淺析企業(yè)管理中企業(yè)成員的身份認(rèn)同

宇文寶妮

摘 要：企業(yè)成員獲得身份認(rèn)同可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的共同價(jià)值觀，并由此形成組織的整體意識，最大限度的發(fā)揮組織的創(chuàng)造力。身份認(rèn)同成為組織內(nèi)成員和組織外成員之間的分水嶺，也成為組織內(nèi)成員的“榮譽(yù)勛章”，可激勵(lì)組織內(nèi)成員發(fā)揮更大的作用，讓人們更容易獲得接納與認(rèn)同，但是也會帶來一些困境。對于管理者來說，想要克服身份制度的負(fù)面作用，借用身份認(rèn)同激活組織成員，是從管控到賦能的又一條路徑。

關(guān)鍵詞： 人力資源管理;團(tuán)隊(duì)管理;身份認(rèn)同

一個(gè)人在企業(yè)中的“身份”，是指在現(xiàn)有的情況下這個(gè)人具備的各項(xiàng)條件，這些條件由他在企業(yè)中的權(quán)力、特權(quán)、豁免權(quán)、責(zé)任和義務(wù)組成，也可以理解為，由對他的行為的限制、規(guī)定和約束組成，而這些也決定了其他人對他的期望。我們在現(xiàn)實(shí)中可以隨處體會這一點(diǎn)。如果獲得某個(gè)群體成員身份越困難，那么這個(gè)群體的凝聚力就可能越強(qiáng)。為此，人們想辦法保護(hù)所在群體的邊界，就如各種封閉論壇、不同形式的俱樂部和會員，這些機(jī)構(gòu)一旦確定了自己的影響力，其身份認(rèn)同就成為組織內(nèi)成員和組織外成員之間的分水嶺，也成為組織內(nèi)成員的“榮譽(yù)勛章”，可激勵(lì)組織內(nèi)成員發(fā)揮更大的作用。

一、企業(yè)員工身份認(rèn)同

身份認(rèn)同是對主體自身的一種認(rèn)知和描述，包括很多方面比如大到國家層的，文化認(rèn)同、國家認(rèn)同，小到企業(yè)文化的認(rèn)同，組織文化的認(rèn)同等。個(gè)體身份認(rèn)同強(qiáng)調(diào)的是自我的心理和身體體驗(yàn)，以自我為核心”，社會身份認(rèn)同強(qiáng)調(diào)人的社會屬性，是指文化主體在兩個(gè)不同文化群體或亞群體之間進(jìn)行抉擇。因?yàn)槭艿讲煌幕挠绊懀@個(gè)文化主體須將一種文化視為集體文化自我，而將另一種文化視為他者。從個(gè)體認(rèn)同到集體認(rèn)同，從一種文化到另一種文化，這類過程動(dòng)態(tài)地描摹了身份認(rèn)同的嬗變機(jī)制。在自成一體的部族社會，或天人合一的封建宗法社會，姓氏、血緣、性別等共同構(gòu)成了牢固不變的身份認(rèn)同機(jī)制。

社會身份認(rèn)同理論表明，企業(yè)員工不斷尋求通過他們所屬群體與組織來改善自尊和自我概念的方法，進(jìn)而提升在組織中的認(rèn)同地位，提高歸屬感，發(fā)揮創(chuàng)造潛力。

如果員工沒有意識到組織正在幫助改善其自我認(rèn)知，樹立新的身份認(rèn)同，那么最好的情況是員工將努力幫助改變組織，而最壞的情況將是員工離職。當(dāng)員工對所屬群體和組織存在積極的社會認(rèn)同時(shí)，這將有助于其內(nèi)化和支持組織的行為規(guī)范、價(jià)值觀和目標(biāo)，進(jìn)而有助于改進(jìn)員工的整體態(tài)度和行為。

管理者的工作就是幫助員工了解他們的工作、工作群體以及組織如何幫助他們改進(jìn)其自身的一些重要方面，例如他們的聲譽(yù)、地位、聲望等。培養(yǎng)積極的員工社會身份認(rèn)同的一種方式是創(chuàng)建內(nèi)群體和外群體，如“我們的團(tuán)隊(duì)”與“他們的團(tuán)隊(duì)”或“我們的公司”與“他們的公司”。僅僅創(chuàng)建“我們”和“他們”這樣的標(biāo)簽就可以提升群體成員的積極情緒。創(chuàng)建強(qiáng)大的內(nèi)群體認(rèn)同可以幫助規(guī)范所有群體成員積極的員工態(tài)度和行為。

當(dāng)員工認(rèn)同其組織時(shí)，例如，當(dāng)員工完全相信公司的愿景、使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)時(shí)，與缺乏組織認(rèn)同的員工相比，他們傾向于擁有更高水平的自豪感、承諾、忠誠度、績效和更積極的態(tài)度。為了幫助員工提高其對組織的認(rèn)同，管理者應(yīng)與員工合作，發(fā)現(xiàn)他們的個(gè)人目標(biāo)、價(jià)值觀和理想，并向他們展示組織能夠如何幫助他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。

二、企業(yè)身份制度的現(xiàn)狀分析

企業(yè)身份制度給組織成員提供了極大的方便和好處，擁有某種頭銜或正式身份可以讓企業(yè)員工更容易融入某些組織，更容易獲得組織的接納與認(rèn)同，也更容易被區(qū)分。例如：擁有高級管理者身份的企業(yè)成員更容易親近同時(shí)擁有高級管理者身份的成員，試想一個(gè)高級管理者會對一個(gè)新入職的普通員工產(chǎn)生更大的興趣么。識別某個(gè)人的過程往往是根據(jù)其頭銜或身份標(biāo)志進(jìn)行的，如教授、院士、董事長、總裁等，此時(shí)身份就被制度化了。制度化身份會產(chǎn)生獨(dú)特的作用。人們會對擁有正式身份的人產(chǎn)生潛在期望，同時(shí)身份也界定了等級差別。在日常生活中，我們都能感到身份與社會地位和組織中的地位之間的緊密聯(lián)系。這種緊密聯(lián)系導(dǎo)致人們非常在意自己的正式身份，幾乎每個(gè)組織成員都在努力獲得更高的組織地位與身份認(rèn)同。一旦獲得組織中的正式身份就相應(yīng)地獲得了公開的身份標(biāo)志、頭銜與稱呼，以及身份帶來的各種福利和約束。在華為的發(fā)展過程中，有兩次大的組織變革：一次是 1996 年的市場部集體大辭職，另一次是 2007 年的全員下崗再重新聘用。這兩次由華為自己推動(dòng)的組織變革讓華為釋放出新的活力，也重新喚醒了華為的組織能力。這兩次組織變革正是打破身份制度的最好方式。通過徹底調(diào)整，華為內(nèi)部清除了僵化的身份問題，減少了身份過度膨脹的問題。在華為，“將軍”可以去做“班長”。華為人唯一的身份就是“奮斗者”，這一身份認(rèn)同也是華為共同價(jià)值觀的體現(xiàn)。

組織管理者也通過強(qiáng)化組織身份認(rèn)同來保持組織的特殊性與自我優(yōu)越感。但是，我們不得不提醒企業(yè)管理者，如果強(qiáng)化了組織的身份制度，身份認(rèn)同也會帶來一些困境。

（一）企業(yè)管理者過度依賴于身份制度

企業(yè)管理者過度依賴身份制度，無法客觀對個(gè)體做出真正的客觀的價(jià)值評價(jià)，而是根據(jù)既定身份拍腦門評定員工的工作能力，工作成績評價(jià)。這將造成企業(yè)員工自我身份認(rèn)同的巨大創(chuàng)傷，當(dāng)自我身份認(rèn)同與企業(yè)身份制度不匹配時(shí)，大大降低企業(yè)員工的歸屬感，以及工作效率、工作創(chuàng)造力等，從而造成企業(yè)的重大損失。而已經(jīng)擁有某種正式身份的企業(yè)員工常常會得到與之身份相適應(yīng)的價(jià)值評價(jià)。但事實(shí)是，對企業(yè)員工個(gè)人價(jià)值進(jìn)行判斷需要更多其他條件，例如，所承擔(dān)工作與其他人的關(guān)聯(lián)和依存程度、一個(gè)人的能力在不同環(huán)境下的反應(yīng)、 工作難度以及獲得的相應(yīng)條件的豐富度等，這些都會影響個(gè)人價(jià)值。

（二）身份制度限制了其他組織成員的成長性

企業(yè)組織成員一旦被確認(rèn)了某種正式身份，這些擁有正式身份的企業(yè)成員就會形成一個(gè)自我保護(hù)的小團(tuán)體，而拒絕向其他企業(yè)成員提供獲得正式身份的機(jī)會。據(jù)記載，在牛津大學(xué)與劍橋大學(xué)誕生之后的幾百年間，英國都沒有新大學(xué)誕生，原因是新大學(xué)成立需要經(jīng)過由牛津與劍橋成立的審核委員會的批準(zhǔn)，但是這兩所大學(xué)的委員們不同意設(shè)立新大學(xué)。

（三）身份制度限制了組織的適應(yīng)能力

企業(yè)身份制度有等級性，例如 高級管理者、中級管理者、基礎(chǔ)管理者等，好處是可以保持層級的穩(wěn)定性，形成金字塔形的組織管理結(jié)構(gòu)，這有利于組織獲得穩(wěn)定績效。但是，看似穩(wěn)定的層級結(jié)構(gòu)在適應(yīng)外部市場環(huán)境的不確定性時(shí)卻有著極大的局限性。所以組織為應(yīng)對不確定性風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)打破身份制度的限制，清除僵化的身份問題，通過徹底調(diào)整，時(shí)刻準(zhǔn)備足夠的適應(yīng)性和靈活性，也就是組織的適應(yīng)能力。

三、企業(yè)身份認(rèn)同的激勵(lì)作用

身份認(rèn)同是每一個(gè)員工心目中的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，是工作生活的自然習(xí)慣。擁有了相同價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的人，心力趨向自然會志同道合，他們的行為理念便形成企業(yè)或組織的文化核心，并被用來與其他企業(yè)組織相區(qū)別。

一致的身份認(rèn)同，一致的目標(biāo)與追求是員工主動(dòng)與企業(yè)合作的唯一原因，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織成員的共同價(jià)值觀，并由此形成組織的整體意識，認(rèn)同組織，追隨組織目標(biāo)，積極努力去行動(dòng)?？朔矸葜贫鹊呢?fù)面作用，借用身份認(rèn)同激活組織成員。將片面的制度管人、制度管事、制度管權(quán)等“對立式管理”，轉(zhuǎn)變?yōu)閷⑵髽I(yè)員工作為一種資源進(jìn)行配置、開發(fā)和管理，運(yùn)用身份認(rèn)同思維來激發(fā)企業(yè)員工的工作潛力與積極性的“互動(dòng)式情感管理”。發(fā)揮身份認(rèn)同的激活作用，可以從以下四個(gè)方面展開工作。

（一）設(shè)立企業(yè)員工自由流動(dòng)機(jī)制

建立企業(yè)成員自由流動(dòng)機(jī)制，使企業(yè)內(nèi)部人才合理流動(dòng)，讓企業(yè)成員得到與能力相適應(yīng)的身份，可以使人才在總體的引導(dǎo)和激勵(lì)下釋放出更大的能量，既有利于人才實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，也有利于企業(yè)的發(fā)展。反之，如果企業(yè)內(nèi)部人才不能合理流動(dòng)，就難以實(shí)現(xiàn)高效的人才組合。

基于身份認(rèn)同的人才流動(dòng)，是實(shí)現(xiàn)高效人才組合的必要條件。目前，在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部，由于沒有建立內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制，員工只有在干得非常出色以致上司認(rèn)為必須給他換個(gè)崗位時(shí)才可能換個(gè)崗位，這樣的事普通人一輩子也難得碰上幾次。在一個(gè)企業(yè)或部門內(nèi)部，大多數(shù)人長期呆在一個(gè)固定的崗位， 一個(gè)普通 員工即使對自己正在從事的工作不滿意，或者認(rèn)為本企業(yè)的另一個(gè)崗位更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。直接的惡果是員工們常常感到懷才不遇，工作積極性受到明顯抑制，而企業(yè)則不能最大限度地開發(fā)員工的潛能，這對用人單位和員工本身都是一大損失。

提起員工激勵(lì)，人們想到的往往是高薪高福利。實(shí)際上激勵(lì)是對員工需求的滿足，員工的需求是多種多樣的，所以激勵(lì)的途徑也是多種多樣的。建立合理的內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制，也就是建立了“競爭上崗， 優(yōu)勝劣汰”的人才激勵(lì)機(jī)制，為每個(gè)人都能提供不斷認(rèn)識自我，不斷展示自我，不斷完善自我和不斷實(shí)現(xiàn)自我的機(jī)會與條件，員工有機(jī)會選擇符合自己職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的崗位，工作可以帶來-種成就感和滿足感。 這樣的激勵(lì)形式，比單純的物質(zhì)激勵(lì)更有效。

同時(shí)已經(jīng)擁有身份的高層管理者尤其要有自我超越的勇氣， 規(guī)避層級固化、角色固化的情形，避免在組織內(nèi)部過度保護(hù)身份制度。

輪崗制、職位擴(kuò)大化、企業(yè)內(nèi)部競聘等，這些設(shè)計(jì)都是為了讓組織成員有機(jī)會調(diào)整自己并在組織中有效發(fā)揮作用。

（三）企業(yè)員工的激勵(lì)與價(jià)值相匹配

企業(yè)員工的激勵(lì)與員工創(chuàng)造的價(jià)值貢獻(xiàn)直接關(guān)聯(lián)，而不是與身份制度直接關(guān)聯(lián)。公平合理的激勵(lì)可以充分激發(fā)員工對于工作的熱情和上進(jìn)心。并且能夠竭心盡力做好分內(nèi)的工作，甚至可能處于平凡的崗位上做出超出崗位內(nèi)的事情，得到同事的一致認(rèn)可而獲得優(yōu)越感和成就感，在工作中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。這些還能感染周圍的同事，這對于企業(yè)的管理都是極為有利的。所以說在一定條件下合理的運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，可以在員工精神層面上就能激發(fā)員工的潛能，從而增強(qiáng)企業(yè)的綜合實(shí)力。因此，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，需要吸引人才和留住人才，并激發(fā)其對于企業(yè)的積極性和責(zé)任感，這樣有效的員工激勵(lì)制度起到關(guān)鍵性作用。而基于身份制度的激勵(lì)，大家創(chuàng)造價(jià)值員工的積極性，渾水摸魚，造成企業(yè)損失。

公平的員工激勵(lì)應(yīng)該以價(jià)值貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)，不應(yīng)該讓身份成為一種榮譽(yù)或地位的象征并因此獲得高報(bào)酬，相反，應(yīng)該讓價(jià)值貢獻(xiàn)與報(bào)酬相匹配。

（四）企業(yè)身份制度與責(zé)任、共同價(jià)值觀相一致。

日常的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果人們在意某種身份，那么無法獲得或失去這一身份都會帶來重大打擊，人們會特別維護(hù)自己的身份。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的競爭也日益激烈，當(dāng)人才成為企業(yè)最重要的資源時(shí)，建立合理的企業(yè)身份制度顯得尤其重要。合理的身份制度應(yīng)與企業(yè)員工的責(zé)任，企業(yè)共同價(jià)值觀相一致，增強(qiáng)企業(yè)員工對于企業(yè)的忠誠度，減少因?yàn)楦唠x職率帶來的工作積極性不高及工作效率低下問題，提高企業(yè)的競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

因此，合理的身份制度能對培養(yǎng)組織成員的責(zé)任感和忠誠度起到重要的作用。

企業(yè)和員工，是整個(gè)企業(yè)管理中非常核心的一塊，是一對相互依存又相互對立的共同體：企業(yè)的生存與發(fā)展依賴于員工的投入與付出，員工的成長與進(jìn)步依托于企業(yè)的資源與平臺。員工通過努力工作實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)，企業(yè)通過發(fā)掘培養(yǎng)員工使員工的自我價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)成員獲得企業(yè)管理者的身份認(rèn)同、獲得同事的身份認(rèn)同，企業(yè)身份制度賦予企業(yè)員工合理的身份認(rèn)知，可實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的與個(gè)人的共同價(jià)值觀，使得企業(yè)員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)愿景、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)高度一致，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展——人盡其才、事得其人、人事相宜。

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