模擬培訓課程，能夠使企業(yè)管理者在全真競爭模擬環(huán)境中了解真實的企業(yè)和市場競爭，在團隊實戰(zhàn)氛圍下提升領(lǐng)導(dǎo)力。其次，在領(lǐng)導(dǎo)力實踐活動方面，王秀琴等[9]以“東北干部團”為例，發(fā)現(xiàn)通過政治任務(wù)、群眾工作、復(fù)雜環(huán)境等實踐活動可以有效提升干部的領(lǐng)導(dǎo)力。夏芳等[10]發(fā)現(xiàn)異地委托式的現(xiàn)場跟崗學習可以有效提高中小學骨干校長的領(lǐng)導(dǎo)力，特別是有針對性的跟崗實踐學習模式。陳紫龍等[11]發(fā)現(xiàn)雄安新區(qū)利用“四橫三縱”式多維立體培訓模式，在三年時間內(nèi)通過集中理論學習、實證學習、返崗實踐及專家指導(dǎo)、總結(jié)交流四種方式，有效提升了中小學校長的領(lǐng)導(dǎo)力。再次，在領(lǐng)導(dǎo)力培訓課程方面，宮月等[12]提出建設(shè)高質(zhì)量公共管理案例庫，通過案例教學提升MPA學生的管理能力。黃鶴等[13]則在“MOOC+SPOC+翻轉(zhuǎn)課堂”的混合式教學模式中融入了《創(chuàng)業(yè)團隊管理》課程的教學中，有效激發(fā)了學生的學習態(tài)度。朱嫣等[14]設(shè)計了“雙軌制”領(lǐng)導(dǎo)力項目，融合了理論學習、管理實踐和文化融合，既可以提升管理干部領(lǐng)導(dǎo)力的顯性效果，又可以提升隱形成果。由此可見，關(guān)于提升領(lǐng)導(dǎo)力的課程和培訓日益增加。在高等教育中，眾多高校也開始建設(shè)大學生領(lǐng)導(dǎo)力的課程體系，培養(yǎng)高素質(zhì)的人才隊伍[15]。

文章以歷史人物為例，采用“情景再現(xiàn)”教學模式探討了團隊建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)力。如圖1所示，首先，通過基礎(chǔ)知識的講解，使學生了解團隊在不同發(fā)展時期的側(cè)重點，介紹三種基本的管理能力，即大局觀、角色定位和人才培養(yǎng)；其次，引入歷史人物，借助人物故事和歷史事件實施“情景再現(xiàn)”（表1），使學生感受不同歷史人物在團隊建設(shè)中的領(lǐng)導(dǎo)力；再次，通過問題的思考討論，讓學生分析和理解不同的領(lǐng)導(dǎo)力對團隊建設(shè)的影響；最后，通過知識框架的構(gòu)建，讓學生回味課堂內(nèi)容，使團隊建設(shè)中的典型人物和典型案例更加明朗清晰。

一、團隊籌建期：團隊定位明確，大局觀思想必備

團隊建立初期，作為團隊的管理者，一定要有大局觀思想，具有“大局意識”（圖2）。能夠從長遠考慮、審時度勢，“講大局、顧大局、謀大事”，明確目標和定位，確定主要矛盾與次要矛盾的辯證關(guān)系，制定團隊計劃，并能夠根據(jù)問題作出快速的反應(yīng)和正確的決策。擁有大局觀的團隊領(lǐng)導(dǎo)者是團隊的靈魂人物，能夠影響團隊的未來。優(yōu)秀的團隊領(lǐng)導(dǎo)者能使團隊成員感受到濃厚的社會責任感和歷史使命感，能夠“不忘初心、牢記使命”。該部分的內(nèi)容講解將從三國時期劉備和劉禪的例子開始引入，特別是大局觀意識。

（一）問題與思考

（1）劉備三顧茅廬，諸葛亮提出了“鼎足之勢”的三分天下。請問三分天下之后劉備該如何做呢？

（2）三國時期的劉備為何要與曹操、孫權(quán)三分天下，而不能統(tǒng)一？

（3）劉備的兒子劉禪是否遵循了“三分天下”的遺愿？

（4）劉禪為何能執(zhí)政41年？

（5）劉備和劉禪的大局觀分別是什么？

（6）附加題：孫權(quán)準備投降曹操時，魯肅說了什么？是為天下百姓嗎？

（7）附加題：劉備的兒子劉禪和孫權(quán)的孫子孫皓在“華夏統(tǒng)一”的問題上分別做了什么？

（二）情景再現(xiàn)腳本

建安十二年（公元207年），劉備三顧茅廬拜請諸葛亮。諸葛亮為劉備分析了天下形勢：第一，曹操人才濟濟，且有百萬大軍，“挾天子以令諸侯”，不能與曹操爭強；第二，孫權(quán)占據(jù)江東，民心安定，地勢險峻，不能謀取孫權(quán)；第三，劉表所在的荊州（現(xiàn)稱江陵），地理位置優(yōu)越，但劉表能力不足，可以占取荊州，再拿下益州，便可與曹操、孫權(quán)等形成“鼎足之勢”，日后再謀取中原。公元221年，擁有“三分天下”大局觀的劉備，成功建立了蜀國，與魏國、吳國形成了三足鼎立的局面。后來，劉備舉全國之力進行北伐，以失敗告終，正所謂“其始誤于隆中對”，“安得不敗”。

公元223年，劉備的兒子劉禪即位。在蜀國連年征戰(zhàn)的年代，戰(zhàn)火連天、民不聊生。劉禪思考的也許是如果能“華夏統(tǒng)一”，既可以讓天下免受生靈涂炭，又可以讓百姓安居樂業(yè)。擁有“華夏統(tǒng)一”大局觀的劉禪在諸葛亮病逝于五丈原后（公元234年）立刻停止了北伐，讓老百姓休養(yǎng)生息。公元263年，劉禪降魏讓蜀，樂不思蜀讓百姓免去了血光之災(zāi)，同時促進了華夏統(tǒng)一的步伐。

（三）知識框架的構(gòu)建

該部分主要是讓學生們回顧團隊建設(shè)初期大局觀的重要性，構(gòu)建出相應(yīng)的知識體系框架。在團隊建立初期，團隊管理者的大局觀往往決定了團隊的未來發(fā)展。如表2所示，劉備的大局觀是“三分天下”，似乎始終在踐行魯肅對孫權(quán)說的那句話“今肅可迎操耳，如將軍不可也”，擁有了“兄弟如手足，妻子如衣物”的態(tài)度，做了“先生忿孫權(quán)之襲關(guān)羽，將東征”的事情，致使“國內(nèi)受其荒殘，西土苦其役調(diào)”。

然而，劉禪的大局觀是“華夏統(tǒng)一”，從停止北伐、降魏讓蜀到樂不思蜀，一系列的措施和行為提前結(jié)束了戰(zhàn)爭，讓蜀國的免去了血光之災(zāi)，得以休養(yǎng)生息，因此深受百姓愛戴。反觀，孫權(quán)的孫子孫皓依然違背華夏統(tǒng)一的歷史趨勢，“致使百姓長久困苦”，致使“屢有吳將倒戈”和“民變四起”。由此可見，團隊管理者的大局觀往往決定了團隊的未來。無論是企業(yè)和學校，還是國家和政黨，只有擁有正確的大局觀，才能夠有“初心”、有“使命”，建立正確的社會責任感和歷史使命感，團隊才能夠“不忘初心、牢記使命”，實現(xiàn)偉大的理想和信念。

團隊的發(fā)展期，作為團隊的管理者，一定要有清晰的角色定位，明確團隊成員的責權(quán)利。管理者不僅僅要懂得如何做事，更要懂得如何管理團隊，能夠依靠個人的品質(zhì)和個性，制定相關(guān)的規(guī)章制度，通過授權(quán)、激勵和培訓等，知人善用、人盡其用，建立一支辦事效率高、凝聚力強、攻堅卓越的團隊。角色定位清晰的團隊領(lǐng)導(dǎo)者，能夠使團隊成員感受到自己得到了重視和尊重，愿意接受核心的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，體現(xiàn)出擁護領(lǐng)導(dǎo)的濃濃向心力。同時，也可以體現(xiàn)出對團隊成員的關(guān)心和愛護，能夠引導(dǎo)團隊成員齊心合力向目標努力，即使遇到險惡的環(huán)境，也能夠增強團隊凝聚力，不斷帶領(lǐng)大家取得勝利。該部分的內(nèi)容講解將從秦末漢初項羽和劉邦的例子開始引入。

（一）問題與思考

（1）項羽為何能夠破釜沉舟，贏得巨鹿之戰(zhàn)？

（2）項羽為何能說出“富貴不歸故鄉(xiāng)，如錦衣夜行”之語？

（3）項羽為什么對部下的獎勵“忍不能予”？

（4）為什么項羽的部下韓信、陳平、英布等人投奔了劉邦？

（5）項羽擅長帶兵，為何最終兵敗于垓下？劉邦不善帶兵，為何卻能夠建立漢朝？

（6）項羽和劉邦的個人角色定位分別是什么？

（二）情景再現(xiàn)腳本

秦朝末年，由于秦王殘暴，民不聊生，各地農(nóng)民起義不斷爆發(fā)。除了陳勝、吳廣外，項羽也帶領(lǐng)著兩三萬起義軍。秦二世三年（公元前208年），項羽帶著起義軍過了黃河，過河之后，破釜沉舟，大敗四十萬秦軍，取得了巨鹿之戰(zhàn)的勝利，“一戰(zhàn)封神”，名震天下。公元前206年，秦國滅亡，項羽在秦朝都城咸陽郊外擺下鴻門宴，但他狂妄自大剛愎自用，未聽取他的謀士兼亞父范增的建議，放走了劉邦。氣得范增說出了：“豎子不足與謀！”同年，項羽“論功行賞”分封十九國，自封為“西楚霸王”，并拒絕了謀士“自王關(guān)中”的建議，決定“衣錦還鄉(xiāng)”。但卻因利益分配不均，埋下后患。公元前205年，項羽手下的司馬卯投降了劉邦，項羽因此責備陳平，不再采納陳平的計謀。陳平看清楚了項羽是個魯莽武夫，不可能取得勝利，而且有可能殺死自己，于是離開項羽投奔了劉邦。公元前203年，韓信多次給項羽出謀劃策，項羽卻拒絕聽取和采納。韓信確信項羽不是王者之才，不可能重用自己，難以托付人生，于是離開了項羽投奔了劉邦。公元前202年，項羽以為天下無敵，不顧雙方實力，與韓信垓下決戰(zhàn)，堅信“以武力征服天下”，結(jié)果中了“十面埋伏”，“殆陷于四面楚歌之中”，被迫退至烏江自刎。

公元前256年，劉邦在江蘇沛縣出生。公元前209年，劉邦帶領(lǐng)蕭何、曹參等數(shù)百之眾在沛縣起義反秦，大家稱之為沛公。劉邦發(fā)揮了他知人善用、人盡其用的才能。本來準備投奔楚假王景駒的張良，與劉邦一番徹談后，毅然決定跟隨劉邦。劉邦形容其雄才大略、指揮若定，“運籌策帷幄之中，決勝于千里之外”。公元前205年，劉邦召見了魏無知推薦的陳平，聽取了陳平對當前局勢的分析，當天就任命陳平為都尉。后來又“出黃金四萬斤，與陳平，恣所為，不問其出入”。陳平也“六出奇謀”，多次救下劉邦的性命。公元前203年，劉邦在蕭何的舉薦下，任命韓信為大將軍。韓信通過“還定三秦”“背水一戰(zhàn)”和“垓下決戰(zhàn)”等戰(zhàn)役，展現(xiàn)了非凡的軍事才能。劉邦善于用人，雖然在謀略方面不如張良，在制度方面不如蕭何，在軍事方面不如韓信，但是“三者皆人杰，吾能用之”。公元前202年，劉邦帶領(lǐng)他的團隊，結(jié)束了“天下匈匈”的局面，擺脫了亂世，天下一統(tǒng)，建立了漢王朝，史稱西漢。

（三）知識框架的構(gòu)建

劉文等[16]曾用“正品、次品、廢品和危險品”分別來形容德才兼?zhèn)?、有德無才、德才皆無和有才無德，說明成為以德御才而非恃才敗德的人才。同樣，作為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者要善于角色定位，擁有優(yōu)異的管理能力，能夠知人善用、人盡其用，而不能僅僅考慮自己的專業(yè)才能。能夠“以管御才”，避免“恃才敗管”（圖2）[17]。

如表3所示，不善于角色定位的項羽，注定是一位個人英雄主義者，打仗能夠孤注一擲，“用人卻不能盡信”，不是優(yōu)秀的團隊管理者。雖然項羽能夠帶領(lǐng)團隊浴血奮戰(zhàn)，取得局部的勝利，但是由于項羽的“自矜功伐”，缺乏凝聚力，致使“得范增不能用，得陳平不能用，得韓信不能用，皆使之怨僨棄去?！弊罱K導(dǎo)致團隊成員的向心力渙散，兵敗于垓下。與此同時，個人英雄主義的項羽，“諸所過無不殘滅”，給百姓帶來了災(zāi)難。

然而，善于角色定位的劉邦，“不能將兵，而善將將”。雖然面臨著局部的失敗，但是他能夠“性明達，好謀，能聽”，扭轉(zhuǎn)局勢，轉(zhuǎn)敗為勝。危難之時，劉邦的團隊成員沒有離他而去，緊緊圍繞在他的身邊出謀劃策。在勝利面前，劉邦能夠“與天下同其利，豪英賢才皆樂為之用”，“豁達大度，從諫如流”，最后“漢王柔弱，竟有萬里江山”，表現(xiàn)出了強大的凝聚力，能夠“命蕭何次律令，韓信申軍法，張蒼定章程，叔孫通制禮儀，陸賈造《新語》?！蓖瑫r，劉邦能夠“約法三章”，受到了人民的愛戴。

由此可見，團隊管理者的角色定位，決定了團隊的向心力和凝聚力。作為團隊的管理者要向劉邦學習，加強管理能力，明確角色定位，分明責權(quán)利。而不應(yīng)該向項羽學習，因為項羽更適合做團隊成員，而非管理者。

團隊穩(wěn)定期，作為團隊的管理者，一定要能夠發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才和培養(yǎng)人才，建設(shè)合理的人才梯隊和豐富的人才儲備，促進團隊的可持續(xù)發(fā)展。作為團隊的管理者，一定要能夠不斷地吸引新的人才加入到團隊之中，做好人才儲備，完善人才梯隊，特別是干部梯隊建設(shè)。合理的人才梯隊能夠讓團隊成員有沖勁和干勁，使團隊充滿生機。當面臨干部變動時，能夠及時進行補充或者更替。豐富的人才儲備，可以保證團隊擁有大量的人才，為團隊的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。團隊管理者要避免固步自封，避免缺乏人才，否則就會導(dǎo)致“用錯人”“不敢用”和“無人用”，導(dǎo)致團隊走向失敗或者被淘汰。該部分的內(nèi)容講解將從三國末期諸葛亮和司馬懿的例子開始引入。

（一）問題與思考

（1）諸葛亮憑什么能夠讓劉備“三顧茅廬”？

（2）諸葛亮作為一名軍師，擁有哪些軍事才能？

（3）諸葛亮的《將苑》是討論如何成為一名出色將領(lǐng)的書籍，還是討論如何選拔人才的書籍？

（4）為何司馬懿的孫子司馬炎能夠建立晉朝？

（5）諸葛亮與司馬懿在人才培養(yǎng)方面分別用了什么方式？

（二）情景再現(xiàn)腳本

公元221年，年過六旬的劉備建立蜀國，任命諸葛亮為丞相和尚書事職位，輔佐劉備治理國家。公元223年，劉備去世，諸葛亮開始輔佐劉禪治理國家。諸葛亮理論上非常重視人才的選拔和任用，提出了“治國之道，務(wù)在舉賢”的觀點，并在《將苑》一文中提出了識別人才的“志、變、識、勇、性、廉、信”七大標準。在實踐上，諸葛亮卻是“有立功之志，而無成功之量；有合眾之仁，而無用眾之智”。公元209年，魏延救出黃忠，當關(guān)羽帶著魏延歸來時，諸葛亮認為魏延“腦后有反骨”，“故而斬之”。劉備擔憂道“若斬此人，恐降者人人自?！?，方可暫時救下魏延，但沒有得到諸葛亮的賞識和重用，不敢用之。公元223年，劉備去世后，與龐統(tǒng)齊名的“蜀漢奇才”廖立被調(diào)任長水校尉，不再重用，長期在清閑職位。公元228年，諸葛亮第一次北伐，任命自己十分賞識的馬謖防御街亭，結(jié)果導(dǎo)致街亭之戰(zhàn)失敗，“揮淚斬馬謖”。同年，將姜維收入帳下，并將其作為自己的接班人。公元231年，與諸葛亮同為托孤大臣的李嚴因運糧不當，遭到諸葛亮的彈劾，被貶為庶人。同年，公元234年，諸葛亮病逝于五丈原。公元238年到公元262年，諸葛亮的接班人姜維先后進行了11次北伐，連年征戰(zhàn)，致使蜀國“兵困民疲”。263年，姜維投降魏國大將鐘會，次年被殺身亡。

公元179年，司馬懿出生于河內(nèi)郡溫縣（今河南省溫縣），“聰明多大略，博學洽聞，服膺儒教”。公元208年，曹操任丞相后，強行任命司馬懿為文學掾的職位。同年，鄧艾因為天生口吃，被派去看管糧草，20年后成為典農(nóng)功曹，管理屯田。公元240年，43歲的鄧艾因屯田工作和《濟河論》中的戰(zhàn)略觀點，得到了司馬懿的認同并實施。公元243年，鄧艾便直接被提拔為南安太守，才華從此得以更好的施展。與此同時，司馬懿還提拔了王基、周秦、賈越、杜預(yù)、石苞等人。對于司馬懿的兒子司馬師和司馬昭，從小就被司馬懿帶在身邊進行言傳身教，最終兩個兒子成為當時一流的軍事家和政治家。公元251年，司馬懿病逝。他的兒子司馬昭滅蜀后進爵為晉王（公元264年），孫子司馬炎建立晉朝（公元265年），史稱西晉。

（三）知識框架建設(shè)

有句話說得好：“一個不出人才的部隊不是好部隊，一個手下不出好干部的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)。”通過發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才和培養(yǎng)人才，可以使團隊的人才梯隊更加合理，人才儲備更加豐富。如表4所示，諸葛亮雖然進行了人才培養(yǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是在實踐上卻大打折扣。諸葛亮初見魏延，就要“不如誅之，以絕后患”，一代猛將魏延竟然因為諸葛亮的“不敢用”備受冷落。在街亭之戰(zhàn)，諸葛亮不顧大家的建議，任命馬謖防御街亭，因為“用錯人”導(dǎo)致街亭失陷北伐失敗。第五次北伐，諸葛亮廢棄了托孤大臣的李嚴，并沒有將運糧的事情交給部下管理，而是親自抓起了運糧事宜。由于長期的“事必躬親”，致使團隊出現(xiàn)了嚴重的人才斷層局面，導(dǎo)致“無人用”的局面。諸葛亮也因為“食少事煩”“吾心昏亂”，最終積勞成疾，累死在五丈原。臨終之際，諸葛亮寫下《誡子書》指導(dǎo)兒子諸葛瞻，但是由于之前很少給予諸葛瞻歷練的機會，“已為時晚矣”，后來諸葛瞻戰(zhàn)死在綿竹。

然而，司馬懿卻善于發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才和培養(yǎng)人才，打造出了強有力的人才隊伍，促進了團隊的可持續(xù)發(fā)展[18]。司馬懿不論門第出身，常?！耙]人于無名之時”，“王基、鄧艾、周秦、賈越之徒，皆起自寒門”，但是能夠“著績于朝，經(jīng)略之才，可謂遠矣”。司馬懿的這番舉動也使得原本疏遠的劉放、孫資等人也開始支持他。在培養(yǎng)人才方面，司馬懿不斷地給團隊成員提供才華的施展平臺和職業(yè)的發(fā)展空間，通過實踐鍛煉團隊成員的能力。在街亭之戰(zhàn)中，司馬懿根據(jù)司馬昭心細多謀的優(yōu)點，讓其出謀劃策。由于司馬懿善于進行人才隊伍建設(shè)，魏國后期人才輩出。司馬懿逝世后，他的孫子司馬炎建立了晉朝，司馬懿被追封為宣皇帝，廟號高祖，史稱晉高祖。

由此可見，人才隊伍的培養(yǎng)，關(guān)系著一個團隊的可持續(xù)發(fā)展。作為團隊管理者，要善于發(fā)現(xiàn)人才、選拔人才和培養(yǎng)人才，注重磨煉團隊成員的能力，能夠給團隊成員提供施展才華的平臺，不斷完善人才梯隊和豐富人才儲備，避免人才斷層和人才匱乏，杜絕在用人之時“用錯人”“不敢用”和“無人用”的尷尬局面。

通過“情景再現(xiàn)”教學模式，采用劉備和劉禪、項羽和劉邦、諸葛亮和司馬懿三組歷史人物案例，闡明了團隊管理者領(lǐng)導(dǎo)力在籌建期、發(fā)展期和穩(wěn)定期三個時期中的重要性，并得出以下結(jié)論：團隊管理者要有大局觀思想，能夠明確團隊的目標和定位，具有強烈的社會責任感和歷史使命感；要有清晰的角色定位，能夠“以德御才、以管御才”，避免“恃才敗德、恃才敗管”，增強團隊的向心力和凝聚力；要注重人才培養(yǎng)，構(gòu)建合理的人才梯隊和豐富的人才儲備，以促進團隊的可持續(xù)發(fā)展。

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