通過(guò)勝任力模型幫助企業(yè)提高效益

郝偉華

摘要：企業(yè)要長(zhǎng)期發(fā)展人力資源儲(chǔ)備必須滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要，如何定義每個(gè)崗位所需人員的能力直接關(guān)系到人崗匹配的結(jié)果優(yōu)劣。通過(guò)勝任力特征分析，建立勝任力模型，可以幫助企業(yè)定義每個(gè)崗位所適合的人員的特征，企業(yè)可以將此作為人員招募或人員培訓(xùn)與發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而確保各崗位人員是符合企業(yè)業(yè)務(wù)需求與發(fā)展需要的合格員工。勝任力模型建好之后，將各崗位人員按照該崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，存在能力差距的需要進(jìn)行能力建設(shè)，可以通過(guò)培訓(xùn)，輔導(dǎo)或現(xiàn)場(chǎng)操作等不同方式，目的是找到符合的能力建設(shè)解決方案。一段時(shí)間后對(duì)該方案進(jìn)行評(píng)估，對(duì)參與者能力及行為方面是否有所提高是從學(xué)員方面衡量能力建設(shè)有效性的指標(biāo)，同時(shí)對(duì)企業(yè)的指標(biāo)或業(yè)績(jī)也要進(jìn)行評(píng)估，在對(duì)某項(xiàng)能力進(jìn)行培訓(xùn)之前和之后進(jìn)行對(duì)比，企業(yè)的指標(biāo)或業(yè)績(jī)是否有所提升是從企業(yè)的角度衡量能力建設(shè)的有效性。合理有效的能力建設(shè)計(jì)劃可以幫助企業(yè)提高效益。

關(guān)鍵詞：勝任力模型;能力建設(shè);培訓(xùn)有效性評(píng)估

近些年我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇，同時(shí)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也日益激烈。人力資源管理作為企業(yè)管理的重要方面，企業(yè)想要提升管理水平進(jìn)而提升整體業(yè)績(jī)，就不能忽略人力資源的重要作用，人力資源戰(zhàn)略是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一致，人力資源配置是否滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展需求，人力資源的能力水平是否批匹配企業(yè)的業(yè)務(wù)需要會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)的效益以及后續(xù)發(fā)展。人力資源的儲(chǔ)備是否能滿(mǎn)足企業(yè)未來(lái)的發(fā)展需要極大的影響到企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的可實(shí)現(xiàn)程度，一家戰(zhàn)略計(jì)劃成功的企業(yè)必定是一家人力資源儲(chǔ)備戰(zhàn)略也成功的企業(yè)，如果人才庫(kù)里的資源枯竭或者跟不上企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行橫向或者縱向拓展時(shí)就會(huì)因?yàn)槿瞬诺娜笔Ф钢猓俸玫挠?jì)劃沒(méi)有合適的人去執(zhí)行也得不到理想的結(jié)果，因此什么是合適的人顯得尤為重要。通過(guò)勝任力特征分析，建立勝任力模型，可以幫助企業(yè)定義每個(gè)崗位所適合的人員的特征，企業(yè)可以將此作為人員招募或人員培訓(xùn)與發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而確保各崗位人員是符合企業(yè)業(yè)務(wù)需求與發(fā)展需要的合格員工。勝任力又被定義為表層勝任力特征和深層次勝任力特征，因此企業(yè)在建立勝任力模型時(shí)也要從兩方面進(jìn)行規(guī)劃。在此基礎(chǔ)上按照既定的步驟進(jìn)行搭建實(shí)施，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)行，收集反饋再進(jìn)行調(diào)整后，則可形成適合企業(yè)需要的勝任力模型，為企業(yè)的發(fā)展解決人才的后顧之憂(yōu)。勝任力模型建好之后，將各崗位人員按照該崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，存在能力差距的需要進(jìn)行能力建設(shè)，可以通過(guò)培訓(xùn)，輔導(dǎo)或現(xiàn)場(chǎng)操作等不同方式，目的是找到符合的能力建設(shè)解決方案。一段時(shí)間后對(duì)該方案進(jìn)行評(píng)估，對(duì)參與者能力及行為方面是否有所提高是從學(xué)員方面衡量能力建設(shè)有效性的指標(biāo)，同時(shí)對(duì)企業(yè)的指標(biāo)或業(yè)績(jī)也要進(jìn)行評(píng)估，在對(duì)某項(xiàng)能力進(jìn)行培訓(xùn)之前和之后進(jìn)行對(duì)比，企業(yè)的指標(biāo)或業(yè)績(jī)是否有所提升是從企業(yè)的角度衡量能力建設(shè)的有效性。合理有效的能力建設(shè)計(jì)劃可以幫助企業(yè)提高效益。

一、勝任力特征的概念

"勝任力"這個(gè)概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭（David Mc Clelland）于1973年正式提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人的深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀(guān)、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征。但有的學(xué)者從更廣泛的角度定義勝任力，認(rèn)為勝任力包括職業(yè)、行為和戰(zhàn)略綜合三個(gè)維度。職業(yè)維度是指處理具體的、日常任務(wù)的技能;行為維度是指處理非具體的、任意的任務(wù)的技能;戰(zhàn)略綜合維度是指結(jié)合組織情境的管理技能。戴維麥克利蘭教授認(rèn)為傳統(tǒng)的智力和能力傾向測(cè)驗(yàn)不能預(yù)測(cè)職業(yè)成功或生活中的其它重要成就，這些測(cè)驗(yàn)對(duì)少數(shù)民族和婦女是不公平的，并且人們主觀(guān)上認(rèn)為能夠決定工作成績(jī)的一些人格、智力、價(jià)值觀(guān)等方面因素，在現(xiàn)實(shí)中并沒(méi)有表現(xiàn)出預(yù)期的效果。因此，他強(qiáng)調(diào)回歸現(xiàn)實(shí)，從第一手材料入手，直接發(fā)掘那些能真正影響工作績(jī)效的個(gè)人條件和行為特征，為提高組織效率和促進(jìn)個(gè)人事業(yè)成功做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。他把這種直接影響工作業(yè)績(jī)的個(gè)人條件和行為特征稱(chēng)為勝任力。確定勝任力的過(guò)程需要遵循兩條基本原則：（1）能否顯著地區(qū)分工作業(yè)績(jī)，是判斷一項(xiàng)勝任力的唯一標(biāo)準(zhǔn)。（2）判斷一項(xiàng)勝任力是否能區(qū)分工作業(yè)績(jī)必須以客觀(guān)數(shù)據(jù)為依據(jù)。

二、勝任力特征的類(lèi)型

如果從特征類(lèi)型對(duì)勝任力進(jìn)行分類(lèi)，可以根據(jù)冰山的模型從層次深度的不同的角度分為表層特征和深層特征，例如知識(shí)、技能;自我概念特質(zhì)和動(dòng)機(jī)，性格可以歸為深層次的勝任特征。像冰山一樣，不同層次的勝任力特征所影響的具體表現(xiàn)也是不一樣的，例如技能、知識(shí)、社會(huì)角色、自我形象等可以體現(xiàn)表層勝任力特征，這些形象是能夠被具體的感知到的，但不能預(yù)測(cè)或決定能否有卓越的表現(xiàn)。處在冰山下面的深層次勝任力特征例如動(dòng)機(jī)卻決定人們的行為及表現(xiàn)。

勝任力是指將某一工作中卓越成就者與表現(xiàn)普通者區(qū)分來(lái)的個(gè)人特質(zhì)，是一組可見(jiàn)的和能夠應(yīng)用的知識(shí)、技能、行為、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)的組合，這個(gè)組合實(shí)現(xiàn)最優(yōu)配置和最大化利用能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

勝任力特征是未來(lái)導(dǎo)向的強(qiáng)調(diào)的是對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)和能力的管理趨向于軟性能力。崗位描述是現(xiàn)在導(dǎo)向的強(qiáng)調(diào)的是工作本身趨向于硬性能力。

勝任力特征就是因?yàn)榫邆湟陨纤鰞蓪宇?lèi)型，所以需要人力資源從業(yè)者對(duì)企業(yè)崗位的勝任力進(jìn)行挖掘進(jìn)行勝任力模型建設(shè)時(shí)不只需要對(duì)表層知識(shí)、技能進(jìn)行識(shí)別和分析，還需要對(duì)深層次的特征進(jìn)行挖掘，因?yàn)樯顚哟蔚奶卣鞑皇秋@而易見(jiàn)的往往容易被忽視或者分析的不到位進(jìn)而把握不夠準(zhǔn)確不能反應(yīng)崗位真實(shí)的勝任力要求。和硬性的技能要求不同，勝任力特征本身就是趨向于軟性能力具有一定的隱蔽性，在對(duì)勝任力進(jìn)行評(píng)估和分析時(shí)如何做好可衡量性提出跟高的要求。

三、勝任力模型的搭建的步驟

1.訪(fǎng)談

（1）設(shè)定績(jī)優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，選定訪(fǎng)談對(duì)象

為了把完成某項(xiàng)共組的績(jī)優(yōu)者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開(kāi)，建立勝任力模型就時(shí)要仿照績(jī)效最優(yōu)的員工作為標(biāo)桿進(jìn)行分析來(lái)設(shè)定績(jī)優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，這一前提是相信績(jī)效最優(yōu)著所具備的能力和素質(zhì)對(duì)于達(dá)成績(jī)效而言比其他績(jī)效相對(duì)低的員工所具備的能力和素質(zhì)更加有利于績(jī)效的達(dá)成。這樣才能促使其余員工都按照績(jī)效最優(yōu)者所具備的能力作為發(fā)展目標(biāo)來(lái)提升自己，進(jìn)而達(dá)成更高的績(jī)效。

（2）讓員工講述典型行為事件，從正、反面兩方面的行為進(jìn)行記錄

員工進(jìn)行行為事件講述是推薦使用STAR模型，STAR法是情境（situation）、任務(wù)（task）、行動(dòng)（action）、結(jié)果（result）四項(xiàng)的縮寫(xiě)，一般用于面試中收集面試者的信息，此處在進(jìn)行員工訪(fǎng)談為了讓員工把和自己相關(guān)的事件描述清楚進(jìn)而獲得更加準(zhǔn)確的信息也推薦使用STAR模型進(jìn)行面談。Situation：事情是在什么情況下發(fā)生。Task：你是如何明確你的任務(wù)的。Action：針對(duì)這樣的情況分析，你采用了什么行動(dòng)方式。Result：結(jié)果怎樣，在這樣的情況下你學(xué)習(xí)到了什么。

（3）訪(fǎng)談員工對(duì)所在崗位的勝任要求的判斷

員工對(duì)正反面的行為事件進(jìn)行描述以后，可以進(jìn)一步訪(fǎng)談員工對(duì)于自己在上述事件中反應(yīng)出的對(duì)于自己職位所需勝任力的要求進(jìn)行判斷，進(jìn)而成為該崗位勝任力框架的內(nèi)容來(lái)源。

（4）讓被訪(fǎng)談員工描述下級(jí)崗位的勝任力要求

在訪(fǎng)談員工對(duì)于自己所在崗位的勝任力要求進(jìn)行判斷之外，還可以請(qǐng)?jiān)撛L(fǎng)談員工對(duì)自己下級(jí)崗位的勝任力要求進(jìn)行判斷。因?yàn)檫x擇的訪(fǎng)談員工是績(jī)優(yōu)員工，所以該訪(fǎng)談員工對(duì)于自己的下級(jí)崗位所需勝任力有明確的判斷和認(rèn)識(shí)，在對(duì)其下級(jí)崗位進(jìn)行勝任力分析時(shí)他們的分析和判斷是一個(gè)重要的信息來(lái)源。

2.劃分職能

（1）建立企業(yè)崗位體系，依據(jù)崗位的屬性類(lèi)別，劃分大的職系

建立企業(yè)的職能體系需要符合企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，例如生產(chǎn)制造型企業(yè)的職能劃分和房地產(chǎn)企業(yè)或者金融行業(yè)的企業(yè)會(huì)具備很大的不同，職能的劃分一定要是符合自己企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。此外，企業(yè)最終的職能劃分是在不斷地摸索和變革中慢慢優(yōu)化和形成的，例如隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大當(dāng)扁平化的職能結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能滿(mǎn)足企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)可能企業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)型為事業(yè)部制的職能結(jié)構(gòu)，現(xiàn)實(shí)中也不乏此類(lèi)實(shí)例。

（2）在職系類(lèi)內(nèi)部劃分崗位序列

將崗位要求相似的崗位劃為一個(gè)小組，因?yàn)閸徫灰蟮南嗨菩詻Q定了每個(gè)小組內(nèi)員工的素質(zhì)要求也是類(lèi)似的，這樣員工在小組間的輪崗就比較容易實(shí)現(xiàn)。從員工后期的能力建設(shè)或者職位調(diào)動(dòng)上都更加容易，無(wú)形中就降低了人員流動(dòng)帶來(lái)的損失和其他的管理難度。

對(duì)建立的崗位序列進(jìn)行推行并追蹤有效性，根據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況進(jìn)行調(diào)整進(jìn)而達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。

3.全員通用勝任力的設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)勝任力模型時(shí)要基于組織的需要，組織中會(huì)有需要全員通用勝任力模型也就是全體員工都要要具備的素質(zhì)，這是組織對(duì)員工的最基本要求。如何確認(rèn)組織中的通用勝任力模型，通常是從行業(yè)、企業(yè)和外部標(biāo)桿三個(gè)方面進(jìn)行分析，分析組織戰(zhàn)略對(duì)員工的要求、企業(yè)文化對(duì)員工的要求、領(lǐng)導(dǎo)人導(dǎo)向?qū)T工的要求等。

全員通用的勝任力一般是勝任企業(yè)職位最基本的要求，而且是具有通性的基本要求，不會(huì)因崗位的不同而有所差異，也不能體現(xiàn)出不同崗位之間對(duì)人員的能力素質(zhì)高地的要求。但是往往高職位的人員通用勝任力的實(shí)際具備水平越會(huì)高于其他職級(jí)更低的員工。

4.序列綜合勝任力的設(shè)計(jì)

通過(guò)以往案例和資料結(jié)合對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的理解，構(gòu)建適合企業(yè)的基本勝任力庫(kù)。職位說(shuō)明書(shū)會(huì)反應(yīng)出崗位的任職條件、匯報(bào)關(guān)系、溝通網(wǎng)絡(luò)、職責(zé)范圍、以及考核評(píng)價(jià)內(nèi)容。建立勝任力模型過(guò)程中，為了確保得出的最終結(jié)果符合崗位的實(shí)際需要，參考職位說(shuō)明書(shū)是必要的保證。

通過(guò)BEI技術(shù)提煉各序列綜合勝任力，并通過(guò)專(zhuān)家研討進(jìn)行補(bǔ)充、修正，形成序列備選勝任力。"行為事件訪(fǎng)談法"（Behavioral EventInterview，簡(jiǎn)稱(chēng)BEI），是一種開(kāi)放式的行為回顧式探索技術(shù)，是揭示勝任特征的主要工具。這是一種結(jié)合John C.Flanagan的關(guān)鍵事例法（CriticalIncident Technique，CIT）與主題統(tǒng)覺(jué)測(cè)驗(yàn)（Thematic Apperception Test，TAT）的訪(fǎng)談方式，主要的過(guò)程是請(qǐng)受訪(fǎng)者回憶過(guò)去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的關(guān)鍵事例，其中包括：情境的描述、有哪些人參與、實(shí)際采取了哪些行為、個(gè)人有何感覺(jué)、結(jié)果如何，亦即受試者必須回憶并陳述一個(gè)完整的故事。在具體訪(fǎng)談過(guò)程中，需要被訪(fǎng)談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠芾砉ぷ髦杏龅降年P(guān)鍵情境，包括正面結(jié)果和負(fù)面結(jié)果各3項(xiàng)。訪(fǎng)談約需3個(gè)小時(shí)，需收集3至6個(gè)行為事件的完整、詳細(xì)的信息。因此，訪(fǎng)談?wù)弑仨毥?jīng)過(guò)嚴(yán)格的培訓(xùn)，一般不少于10個(gè)工作日。這種方法是目前在構(gòu)建素質(zhì)模型過(guò)程中使用得最為普遍的一種。最后通過(guò)研發(fā)小組的討論，確定各序列綜合勝任力的要素。

5.崗位專(zhuān)業(yè)勝任力的設(shè)計(jì)

各崗位所需要的各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)知識(shí)、操作技能，需要組織專(zhuān)業(yè)知識(shí)研發(fā)小組，通過(guò)各種具體的工作步驟，定義出各崗位的專(zhuān)業(yè)勝任要求

6.對(duì)各勝任力素質(zhì)進(jìn)行定義、等級(jí)描述、行為特征描述

只有標(biāo)準(zhǔn)清晰，在接下來(lái)的勝任力測(cè)評(píng)和分析階段才能真正衡量出企業(yè)員工目前的水平，也為下一步的人員能力建設(shè)提供依據(jù)，才能最終為提升企業(yè)全員整體勝任力水平進(jìn)而提高企業(yè)業(yè)績(jī)打下基礎(chǔ)。所以要對(duì)勝任力要素進(jìn)行清晰的定義，并劃分成不同的程度，并描述不同程度應(yīng)具備的該狀態(tài)下的行為特征并劃分等級(jí)，清晰的描述出某一勝任力在不同等級(jí)下的表現(xiàn)是什么樣的，這一描述越清晰越能為員工的等級(jí)評(píng)價(jià)提供參考依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。

7.根據(jù)上一步建立好的定義、等級(jí)描述和行為特征描述，邀請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)行小組評(píng)定確定來(lái)確定各崗位對(duì)各項(xiàng)勝任力要素的等級(jí)要求，建立模型。

各分工小組將自己所負(fù)責(zé)的崗位勝任力框架搭建后需要專(zhuān)家小組統(tǒng)一的評(píng)定，反復(fù)修正后才能進(jìn)行下一步實(shí)施，這樣可以避免因人力資源人員或起草該崗位勝任力要素的人員觀(guān)點(diǎn)的片面性而影響到最終結(jié)果的有效性。

四、勝任力測(cè)評(píng)的實(shí)施

崗位勝任力測(cè)評(píng)體系如何打造成完整的測(cè)評(píng)體系，除了理論上的科學(xué)性和合理性，而且具有可操作性也是一個(gè)必須的因素。不具備可執(zhí)行性勝任力模型制作再完善也沒(méi)有實(shí)際意義。在崗位勝任力模型建立好之后就要選擇測(cè)評(píng)工具，測(cè)評(píng)工具確定好就進(jìn)入到崗位勝任力測(cè)評(píng)的實(shí)施階段了。除了被評(píng)價(jià)的主體員工需要認(rèn)可并參與到崗位的勝任力測(cè)評(píng)工作之中，前提是給被評(píng)價(jià)的員工主體做好前期的培訓(xùn)和溝通，讓員工清晰的知道參與測(cè)評(píng)不只是公司為了“管理”員工而實(shí)行的強(qiáng)制性的措施，是為了更大的挖掘員工的潛力，目的是讓員工更加適合自己所從事的工作。此外，評(píng)價(jià)主體在整個(gè)測(cè)評(píng)工作中扮演的角色是不一樣的，因此測(cè)評(píng)主體選擇和前期的培訓(xùn)和溝通將會(huì)對(duì)評(píng)價(jià)工作產(chǎn)生很大的影響。

一般情況下，在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中施行勝任力模型測(cè)評(píng)，會(huì)受到很多因素的影響例如評(píng)價(jià)時(shí)間或者評(píng)價(jià)周期會(huì)受到績(jī)效考評(píng)周期、崗位勝任力測(cè)評(píng)目的等因素的影響。不同的崗位做勝任力測(cè)評(píng)的周期是不一樣的，可能會(huì)根據(jù)本次測(cè)評(píng)的目的不同而有不同的流程和測(cè)評(píng)周期。例如對(duì)于基于崗位勝任力測(cè)評(píng)的員工招聘，評(píng)價(jià)時(shí)間是隨機(jī)的;對(duì)于基于崗位勝任力測(cè)評(píng)的員工培訓(xùn)，評(píng)價(jià)時(shí)間的確定可以結(jié)合培訓(xùn)周期長(zhǎng)度進(jìn)行;對(duì)于基于崗位勝任力測(cè)評(píng)的績(jī)效管理，評(píng)價(jià)時(shí)間可以配合崗位績(jī)效考評(píng)的周期，采取月度考評(píng)、季度考評(píng)或年度考評(píng)。

當(dāng)組建好測(cè)評(píng)小組后，還需要根據(jù)測(cè)評(píng)小組的成員的知識(shí)成熟的進(jìn)行摸底，如果測(cè)評(píng)小組對(duì)如果執(zhí)行本次測(cè)評(píng)的背景了解不夠，對(duì)如何執(zhí)行測(cè)評(píng)任務(wù)的知識(shí)技能不夠，或者對(duì)這項(xiàng)工作的認(rèn)可度和歸屬感不夠，那就需要對(duì)測(cè)評(píng)小組人員進(jìn)行培訓(xùn)，確保小組成員掌握測(cè)評(píng)的方法和技巧，確保小組成員掌握測(cè)評(píng)的方式和流程，并能對(duì)各種測(cè)評(píng)指標(biāo)進(jìn)行解釋?zhuān)M(jìn)而提高本次測(cè)評(píng)的可信度。

五、基于勝任力測(cè)評(píng)結(jié)果的能力建設(shè)

通過(guò)勝任力模型的搭建，以及對(duì)員工的勝任力測(cè)評(píng)，已經(jīng)可以得出目前針對(duì)崗位的勝任力要求員工實(shí)際具備的水平。在崗員工的實(shí)際能力和崗位需求的匹配度反應(yīng)出企業(yè)當(dāng)下人員發(fā)展的實(shí)際水平，如果從崗位需求和人員實(shí)際能力之間的差距不大，那么企業(yè)的員工整體能力水平能支持企業(yè)業(yè)務(wù)需要可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但是，如果目前企業(yè)員工的實(shí)際能力水平和企業(yè)素質(zhì)能力模型中體現(xiàn)的能力需要有很大的差距，那么企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展就會(huì)受限于員工的能力水平，在此情況下有針對(duì)性有優(yōu)先性的進(jìn)行員工的能力建設(shè)就成為了當(dāng)務(wù)之急。

當(dāng)員工的實(shí)際能力差距與崗位所需的能力需求之間的差距已經(jīng)被明確之后，針對(duì)不同類(lèi)型的能力進(jìn)行建立能力建設(shè)方案成為下一步的工作目標(biāo)。不同的能力類(lèi)型，需要的發(fā)展方式也不盡相同，對(duì)于理論知識(shí)、基本能力、實(shí)際操作性的技巧的缺失，可以通過(guò)培訓(xùn)的方式進(jìn)行解決，一般情況下該類(lèi)能力的培訓(xùn)可以邀請(qǐng)同級(jí)別或者更高級(jí)別的對(duì)此類(lèi)能力掌握純熟的員工作為講師，或者選擇企業(yè)內(nèi)部的該方向的專(zhuān)家人員進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的編輯和分享，或者對(duì)于新員工可以以老帶新的方式進(jìn)行培訓(xùn)。當(dāng)員工所欠缺的能力是軟性能力，例如領(lǐng)導(dǎo)力技巧等，很難通過(guò)一次培訓(xùn)就能改變自己的行為方式，這種情況下一般輔導(dǎo)能發(fā)揮更大的作用。通過(guò)更有經(jīng)驗(yàn)的上級(jí)或者專(zhuān)家對(duì)能力缺失者有針對(duì)性的具體行為或事件給與反饋和指導(dǎo)，會(huì)讓員工更加容易接受并將該項(xiàng)能力內(nèi)化成自己的行為指導(dǎo)進(jìn)而提升自己該項(xiàng)能力。培訓(xùn)和輔導(dǎo)都是借助外部力量來(lái)幫助自己提升能力，但是最終真正能帶來(lái)自己本身素質(zhì)提高的方式還是需要不斷地實(shí)際運(yùn)用和操作才能將理論和指導(dǎo)轉(zhuǎn)化成潛移默化的行為方式，使自身的勝任力水平得到真正的提升。

六、結(jié)語(yǔ)

勝任力模型分析可以幫助把企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)與員工的能力聯(lián)系起來(lái)，使用勝任力模型來(lái)作為開(kāi)展人力資源各項(xiàng)工作的參照依據(jù)，無(wú)疑是企業(yè)人力資源管理的助推器。員工的績(jī)效結(jié)果不再是唯一的評(píng)價(jià)員工的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)將更加關(guān)注于員工是如何取得這一結(jié)果和業(yè)績(jī)，更加強(qiáng)調(diào)了可持續(xù)性的發(fā)展和提高。了解員工做好工作取得好的業(yè)績(jī)需要哪些能力因素，目前的差距在哪里，以及如何建立能力建設(shè)機(jī)制去不斷縮小目標(biāo)期望和現(xiàn)狀之間的差距，將是一個(gè)持續(xù)存在的動(dòng)態(tài)的過(guò)程，員工技能的不斷提高進(jìn)而企業(yè)業(yè)績(jī)不斷提高，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏，員工也能在企業(yè)中看到發(fā)展和進(jìn)步的前景更加愿意長(zhǎng)期在企業(yè)發(fā)展，而不是只追求短期利益，員工的歸屬感和士氣也會(huì)提升，這也從側(cè)面助推了企業(yè)的發(fā)展。另外，勝任力模型建立后，人力資源招聘在勝任力模型的指引下，也會(huì)不斷提高招聘的質(zhì)量，招聘到更符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，不斷優(yōu)化員工的構(gòu)成解構(gòu)，最終還是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效的提高。

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