企業(yè)財務共享服務中心運營問題芻議

喬曉琴

近年，財務共享服務中心模式在大型企業(yè)集團公司中悄然興起，大量企業(yè)規(guī)劃并建設了財務共享服務中心。然而，建成財務共享服務中心并非終點，而是企業(yè)財務管理的新起點。從大量企業(yè)的運營實踐來看，財務共享服務中心在實際運營中面臨著很多的問題。本文闡述了財務共享服務中心運營過程中應關注的問題，并探討了實操中可以采用的方案，對財務共享服務中心運營具有一定的借鑒意義。

20世紀80年代福特公司提出“財務共享”理念，國內企業(yè)引進并嘗試推進。近年來，隨著相關方法論和信息化手段的不斷完善，大量企業(yè)搭建了財務共享服務中心，隨之，財務共享服務中心的運營問題成了企業(yè)面臨的新的管理重點。本文分析了財務共享服務中心運營過程中面臨的問題，并探討了運營中人員管理、培訓管理、制度管理、知識管理、績效管理、質量管理幾個方面的優(yōu)化方向。

一、財務共享服務中心的運營問題

財務共享服務中心少則幾十人多則幾百人，在企業(yè)中屬于較為龐大的組織，只有通過精細化的管理才能使業(yè)務有條不紊地開展，并可以通過不斷的管理提升來獲取更大的管理效益。從目前財務共享服務中心的運營情況來看，財務共享服務中心面臨的問題主要是人員問題、效率問題、內部績效管理問題、服務滿意度問題。

（一）人員問題

外界甚至是初入財務共享服務中心的員工對共享服務中心普遍沒有一個很清晰的定位，不了解共享服務中心的重要性，以至于對財務共享服務中心的崗位職責和能力要求都存在一定的誤解。許多人認為財務共享服務中心的工作是機械化的、重復性的，員工只需要像流水線工人一樣處理簡單的重復性工作就可以，所以理所當然地認為共享服務中心的員工不需要有多高的能力，甚至共享服務中心的員工也會覺得在共享服務中心沒有發(fā)展前景。這些對共享服務中心的固有思維及印象，造成了共享服務中心人員流動較快、工作承接困難、招聘高層次員工困難等問題。然而，在實際運營中會發(fā)現，實際上財務共享服務中心真正需要的是專業(yè)性強、思維活躍、擁有流程意識的綜合性人才。

為什么財務共享服務中心需要高層次的綜合性人才呢？從各個公司籌建財務共享服務中心的時間點不難發(fā)現，大部分公司都是在企業(yè)規(guī)模達到一定程度后才會籌備建設財務共享服務中心。此時，企業(yè)中普遍存在流程標準化程度低、人員冗雜、人員工作低效的情況。雖然在做頂層設計時咨詢公司會對企業(yè)業(yè)務流程進行重塑和再造，并對企業(yè)財務職能進行重新梳理和劃分，但這種規(guī)劃并不會細致到執(zhí)行層面。在實施階段，為了加速財務共享的推進，大部分業(yè)務往往是先集中后優(yōu)化，這就對負責業(yè)務上收的財務共享人員提出了非常高的要求。首先，財務共享人員需要有全局意識，可以明晰公司的整體規(guī)劃;其次，要有足夠的業(yè)務能力來完整地承接業(yè)務單元的業(yè)務，保障業(yè)務的平穩(wěn)運行;同時，還需要在接收業(yè)務的初期快速地識別出因為不標準不規(guī)范而造成的低效的業(yè)務和流程;并且，要針對識別出來的低效的業(yè)務和流程提出標準化意見及優(yōu)化方案;最后，還需要負責將優(yōu)化方案推進落地。這個過程，不管是對員工的溝通能力、業(yè)務能力還是執(zhí)行能力都提出了很高的要求。

在實踐中，為了快速搭建起財務共享服務中心，企業(yè)會從各個途徑吸納員工，主要的途徑有兩種，一種是將業(yè)務財務調動到共享服務中心成為共享財務;另一種是財務共享服務中心自主招聘培養(yǎng)。不同來源的人員各有優(yōu)劣。從業(yè)務財務轉型到財務共享的財務人員能夠快速地承接業(yè)務，但對業(yè)務的標準化推進意識不足;而共享服務中心培養(yǎng)的人員擁有標準化的意識，但對業(yè)務的熟悉和理解上又往往有所欠缺。這就要求共享財務能夠快速學習未曾接觸過的新知識，并付諸到實際工作中。因此，財務共享需要一個學習能力強、執(zhí)行力強的團隊。

財務共享服務中心的團隊除了學習能力及執(zhí)行能力外，還需要對信息化系統(tǒng)有一定的理解，需要有一定的信息化及流程優(yōu)化的意識。財務共享服務中心的成立伴隨著信息化系統(tǒng)的搭建和不斷完善，共享系統(tǒng)在固化標準和流程、自動化記賬方面起到了非常好的作用，不但減少了財務人員大量的基礎核算和檢查工作，而且減少了因人為原因出現的低級錯誤，但迄今為止，并沒有一套完美的系統(tǒng)可以完全替代人工，因此財務共享服務中心需要配置人員進行補充審核和干預，這就要求員工不僅要了解外部政策要求和內部管理要求，還要了解信息系統(tǒng)設置邏輯，對系統(tǒng)邏輯有一定的敏感性，可以在系統(tǒng)出現錯誤時及時地發(fā)現錯誤，并初步定位到錯誤來源，協(xié)助開發(fā)人員及時處理，避免系統(tǒng)性風險。另外，財務信息系統(tǒng)搭建的內核是會計準則 、稅務政策和企業(yè)內部的管理制度，而這些都是在不斷變化的，針對這些變化快速設計系統(tǒng)改造方案和系統(tǒng)改造前的臨時應對方案也是財務共享服務中心的人員需要做的。因此，財務共享服務中心需要的是專業(yè)過關、了解信息化、擁有流程意識和快速應變能力的綜合性人才。

綜上可以看出，實際運營中，共享服務中心需要的是一支可以兼顧財務與信息化的綜合能力較高的團隊。然而現實中企業(yè)財務共享服務中心的人員團隊卻存在著穩(wěn)定性低，能力水平參差不齊等問題。一方面是由于財務共享服務中心對外按照高標準招聘員工，而招聘的員工對崗位理解上的偏差造成的員工工作成就感低、職業(yè)規(guī)劃不清晰等問題，使員工難以在共享服務中心長久工作。另一方面，除了在成熟的財務共享服務中心之間流動的人員外，新接觸財務共享服務中心的人員一般對財務共享服務中心只有一個大概的概念，并不是很深入地了解財務共享服務中心的模式，而對財務共享服務中心需要的能力要求也沒有清晰的認識，在日常工作中會逐漸凸顯出能力與崗位的不匹配。如何招聘到能力與財務共享服務中心要求相契合，讓員工在實際工作中快速對共享服務中心有了解，適應并認同共享服務中心的工作，是財務共享服務中心搭建完成后所面臨的一大挑戰(zhàn)。

（二）效率問題

財務共享服務中心作為新興財務管理模式下的產物，企業(yè)管理者不僅關注其給企業(yè)帶來的管控提升，也關注其給企業(yè)帶來的效率價值。并且，管理者對效率的關注和要求是持續(xù)性的，可能每年都會有提效要求。因此，對財務共享服務中心來說，效率問題始終是需要關注的重點。作為一個在企業(yè)財務轉型中新成立的組織，財務共享服務中心如何保證自身高效運轉，并能夠在人員變動頻繁的情況下始終保持效率提升，是運營過程中應該關注的問題。

（三）內部績效管理問題

績效考核是激發(fā)組織活力的有效手段。正向的激勵考核制度能夠調動員工積極性，創(chuàng)造更高的組織價值。財務共享服務中心內部設有多種崗位，除了按業(yè)務內容區(qū)分的費用、總賬、資金、應收、應付、稅金、資產等業(yè)務處理崗位外，還有運營管理、運維、流程優(yōu)化等管理和咨詢崗位，如何有針對性地制定公平有效的績效衡量標準，并配以完善的激勵、考核機制，是內部績效管理應關注的問題。

通常財務共享服務中心的績效為定量衡量，即績效與實際工作的數量有直接關系，但是這種衡量方式要求絕大多數的工作甚至全部工作量都可以從系統(tǒng)抓取數據，否則統(tǒng)計工作量將會耗費大量的人力。另外，這種方式不適用于管理及咨詢崗位的人員。如何制定一個績效管理的標準，可以平衡各類工作屬性的人員績效，充分激發(fā)組織活力，是值得財務共享服務中心在運營過程中深思的問題。

二、財務共享服務中心的運營優(yōu)化

財務共享服務中心作為企業(yè)中一個相對獨立的組織，需要有一套完整的運營體系， 其運營優(yōu)化需要從各個方面著手。本文分別從人員管理、培訓管理、制度管理、知識管理、績效管理、質量管理幾個方面探討財務共享中心的運營優(yōu)化方向。

（一）人員管理

人才是企業(yè)發(fā)展的根本。同樣的，人才也是財務共享服務中心高效運營的根本。只有解決人員問題，組織才可以穩(wěn)定高效地發(fā)展。人員管理的關鍵是讓員工了解工作價值、明確自己的發(fā)展路徑和成長的方向，只有員工認可自己的工作，才能更好地完成工作，達到組織和個人的共同成長的雙贏目標?？梢詮囊韵聨讉€方面著手：

一是，向員工介紹企業(yè)財務的職業(yè)發(fā)展路徑，讓員工清晰地了解專業(yè)財務、業(yè)務財務、共享財務在企業(yè)財務體系中所擔任的職責，以及各自不同的發(fā)展路徑，解決員工職業(yè)規(guī)劃不清晰的問題。

二是， 識別匹配度高的員工，加強梯隊建設，提供清晰的培養(yǎng)路徑。在日常運營中，需要識別出綜合能力及意愿與財務共享服務中心匹配度高的員工，加快此類員工的培養(yǎng)速度，通過優(yōu)秀的員工帶動其他員工，達到員工業(yè)務水平的整體提升。

三是，結合內、外部多渠道引入人才及內部加快培養(yǎng)，快速打造和儲備一支專業(yè)、高效的實戰(zhàn)隊伍，為財務共享運營提升做好人力保障。

（二）培訓管理

人才引進后如何快速培養(yǎng)人才，關鍵在于培訓管理。培訓分為內部培訓和外部培訓。財務共享服務中心整體人員流動是比較大的，不管是因人員離職補充新員工還是內部員工輪崗，或者基于在崗人員的自我成長需求，都需要對財務共享服務中心的在崗員工進行不斷的培訓。因此財務共享服務中心還承擔培訓本部門外集團內其他相關人員的職責。

（三）制度管理

財務共享服務中心作為一個人員密集型組織，如果沒有支撐運營的制度體系，內部管理便會非?；靵y，降低運行效率，從而給企業(yè)帶來許多額外的溝通和管理成本。為了保障共享服務中心內部有秩序且高效地運轉，必須確保各項工作均有明確的制度規(guī)范。內部各項制度應落地成文，包括日常管理制度、培訓制度、績效考核制度、崗位職責說明、報賬規(guī)范、業(yè)務標準流程等。通過制度規(guī)范管理，確保各項工作有據可依、標準明確，保障部門有序運轉。通過細化崗位職責、真正做到職責到崗、分工到人，實現人、崗、制度一體化的管理體系。

（四）知識管理

財務共享服務中心是一個不斷發(fā)展優(yōu)化的組織，從咨詢規(guī)劃之初便會產生大量的知識文檔，這些文檔的留存對于后續(xù)的工作開展和員工培訓都有重要的借鑒意義，因此在財務共享中心的運營中應該重視知識管理，只有不斷地積累知識并迭代升級，才能實現快速的成長。實際運營過程中，應該在知識顯性化的原則下，分解固化知識，實時將工作中涉及到的各種知識歸集成冊，如財務共享服務中心建設方案及各項流程圖、內部培訓資料及錄制視頻、外部獲取的政策類文件等。促進知識的共享、培訓、創(chuàng)新，降低運營成本，為共享服務中心在人員快速流動下保持知識積累和知識傳承打下堅實的基礎。

（五）績效管理

財務共享服務中心的績效分為組織績效和崗位績效。組織績效用來衡量部門整體的投入產出、運行效率、運行質量，用于管理者了解共享服務中心的整體運行情況。崗位績效用來衡量員工的工作結果，是共享服務中心進行人員考評、激勵、考核的依據。

績效管理的基礎是制定績效衡量標準，分解出關鍵的KPI指標，可以借鑒平衡計分卡的指標體系，建立既包括工作量、工作質量、工作時效等可量化的內部運營指標，又包含關于員工學習與成長性的指標，以及與客戶相關的用戶滿意度指標和與財務相關的成本預算指標。

（六）質量管理

質量問題會造成工作的反復，對企業(yè)資源是一種浪費。對于財務工作，質量問題也可能造成外部監(jiān)管風險。對于財務共享服務中心，質量問題還會帶來用戶滿意度的下降，因此共享服務中心應重點關注質量問題，制定質量管理體系并嚴格執(zhí)行，保證服務效果。

建立質量管理體系，應從監(jiān)督效率、時效目標、風險預警、專項檢查等重點方面進行質量體系的完善和維護工作。在日常工作中建立事前事中事后管理的質量控制模式，保證共享服務中心輸出合格的服務內容。

加強質量成本管理，提高全員質量成本意識。找出工作中可能造成質量成本的工作，比如因記錯賬而需要進行查找調賬的時間、因重復結賬造成的重復操作時間、內部質量管理人員的成本等。定期分析質量成本變動情況，追溯造成質量成本的原因，有針對性地加以解決。同時，要加強內部教育宣貫，讓全員都理解并認同質量成本的概念，在日常工作中有意識地進行質量成本控制。

結 語

財務共享服務中心是一個通過高效運營獲取效益的組織。只有充分識別運營過程中的問題，在人員管理、培訓管理、制度管理、知識管理、績效管理、質量管理等各個方面不斷優(yōu)化提升，才能實現企業(yè)建設財務共享服務中心的初衷。財務共享服務中心運營問題是不斷變化的，管理者要時刻關注并跟進處理，才能保障財務共享服務中心平穩(wěn)有效地運行。

（作者單位：青島海信電子技術服務有限公司）