張 蛟 張 玉
(金陵科技學院機電工程學院 江蘇 南京 211169)
教育乃國之要事,百年大計,教育為本。習近平總書記在十九大報告中提出要優(yōu)先發(fā)展教育事業(yè),加快一流大學和一流學科(簡稱“雙一流”)建設,實現(xiàn)高等教育內涵式發(fā)展。高校行政管理是“雙一流”重大戰(zhàn)略部署中的關鍵環(huán)節(jié),是保障高校各項教育工作順利開展的基礎?;鶎有姓藛T作為高校行政管理的執(zhí)行者,是“雙一流”建設的主力軍,是高校教學、科研、學生管理等日常行政管理工作的中堅力量。通過研究基層行政人員激勵機制中存在的問題,尋求改進策略和思路,力求提升高校行政管理效率和水平,為“雙一流”進程保駕護航。
本文所研究的基層行政人員是指學院綜合辦的行政工作人員,與輔導員、實驗員、教務人員并列的一類人員,但職位職稱又與其不同,工作職責范圍不清晰,對接部門較多,是教師、學生、領導、行政部門之間的聯(lián)系紐帶。
當前高校新進基層行政人員的特點:第一,學歷為碩士研究生,專業(yè)不限,無編制,實行人事代理制度;第二,崗位類別為管理崗,職位為科員,職稱為實習研究員;第三,協(xié)助學院領導處理日常行政事務;第四,招聘年齡要求在35歲以內。
激勵是指引起需要、激發(fā)動機、指導行為有效實現(xiàn)目標的心理過程,即在管理工作中,從人的需要出發(fā),運用各種手段,激發(fā)其工作動機,使其處于認知活躍、情緒興奮、態(tài)度積極、意志努力的心理狀態(tài),以達到實現(xiàn)既定目標的目的。[1]激勵機制包含三個組成部分:激勵主體、激勵客體、激勵因素,即激勵主體通過激勵因素,與激勵客體之間相互作用、相互制約的關系總和。其中,有效的激勵因素逐步規(guī)范化和固定化,形成一套理性的可遵循的制度方法,即組織中常見的激勵機制。激勵機制的本質或意義是促進組織利益和個人利益相互協(xié)調,使組織和個人利益都趨于最大化。
激勵機制的理論基礎是激勵理論,本文研究的理論基礎是激勵理論中運用廣泛、研究較多的馬斯洛需求層次理論和公平理論。美國著名心理學家馬斯洛在《人類動機理論》中提出了需求層次理論,指出人的基本需求分為五個層次:生理需求、安全需求、歸屬與愛的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需要。其中,生理、安全和歸屬與愛的需求屬于低層次需求,尊重和自我實現(xiàn)的需求屬于高層次需求。只有低層次需求得到滿足后才會產生高級層次需求;相對于低層次需求而言,高層次的需要更難滿足;人在某一階段內會同時有幾種層次的需求,但一定有一個需求占據(jù)主導地位,其他需求處于從屬地位;當某一層次需求得到滿足后就不會再產生激勵作用。美國心理學家亞當斯在《在社會交換中的不公平》中第一次提出了公平理論的概念。公平理論的提出是為了解決工資報酬分配不合理、不公平的問題,以及研究公平對員工積極性的影響。公平理論認為員工對于收入的滿意程度會影響其工作的積極性,而這種滿意程度取決于一種社會比較過程。首先,員工會對自己在工作中的付出與得到的報酬進行衡量,然后與同等崗位的他人進行比較,若自己的付出和報酬與他人相等同,則會感到公平,反之則會產生不公平感;其次,員工也會與其他不同崗位的人進行比較,若自己的付出報酬比低于其他崗位的付出報酬比時,同樣會產生不平等感;再次,員工不僅會與他人進行橫向比較,也會與自己的歷史收入做縱向比較。當員工產生不公平感時,通常會引發(fā)消極懈怠、焦慮不愉悅、心理不平衡等狀態(tài),繼而改變自己在工作中的投入和產出,歪曲對自我、對他人的認知,選擇其他參照對象或離開該領域。[2]
隨著“雙一流”進程的加快,以及黨和國家對高等教育工作,尤其是思想政治工作的重視,高校輔導員隊伍的地位有所改善,工作壓力有所緩解,工資福利、晉升空間等都得到提升。在已有研究中,因基層行政人員群體小,往往是和輔導員、教務人員、實驗員等統(tǒng)稱為行政人員,與專任教師隊伍進行對比研究。本文則是以專職行政人員為研究對象,把輔導員、教務人員、實驗員、專任教師等作為參照對象進行調查分析。
目前高校管理體制中,二級學院綜合辦人員配置為一兩人,含綜合辦主任1人。隨著學校工作標準和要求的提高,基層行政人員工作內容越發(fā)煩瑣,工作壓力不斷增加。在學校層面,除輔導員對接學工辦,教務秘書對接教務處,黨務秘書對接黨委組織部外,其他所有部門均由綜合辦對接;在學院層面,輔導員、教務、黨務、實驗員只需要對接相應的領導,而專職行政人員需要對接學院所有領導及教師。綜合辦主要負責學院日常行政事務、財務管理報銷、工會工作、招生就業(yè)、校友工作、安保衛(wèi)生、檔案管理、實驗室建設、外事聯(lián)系等。在實際工作中,除了完成崗位職責,綜合辦人員還承擔了部分教務工作和學生工作。因人員配置有限,綜合辦整日疲于完成各個部門、領導、教師、學生交予的各項工作,加班常態(tài)化,缺少時間精力進行崗位思考和自我發(fā)展規(guī)劃。
學校管理體制中缺少“上傳”渠道,實際工作中僅“下達”各種任務命令,從不考慮基層行政工作的實際情況,基層行政人員的工作意見和需求也無法傳達到學校層面。加之各上級部門之間也缺乏溝通協(xié)調,導致基層行政工作難度增加,工作量增大。
從職位、工齡方面來看,與專任教師相比,基層行政人員無編制,實行人事代理制度,這就使得基層行政人員在基本工資、醫(yī)療保險、退休金、子女教育、子女保險等多個方面的福利遠遠低于編制人員;與同是人事代理制度的輔導員相比,同級別同年限的輔導員基本崗位工資標準高于基層行政人員,加上輔導員有相應的學生補貼,其收入高于同等行政人員。
從工作強度、工作時間方面來看,與專任教師相比,專任教師不強制坐班,時間上比較自由,有大量可支配時間來進行科研學習等自我提升。與輔導員、實驗員、教務人員相比,綜合辦對接部門、領導最多,工作最為煩瑣,加班最為頻繁。因承擔部分學生工作,要求學生事務隨叫隨到。除此之外,不同高校之間的工資標準也不相同。
基層行政人員晉升渠道有兩種方式:職位的提升和職稱的晉升。從職位提升來看,全院科級崗位沒有空缺,“一個蘿卜一個坑”,只有上級職位人員退休、晉升或調崗才會有機會,事實上科級行政人員流動性差很難出現(xiàn)空缺。不少行政人員入職十幾年仍是科員。從職稱提升來看,研究員職稱系列僅有四個等級:實習研究員(初級),助理研究員(中級),副研究員(副高),研究員(正高)。除初級到中級較為簡單外,晉升為副高、正高級非常困難。很多基層行政人員退休時僅為中級職稱。由于職位職稱與工資福利掛鉤,這也是導致基層行政人員工資偏低漲幅小的主要原因。
與行政人員相比,專任教師和輔導員的職稱為講師系列,共有十級,副高以下共有三級且難度不大,每晉升一級都會有相應的工資提升。實驗員為實驗師職稱系列,由于實驗員群體小崗位多,晉升空間也遠遠大于行政人員。
基層行政人員受尊重程度極低,不論是學校層面還是學院層面,教師群體或學生群體,普遍存在不重視基層行政人員的現(xiàn)象。基層行政人員也把自己定位為學院服務人員,學院重視教學、科研、學生工作,行政工作在學院缺少話語權和主動權。[3]近幾年隨著國家對大學生思政工作的重視,輔導員隊伍的社會地位和尊重程度得到了很大的提升。實驗員的專業(yè)與學院專業(yè)相符,可承擔部分學生實驗實習課程教學,參與學院專業(yè)課題項目等,受教師、學生群體尊重。
基層行政工作較為煩瑣,并且主要為事務性工作,對專業(yè)知識掌握程度要求不高,可替代性強。加上學校缺少對基層行政人員的培訓和再教育,導致其工作能力提升有限,工作方法更新慢。在專任教師、輔導員、實驗員方面,學校每年都會有針對性的培訓學習,學院也會有配套的經(jīng)費支持。學校對基層行政人員能力和專業(yè)素養(yǎng)的提升考慮較少,存在缺失。
科學的管理體制可以帶來有效的工作激勵。從馬斯洛需求理論出發(fā),高校的管理體制應充分考慮到人的因素,堅持以人為本原則,從基層行政人員的實際需求出發(fā),充分考慮到其工作難度,界定明確的職位權限和責任。學校應對各個崗位的職責進行細化,并在執(zhí)行過程中落實到位,減少或避免工作推諉、權責混淆的情況。除此之外,學校應考慮到各個學院的實際情況,如學科專業(yè)的設置、發(fā)展階段、重要程度,教師隊伍的數(shù)量,學生群體的總數(shù)等,合理配置基層行政人員的崗位數(shù)。教師學生數(shù)量多、工作量大的學院可適當增加一位行政人員。
在基層行政人員隊伍的管理方面,除了各院直屬領導分管之外,學校層面如人事處可定期組織開展基層行政人員工作匯報、會談等活動,這樣既可以充分了解基層行政人員的工作成效、需求、意見,又有利于各學院之間互相借鑒、監(jiān)督。“上傳下達”的暢通可以使基層行政人員真正參與學校建設,強化其參與權和“主人翁”意識,激發(fā)其工作熱情。
公平合理的薪酬體系可以激發(fā)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。從公平理論出發(fā),堅持公平性既要考慮到條件相等時員工報酬等同的公平感,也需要考慮條件不相等時付出所得比值相近的公平感。[4]首先,統(tǒng)一基本工資標準,消除基層行政人員與專任教師、輔導員等崗位不同帶來的基本工資差距。雖然工作崗位、工作內容有差異,但基層行政人員也是學校的一分子,為學校發(fā)展貢獻力量,要保證其基本崗位工資,完善基層行政人員的薪資體系。其次,縮小人事代理與編制人員的福利待遇差距,適當提高人事代理的養(yǎng)老金、公積金、醫(yī)療保險、子女教育等福利,消除其后顧之憂,完善基層行政人員的福利保障。再次,建立科學合理的績效考核標準,做到同工同酬。營造一個按勞分配、多勞多得、勞有所得的良性氛圍。避免老員工“啃老本”,依靠職位職稱優(yōu)勢少勞或不勞。同時在實際績效考核中要充分考慮基層行政工作的特殊性,如工作時間的長短,工作成效的不可量化,工作內容的煩瑣等。最后,提高行政人員工資標準,消除其因與省內其他同類高校人員工資差距大而帶來的不公平感。
科學合理的晉升體系可以營造良好的競爭氛圍,激發(fā)員工的競爭意識。從馬斯洛需求層次理論來看,低層次需求得到滿足后人們會追求高層次的尊重和自我實現(xiàn)。對于基層行政人員來說,職位和職稱的晉升是高層次需求滿足的重要途徑。首先,頂層設計可優(yōu)化基層行政人員的職稱評定辦法。如增加研究員職稱系列的級別數(shù),緩解級別少標準高帶來的晉升困難,增加基層行政人員晉升的可能性。其次,改善行政人員數(shù)量與行政職位數(shù)不匹配的現(xiàn)狀。隨著高校進一步擴大規(guī)模和發(fā)展,行政人員也不斷增加,但行政職位有限,一些基層行政人員已達到職位晉升標準卻因無職位空缺無法晉級,嚴重影響了行政人員的積極性。學校應適當增加行政職位數(shù),優(yōu)化職位比例。若職位無法及時兌現(xiàn)需給予應得職位薪酬福利,減少抱怨和心理落差。最后,除了質變性質的職位職稱晉升,學校也應加大量變性質的培訓、再教育等。針對優(yōu)秀的基層行政人員,學校可獎勵參加管理類或專業(yè)類的項目課程、輪崗培訓、脫產進修等,優(yōu)先給予學習深造的機會。
基層行政人員是高校教學、科研、管理工作的重要參與者,是高校行政管理工作的基礎。加強基層行政人員隊伍建設是高校發(fā)展進程中必不可少的環(huán)節(jié)。本文簡要分析了基層行政人員激勵機制中存在的問題,針對管理體制、薪酬體系、晉升體系、精神激勵提出了優(yōu)化策略與建議,希望各類高校認識到行政管理工作及基層行政人員的重要性,推動高?!半p一流”進程的建設和發(fā)展。