后疫情時代對新零售經(jīng)營現(xiàn)狀及其發(fā)展的研究

夏瑜 由家敏 楊雪 吳明穎 田梓儀

摘 要：伴隨互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等現(xiàn)代先進科技手段的日益成熟，加之政府一系列鼓勵政策的出臺，新零售模式的逐漸發(fā)展給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來一次變革。2020年初，新冠疫情對中國經(jīng)濟產(chǎn)生負面影響的同時，也給新零售行業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇。當下中國已經(jīng)步入后疫情時代，新零售行業(yè)機遇與挑戰(zhàn)并存，既存在自身優(yōu)勢和較好的社會環(huán)境，又有外部的威脅和自身的不足。本文以永輝超市為例，通過大量文獻的閱讀，總結(jié)和分析現(xiàn)有研究成果，結(jié)合新零售發(fā)展現(xiàn)狀和有關(guān)數(shù)據(jù)，建立PEST-SWOT模型，對新零售行業(yè)中消費群體、配送機制、門店覆蓋、產(chǎn)品質(zhì)量、用戶推廣等方面的情況展開分析。根據(jù)分析結(jié)果，針對新零售的進一步發(fā)展從管理模式和配送機制方面提出合理的意見和建議。

關(guān)鍵詞：新零售;永輝超市;PEST-SWOT分析;后疫情時代;傳統(tǒng)商超

本文索引：夏瑜，由家敏，楊雪，等.<變量 2>[J].中國商論，2022（06）：-027.

中圖分類號：F062.9 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2022）03（b）--04

1 緒論

1.1 研究背景和目的

1.1.1 研究背景

2015年7月，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于積極推動“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導意見》;2016年10月，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云提出了“新零售”這一借助于互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等現(xiàn)代先進科技手段的全新零售概念;2016年11月，國務(wù)院再一次發(fā)布《關(guān)于推動實體經(jīng)濟零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的意見》。在技術(shù)和政策的雙重支持下，“新零售”在中國這片沃土上生根發(fā)芽。

2020年的新冠疫情使中國的經(jīng)濟遭受了巨大的沖擊，在大多數(shù)傳統(tǒng)的零售業(yè)難以為繼之時，新零售異軍突起，實現(xiàn)了發(fā)展。貝恩報告指出，亞太地區(qū)約占全球零售業(yè)增長的四分之三，約占零售業(yè)增長的三分之二。根據(jù)從Wind信息數(shù)據(jù)庫所獲得的官方數(shù)據(jù)，在線銷售的快速消費品的份額從2020年的約19%上升到2021年零售額的25%。經(jīng)過艱難努力，新冠疫情在中國得到了有效控制，人們的生產(chǎn)生活步入正軌，中國進入了后疫情時代，新零售發(fā)展也進入了一個新的階段。

永輝超市作為傳統(tǒng)零售商中的“領(lǐng)頭羊”，在傳統(tǒng)商超向新零售的轉(zhuǎn)型過程中起著重要作用。但永輝超市在轉(zhuǎn)型中屢屢受挫，市值大量蒸發(fā)，股價連跌6個季度（見圖1）。2021年永輝超市新任CEO李松峰在上任后宣布，將全面推進永輝超市的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

1.1.2 研究目的

面對新零售發(fā)展的現(xiàn)狀，本文以永輝超市向新零售的轉(zhuǎn)型為案例，旨在分析中國進入后疫情時代后，新零售行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及新零售模式所面對的機遇與挑戰(zhàn)，從而為新零售的發(fā)展提出合理化建議。

1.2 文獻綜述

1.2.1 線上線下產(chǎn)業(yè)鏈高度融合，實現(xiàn)全渠道互利共贏

在過去舊零售的模式下，是“貨場人”業(yè)態(tài)，即以貨為中心，廠家生產(chǎn)什么，顧客就買什么，而新零售下的模式變更為“人貨場”，即強調(diào)以顧客為中心，顧客需要什么，廠家就生產(chǎn)什么?，F(xiàn)如今，線上與線下的界限日漸模糊，純粹而單一的電商時代即將被打破、整合，新零售總結(jié)起來就是“線上+線下+物流”的結(jié)合，可以最大限度地加快全社會零售業(yè)流通運轉(zhuǎn)效率。

永輝超市、物美超市均實現(xiàn)了線上線下全渠道零售的轉(zhuǎn)型，解決了消費需求升級、科技快速發(fā)展的條件下，不同渠道零售商的矛盾。其中，永輝超市構(gòu)建的全渠道產(chǎn)業(yè)鏈，通過建立ERP信息化管理平臺，廣泛應(yīng)用射頻識別和全球定位系統(tǒng)等先進技術(shù)進行內(nèi)部的資源整合，與此同時建立供應(yīng)鏈公司，構(gòu)建了國際供應(yīng)鏈服務(wù)平臺，做到了渠道轉(zhuǎn)型，從而建立了“生鮮+超市+餐飲”的價值鏈生態(tài)體系，打破了渠道壁壘，突破了線上渠道拓展不利的短板，實現(xiàn)了全渠道的互利共贏。

1.2.2 龍頭企業(yè)重整產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，打通產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)壁壘

2003年，紅領(lǐng)集團作為一家服裝公司已經(jīng)實現(xiàn)了與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合，形成了完整的物聯(lián)網(wǎng)體系，訂購者可通過手機APP自行定制個性化需求，再統(tǒng)一輸送到后臺數(shù)據(jù)庫，形成數(shù)字模型，由計算機進行處理，分解為獨立工序，再通過數(shù)據(jù)面板及時下達給流水線上的工人。

新零售打通了原先頑固的數(shù)據(jù)壁壘，產(chǎn)業(yè)鏈中的數(shù)據(jù)由割裂變?yōu)橄嗷リP(guān)聯(lián)，提升了產(chǎn)業(yè)鏈上下游動態(tài)協(xié)作效率，同時主體開始參與到附加值更高區(qū)塊的業(yè)務(wù)布局。制造商進一步向市場前端靠近，主動拓展終端渠道，同時線上零售開放基礎(chǔ)設(shè)施和資源能力，成為終端零售運營服務(wù)平臺。

1.2.3 物流網(wǎng)絡(luò)的搭建和物流體系的升級

通過外包的方式建立線上物流系統(tǒng)，會導致配送服務(wù)的質(zhì)量失控，出現(xiàn)線上線下服務(wù)質(zhì)量良莠不齊的局面，從而削弱服務(wù)角度的競爭力。所以從2013年開始，阿里巴巴攜手多家物流企業(yè)共同組建了菜鳥網(wǎng)絡(luò)，實施了物流整合戰(zhàn)略，建立了包括園區(qū)、城配、快遞、菜鳥聯(lián)盟等布局模式，致力于打造全產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)鏈平臺，建立自營物流體系。

新冠疫情放大了居民對消費安全、及時、便利、豐富的需求，對新零售的物流產(chǎn)生了巨大影響，具體體現(xiàn)在三個方面：一是新零售的整體升級，疫情的出行不便讓線上線下相結(jié)合的新零售逐漸成為國內(nèi)消費的主流;二是物流細分領(lǐng)域的升級，農(nóng)產(chǎn)品物流、到家服務(wù)、無接觸配送在疫情的影響下成為人們的消費習慣;三是物流平臺的升級，封閉居家讓物流效率成為商業(yè)競爭的主要戰(zhàn)場，讓各物流平臺充分了解真實的要求及自身的優(yōu)劣勢，為后續(xù)的升級提供了方向。

2 概念界定

（1）新零售是指企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。

（2）后疫情時代指新冠疫情過去后的時代，但并不是疫情完全消失、一切恢復如前的狀況，而是疫情時起時伏，隨時都可能小規(guī)模爆發(fā)，從外國外地回流及季節(jié)性的發(fā)作，而且遷延較長時間，對各方面產(chǎn)生深遠影響的時代。

3 現(xiàn)狀、問題、提出假設(shè)

3.1 后疫情時代背景下新零售的現(xiàn)狀和優(yōu)勢

3.1.1 消費主力軍發(fā)生變化，中老年群體和Z世代人群涌入互聯(lián)網(wǎng)消費

新冠疫情之前，消費主力軍主要聚焦于伴隨互聯(lián)網(wǎng)而成長的85后與90后，他們具有獨立人格即個性化需求的用戶畫像，消費意愿有更高層次的需求，看重有趣、個性化的消費體驗。隨著新冠疫情的到來，新零售“新周期”的更替，新冠疫情仿佛一條鲇魚，擾動了整個零售市場，“宅經(jīng)濟”加速了低成本獲取中老年客戶，生鮮電商的整體熱度增長超100%，中老年客戶水果訂單的增長量高達350%。新生代Z世代人群演替為新的消費主力軍，雙方力量的消費需求帶動了線上購物平臺的爆發(fā)式增長。

3.1.2 推出各項優(yōu)惠活動，有明顯的價格優(yōu)勢

目前永輝超市在開展新零售業(yè)務(wù)時，線上使用的是小程序、美團等平臺為顧客提供配送到家服務(wù)。選擇新零售方式購物的價格一般要低于線下的價格，其原因有二：第一，生鮮產(chǎn)品線上價格明顯低于線下，而這部分區(qū)域的商品消費者在日常生活中最常購買。第二，線上購買有更多的優(yōu)惠活動。在線上，商家利用大數(shù)據(jù)，會針對不同消費者發(fā)放優(yōu)惠券。通過這兩種方式，雖然線上購買要比線下購買多一份配送費，但總的來看，無論采用何種配送費的收取方式，消費者在購買商品時，線上單價的優(yōu)惠和優(yōu)惠券使用的疊加優(yōu)惠往往會使消費者使用新零售方式購買產(chǎn)品的最終價格更低。

3.1.3 有著較好的推廣基礎(chǔ)和較多的用戶群體

首先，十年來移動終端的普及為新零售的發(fā)展創(chuàng)造了極好的發(fā)展空間，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國移動全國行政村4G網(wǎng)絡(luò)覆蓋率超過98%，而5G網(wǎng)絡(luò)也在全國范圍內(nèi)廣泛地設(shè)置站點。另外，隨著微信支付、支付寶支付的普遍應(yīng)用，外賣、網(wǎng)購等購物方式深入人們的生活，新零售的發(fā)展和推廣難度變小，人們的接受度較高。其次，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過70%的消費者都是在新冠疫情發(fā)生之后接觸新零售模式，可見新冠疫情的發(fā)生在某種程度上對新零售的發(fā)展起到了一定的推動作用，促進了傳統(tǒng)零售業(yè)的升級。

3.2 新零售模式存在的問題

3.2.1 職能人員和技術(shù)水平難以快速跟進供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)換

在傳統(tǒng)零售業(yè)中，市場主要以供應(yīng)為主，只要提供足夠的、必要的商品信息，消費者就能自行選購;而新零售主要以消費者需求為主，通過消費者的需求確定所供應(yīng)的商品，所有職能人員必須高度協(xié)同去服務(wù)消費者，保證所有員工接收信息實時同步，并及時做出回應(yīng)。從供應(yīng)鏈進化到需求鏈，顯然不是短時間內(nèi)就能完成的事情。

3.2.2 產(chǎn)品質(zhì)量問題頻發(fā)，消費者權(quán)益和品牌形象得不到保障

線上產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量不能得到很好的保障，很多顧客通過不同的渠道反映此類問題。例如，酸奶包裝不完整，菜品腐爛變質(zhì)，海鮮發(fā)出腥臭味，等等。這樣的現(xiàn)象導致很多人不愿意在線上購買新鮮食品，有損品牌形象。其原因有二：其一，線上渠道售后服務(wù)體系不夠完整，工作人員可能會將質(zhì)量不高的產(chǎn)品分配給線上訂單;其二，配送過程中出現(xiàn)包裝損壞、產(chǎn)品變質(zhì)等情況。產(chǎn)品質(zhì)量問題成為遏制新零售發(fā)展咽喉的問題。

3.2.3 配貨機制存在不足，物流系統(tǒng)搭建缺失

從配貨機制來看，永輝超市新零售業(yè)務(wù)的配貨機制與盒馬鮮生相比存在不足。盒馬鮮生采用的是“倉店一體”模式，即在賣場和后倉通過人工與機器的配合進行分區(qū)域配貨，永輝超市采用的則是超市內(nèi)一人配一單，配貨人員的配貨效率低，從而延長了配送時間。再者，倉店一體可以在商品缺貨后迅速發(fā)現(xiàn)并在線上商城下架，而永輝的配貨機制只有在有人下單缺貨產(chǎn)品，配貨員配貨時才能發(fā)現(xiàn)缺貨，需要和顧客進行溝通退換商品，從而造成許多不便。

從物流系統(tǒng)來看，永輝超市作為一個傳統(tǒng)的零售超市，無法像互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)巨頭阿里、蘇寧那樣投入巨額成本搭建物流體系，很大程度上不得不依賴第三方物流，導致其品牌的服務(wù)質(zhì)量并不能得到很好的保障。

再者，生鮮產(chǎn)品的銷售占新零售很大比例，所以與之相對應(yīng)的冷鏈設(shè)施配置至關(guān)重要，但是我國的冷鏈物流技術(shù)還不夠成熟，并且在前期需要投入大量資金。大部分新零售企業(yè)在面對無法承擔的巨額成本的情況下，都會選擇傳統(tǒng)的保冷保鮮方法，導致生鮮產(chǎn)品在運輸過程中損耗過大，限制了生鮮產(chǎn)品的配送范圍。

3.2.4 門店地域分配不均，市場有待進一步拓展

從門店分布來看，受人流量和經(jīng)濟發(fā)展等因素的影響，新零售企業(yè)在地域分布上具有一定的局限性，其市場還在拓展之中。一方面，永輝超市等新零售代表性企業(yè)在省會城市的門店數(shù)量要遠遠大于二三線城市，但是通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，二三線城市對于新零售的需求也很旺盛，存在一定的發(fā)展空間。另一方面，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一小時以內(nèi)送達能夠滿足大多數(shù)消費者的需求，但是一小時送達需要足夠的門店數(shù)量去滿足和覆蓋，這就需要在原有的基礎(chǔ)上繼續(xù)增加門店數(shù)量以滿足消費者的需求。

4 結(jié)論、對策和建議

4.1 結(jié)論

一方面，對于消費者而言，相比傳統(tǒng)零售業(yè)，新零售在新冠疫情背景下顯現(xiàn)出諸多優(yōu)勢，如價格優(yōu)勢、方便快捷等。另一方面，對于永輝超市這種傳統(tǒng)零售超市而言，要想趁零售業(yè)轉(zhuǎn)型的東風實現(xiàn)自我發(fā)展和革命，還要在管理和營銷模式、配送機制、產(chǎn)品質(zhì)量等方面解決諸多難題。這些問題的應(yīng)對和解決對新零售的發(fā)展至關(guān)重要。

總之，在后疫情時代，新零售的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，如何很好地實現(xiàn)過渡，是一個需要企業(yè)和社會共同思考和解決的問題。

4.2 對策和建議

4.2.1 改革管理模式，優(yōu)化企業(yè)體系及安全平臺

面對從以產(chǎn)品為中心到以消費者為中心的轉(zhuǎn)變，以及線上與線下的結(jié)合，零售超市尤其是傳統(tǒng)商超的管理模式和員工思維模式都需要一個徹底的轉(zhuǎn)變。新零售企業(yè)應(yīng)該在員工上崗前對其進行培訓，同時吸納年輕人才進行企業(yè)管理，用新的思維方式和管理模式面對此次零售業(yè)的轉(zhuǎn)型，用良好的管理模式在競爭中占優(yōu)。

企業(yè)在平臺建立起完善透明的顧客評價機制和售后服務(wù)體系，通過企業(yè)的自我完善解決產(chǎn)品質(zhì)量問題，并通過顧客的反饋推動新零售發(fā)展。在保護顧客隱私的前提下充分利用平臺數(shù)據(jù)，了解顧客的需要和偏好，進行商品供給和推送的調(diào)整。

4.2.2 建立完善的配送機制，增加門店覆蓋范圍

建立完善的店內(nèi)配貨鏈條，充分利用前置倉，通過配貨的機械化和智能化實現(xiàn)店內(nèi)營業(yè)和新零售配送的平衡與兼顧。

通過市場調(diào)研明確消費者需求，尤其是在二三線城市和一線城市未能覆蓋的地區(qū)，在消費者對新零售需求旺盛和有良好發(fā)展前景的城市或地區(qū)開設(shè)門店、搶占市場，縮小新零售發(fā)展的地區(qū)性差異。

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Research on the Current Situation and Development of New Retail

in the Post-pandemic Era

—— Taking Yonghui Supermarket as an Example

China University of Labor Relations? Beijing? 100048

XIA Yu? YOU Jiamin? YANG Xue? WU Mingying? TIAN Ziyi

Abstract： With the increasing maturity of modern advanced scientific and technological means such as the Internet， big data and artificial intelligence， coupled with the introduction of a series of government-supported policies， the gradual development of the new retail model has brought a change to the traditional retail industry. At the beginning of 2020， the epidemic not only had a negative impact on China’s economy， but also brought new opportunities for the development of the new retail industry. At present， China has entered the post-pandemic era， the new retail industry has both opportunities and challenges， its own advantages and better social environment， as well as external threats and its own shortcomings. This study takes Yonghui supermarket as an example， through a large number of literature， summarizes and analyzes the existing research results， combined with the current situation of new retail development and related data， establishes a PEST-SWOT model， and analyzes the consumer groups， distribution mechanism， store coverage， product quality， user promotion and other aspects of the new retail industry. According to the analysis results， this research puts forward reasonable opinions and suggestions from the aspects of management mode and distribution mechanism for the further development of new retail.

Keywords： new retail; Yonghui supermarket; PEST-SWOT analysis; the post-pandemic era; traditional supermarkets