G公司海外電力EPC工程風(fēng)險管理研究

姚麗麗

[摘 要]文章以國有電力建設(shè)企業(yè)G公司為研究對象，從全面風(fēng)險管理理論出發(fā)，概述G公司海外EPC工程、風(fēng)險管理現(xiàn)狀以及存在的問題;結(jié)合G公司實際情況從風(fēng)險產(chǎn)生來源的角度進行風(fēng)險分類;運用非標準式訪談法進行項目風(fēng)險識別，進一步分析并整理得出對其海外電力EPC工程目標實現(xiàn)影響較大的風(fēng)險因素以及需要繼續(xù)改進的方面，形成風(fēng)險核查清單。最后，針對上述分析對G公司項目風(fēng)險管理提出若干改進建議，應(yīng)能為同類企業(yè)海外業(yè)務(wù)風(fēng)險管理工作提供實踐指導(dǎo)。

[關(guān)鍵詞]EPC總承包模式;海外電力EPC工程;風(fēng)險管理

中圖分類號： F325.2? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2022）01-0047-03

EPC模式，即設(shè)計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Construction）總包模式，指項目投資方通過國際公開招標方式，選擇合格承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、采購、施工、安裝以及調(diào)試、試運行的承包模式。我國EPC總承包模式自20世紀80年代初開始發(fā)展。踏入21世紀，我國政府對國內(nèi)工程承包企業(yè)明確提出“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，海外承包工程取得長足發(fā)展[1]。然而，海外電力建設(shè)屬于大型復(fù)雜工程，投資額高、周期長、參與單位眾多，又身處不同地域及社會環(huán)境，電力建設(shè)企業(yè)需面對更為復(fù)雜多變的情況。

文章以G公司為研究對象，通過對其海外電力EPC工程風(fēng)險進行辨識與分析，探尋適用的風(fēng)險管理程序與方法，也為國內(nèi)同行提供一些風(fēng)險管理的良策。

一、EPC總承包工程風(fēng)險管理理論基礎(chǔ)

（一）EPC總承包模式的特點

EPC總承包模式是典型的管理集成化以及風(fēng)險與利潤并存的表現(xiàn)。其優(yōu)缺點主要體現(xiàn)在合同結(jié)構(gòu)、項目架構(gòu)、投標報價以及項目管理四個方面。

對EPC工程業(yè)主而言，在該模式下合同結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)任界面較易劃分;直管總承包商，投入少;合同總價高;工程費用和工期固定，項目容易獲批及投資;業(yè)主對工程各環(huán)節(jié)直接干預(yù)程度低;只負責(zé)項目整體性及原則性目標的管理和控制，對承包商依賴度高;設(shè)計、采購、施工各專業(yè)深度交叉，有效縮短工期。

對總承包商而言，該模式下需通過分包進行合同履約;多專業(yè)管理跨度大，管理難度大，但可通過合同條款優(yōu)化設(shè)計，從而獲利;中標后與業(yè)主簽訂固定總價合同（lump sum price），被視為已充分考慮各種風(fēng)險;總承包商靈活控制與管理項目各環(huán)節(jié);全過程組織實施;工期壓力較大;設(shè)計、施工、采購密切合作，有利于優(yōu)化設(shè)計;需具備高水平、高程度的信息共享和企業(yè)集成，有效提升企業(yè)整體管理水平。

（二）全面風(fēng)險管理理論及其模塊

1.風(fēng)險的定義

“風(fēng)險”的英文寫作“risk”，1978年版朗文字典對其解釋為“危險”“會造成不良后果的事件”“一種機會/把握機會（做某事）”?！冬F(xiàn)代漢語詞典》（2009）中對風(fēng)險的解釋為“可能發(fā)生的危險”?？梢?，“風(fēng)險”一詞從原先的消極含義逐步衍生出“機遇、獲利可能性”等積極含義。筆者認為風(fēng)險可理解為“未來事件可能發(fā)生的不確定性對企業(yè)目標實現(xiàn)的影響”。

2.全面風(fēng)險管理理論模塊

全面風(fēng)險管理是有意識地對風(fēng)險進行計劃、識別、分析、評估、控制及監(jiān)督的系統(tǒng)過程。莫納·A（Merna. A，1996）將風(fēng)險管理定義為“個人或組織為盡力改變源自于自身業(yè)務(wù)的風(fēng)險而采取的一系列行動”[2]。杜杰[3]認為企業(yè)風(fēng)險管理是在企業(yè)內(nèi)部建立一種風(fēng)險管理的基礎(chǔ)能力，以識別、分析、整合、評估、處理、監(jiān)控以及溝通風(fēng)險，該風(fēng)險貫穿企業(yè)內(nèi)部組織單元并與企業(yè)目標和風(fēng)險偏好協(xié)調(diào)一致。

在海外電力EPC工程建設(shè)中，企業(yè)應(yīng)以系統(tǒng)論為研究依據(jù)、以觀察分析為主要手段尋找風(fēng)險管理的規(guī)律及對策。該過程一般包括以下步驟：計劃、識別、分析、評價、控制及監(jiān)控。風(fēng)險識別的目的在于辨識風(fēng)險以便制定合適的管控措施;風(fēng)險分析與評價的目的在于評估自身能力并采取對策;風(fēng)險控制是為了將風(fēng)險的消極影響降到最低。

二、G公司海外電力EPC工程簡介及風(fēng)險管理現(xiàn)狀

（一）G公司海外電力EPC工程簡介

G公司經(jīng)過逾十年對外工程總承包市場的開拓，至今已承接了若干海外火力發(fā)電項目。表1為其代表性項目基本情況。

（二）風(fēng)險管理現(xiàn)狀

在內(nèi)部管控方面，G公司的標準管理體系架構(gòu)內(nèi)涉及內(nèi)控及風(fēng)險管理的管理程序，主要分布在安健環(huán)管理（SHE）、財務(wù)管理以及質(zhì)量管理等。在海外項目管理方面，G公司主要通過立項審批、投標分析、月度風(fēng)險分析以及項目風(fēng)險管理程序供不同階段決策使用。可見，G公司雖已走出國門逾十年，具備電力EPC工程經(jīng)驗及業(yè)績，但風(fēng)險管理尚未自成體系，未就企業(yè)全面風(fēng)險管理起草專用標準文件;項目團隊只是結(jié)合項目特點、業(yè)主要求及歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)自行分析，未能從企業(yè)標準化管理體系內(nèi)獲得有效指引，未能建立起適用的全面風(fēng)險管理體系框架。

以下，筆者將對G公司海外電力EPC工程風(fēng)險管理所面臨的風(fēng)險因素進行分類與識別，嘗試幫助逐步構(gòu)建企業(yè)的全面風(fēng)險管理體系框架。

（三）風(fēng)險分類與識別

筆者從風(fēng)險來源角度出發(fā)，認為海外電力EPC工程風(fēng)險可分為客觀及主觀風(fēng)險兩大類：客觀風(fēng)險包括自然風(fēng)險及國家風(fēng)險等;主觀風(fēng)險主要包括管理風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、安全質(zhì)量風(fēng)險等。

風(fēng)險識別的方法也有多種，筆者選用了非標準式訪談法，一種通過面對面對話交流獲取一手資料的常用方法。其優(yōu)點在于靈活、準確、深入，缺點是時間及人工成本較高、答案的主觀性較大，因此只適合在小范圍調(diào)查中采用。

本次訪談受訪者共59人，平均年齡35.55歲，學(xué)歷大專及以上。其次，受訪者中從事海外項目管理的年限跨度為1年至9年，主管以上中高層管理人員占78%。關(guān)于“對項目總體目標影響最大的風(fēng)險因素”以及“工程風(fēng)險管理中應(yīng)進行優(yōu)化的方面”這兩個論題，59位受訪者共提出19項待改進項，包括六項客觀風(fēng)險：自然氣候、水文地質(zhì)、政治形勢、經(jīng)濟風(fēng)險、社會宗教、法律法規(guī);十項主觀風(fēng)險：相關(guān)方關(guān)系、資源配置、現(xiàn)場管理、技術(shù)環(huán)境、技術(shù)能力、技術(shù)標準、經(jīng)營策略、合同條款、商務(wù)運作、財務(wù)管理;建議增加三個改進項：管理意識、組織結(jié)構(gòu)以及管理標準。

通過非標準訪談，細化并匯總形成G公司海外電力EPC工程風(fēng)險核查清單（表2）。

（四）風(fēng)險分析

從上述訪談結(jié)果可知，G公司海外電力EPC工程管理團隊平均年齡偏低，是海外項目管理的“朝陽群體”，超過3/4的員工對項目風(fēng)險管理有一定了解。從受訪者選擇來看，影響海外電力EPC工程目標實現(xiàn)的風(fēng)險因素既有來自工程外部的環(huán)境風(fēng)險，也有來自工程內(nèi)部的風(fēng)險。要接好海外項目、順利履約完成，要在紛繁復(fù)雜的國際競爭中立于不敗之地，風(fēng)險管理無疑是G公司現(xiàn)時急需惡補的一課。

三、G公司海外電力EPC工程風(fēng)險管理改進建議

下文結(jié)合G公司自身特點及其在海外項目風(fēng)險管理中的風(fēng)險事件，針對表2的五大類型的風(fēng)險逐一提出改進建議。

（一）針對自然風(fēng)險管理的改進建議

自然氣候、水文地質(zhì)等風(fēng)險對項目實施的影響，主要體現(xiàn)在項目的投標報價以及項目工期能否得到保證這兩個方面。因此，G公司可通過一系列措施做好應(yīng)對，例如借助專業(yè)風(fēng)險評估機構(gòu)出具報告分析評估項目承接的可行性;在市場調(diào)研階段盡可能搜集該國及項目所在地相關(guān)權(quán)威機構(gòu)發(fā)布的氣候、水文、地質(zhì)運動等的數(shù)據(jù)資料供后續(xù)投標參考。倘若風(fēng)險影響造成的后果超出公司的承受能力，應(yīng)果斷放棄并停止介入，避免無謂的成本支出甚至造成更大的損失。

（二）針對國家風(fēng)險管理的改進建議

一國穩(wěn)定的政治環(huán)境是電力工程得以順利實施并完工的客觀保證。G公司在進行市場定位時，應(yīng)充分評估項目所在地政治形勢，一般可以從政權(quán)更迭、政局穩(wěn)定、地緣政治等方面進行評估。其次，需正確認識具體項目的潛在經(jīng)濟風(fēng)險，如宏觀經(jīng)濟狀態(tài)、匯率波動程度、外匯管理制度、通貨膨脹程度等方面，也可借助評估機構(gòu)提前預(yù)判，比如項目使用政府信用辦理買方信貸，則應(yīng)側(cè)重調(diào)查該政府的信譽程度、融資能力以及償貸能力等方面。最后，G公司應(yīng)完善內(nèi)部法務(wù)管理機制，或聘請專業(yè)法律顧問，仔細研究項目所在國法律法規(guī)。

（三）針對管理風(fēng)險管理的改進建議

首先，G公司應(yīng)及時歸納總結(jié)現(xiàn)有海外EPC火電工程建設(shè)經(jīng)驗與教訓(xùn)，結(jié)合內(nèi)外環(huán)境特點進行分析研究，明確定位和發(fā)展思路。其次，應(yīng)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部機制建設(shè)，通過制定風(fēng)險管理制度提高全員風(fēng)險管理意識，如在企業(yè)標準管理體系中建立獨立的全面風(fēng)險管理框架，針對海外電力EPC工程的特點制定相適應(yīng)的風(fēng)險管理方案及措施;還可成立全面風(fēng)險管理團隊，由富有海外電力EPC工程管理經(jīng)驗的專家擔任風(fēng)險管理總監(jiān)一職，配備商務(wù)、法律、財務(wù)、工程、技術(shù)、運維等專業(yè)人員。最后，還可通過建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)，幫助企業(yè)決策層或項目經(jīng)理在不同階段識別潛在風(fēng)險，并及時制定措施加以控制及轉(zhuǎn)化。

（四）針對技術(shù)風(fēng)險管理的改進建議

首先，應(yīng)充分認識項目的技術(shù)環(huán)境，比如在臺風(fēng)多發(fā)的地區(qū)，承包方在項目設(shè)計時應(yīng)考慮防御臺風(fēng)的措施;在地震頻繁的地區(qū)，設(shè)計方案應(yīng)考慮防震措施或盡量避開地震帶進行選址;在前期調(diào)研階段若得知場址為溶洞地質(zhì)，則應(yīng)充分預(yù)估地基處理費用。其次，技術(shù)標準統(tǒng)一性的問題一直是中國工程建設(shè)企業(yè)對外工程總承包的“老大難”問題。G公司在后續(xù)承接海外電力工程時可適時推廣中國標準，利用成本優(yōu)勢努力克服技術(shù)標準的難題[5]。

（五）針對經(jīng)營風(fēng)險管理的改進建議

首先，應(yīng)重視合同條款，細分潛在風(fēng)險并形成商務(wù)與技術(shù)偏差表，便于后續(xù)商務(wù)談判時最大程度地規(guī)避或轉(zhuǎn)移風(fēng)險;重視合同索賠的作用，對海外項目的合同條款要從投標階段開始及吃通、吃透，并通過培訓(xùn)、模擬操作等方式加強職業(yè)敏感度。

其次，應(yīng)加強財務(wù)管理能力，通過完善公司預(yù)算管理及考核體系、加強材料和機械管理、采購前堅持市場調(diào)研、嚴格實行批量集中招標采購等方式對項目成本進行控制;另一方面則需善用當?shù)刂薪樽稍儥C構(gòu)的人脈關(guān)系與業(yè)主保持良好互動，從側(cè)面保證業(yè)主及時、足額支付合同款，減輕公司的墊資壓力。

四、結(jié)語

無數(shù)實踐經(jīng)驗證明，火電建設(shè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者僅具備風(fēng)險管理意識是遠遠不夠的，必須主動識別風(fēng)險，借助科學(xué)的方法和工具對項目潛在風(fēng)險進行定量評估與分析，用事實數(shù)據(jù)說話，才能從根本上認識風(fēng)險，更好地制定有效風(fēng)險對策，減少風(fēng)險對企業(yè)的影響。

參考文獻：

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