基于績效管理的預(yù)算評價(jià)體系分析

陳陽

摘要：本文通過闡述績效管理對建立預(yù)算評價(jià)的現(xiàn)實(shí)意義，結(jié)合紅云紅河集團(tuán)的全面預(yù)算管理和增收節(jié)支工作，嘗試通過提煉現(xiàn)有的增收節(jié)支指標(biāo)并結(jié)合績效管理的一些方法，歸納為集團(tuán)的預(yù)算評價(jià)體系，使增收節(jié)支這一特色、實(shí)用的激勵(lì)機(jī)制，更好地發(fā)揮它降低成本的排頭兵作用。同時(shí)引入績效管理的方法，對現(xiàn)有的全面預(yù)算管理中的預(yù)算評價(jià)工作提供一些新的參考思路。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算 預(yù)算評價(jià) 績效管理

紅云紅河集團(tuán)的全面預(yù)算管理和增收節(jié)支工作開展至今，從制度的建立、歸口層級的提出到費(fèi)用性預(yù)算項(xiàng)目的統(tǒng)一，再到目前實(shí)施的ERP預(yù)算管理模塊，全面預(yù)算管理發(fā)揮著其強(qiáng)大的協(xié)調(diào)性。計(jì)劃性的管理效應(yīng)在集團(tuán)的成本節(jié)約、費(fèi)用控制方面成效顯著。集團(tuán)現(xiàn)已在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和控制、預(yù)算分析評價(jià)方面形成全過程管理。

引入績效管理理念和方法，集團(tuán)全面預(yù)算管理方面可否將預(yù)算評價(jià)與增收節(jié)支工作相結(jié)合，建立更加完善的預(yù)算評價(jià)體系？以下通過闡述基于績效管理的預(yù)算評價(jià)體系建立的積極意義，介紹紅云紅河集團(tuán)的全面預(yù)算管理和增收節(jié)支工作現(xiàn)狀，分析集團(tuán)建立增收節(jié)支與預(yù)算評價(jià)相結(jié)合的動(dòng)態(tài)預(yù)算評價(jià)體系，希望通過預(yù)算評價(jià)為集團(tuán)成本競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略和挖潛工作搭建更長期的實(shí)施平臺。

一、績效管理對完善預(yù)算評價(jià)體系的意義

績效管理是公司管理層受公司所有者之托，為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，通過提煉每個(gè)部門或每個(gè)員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（即KPI指標(biāo)），并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)、激勵(lì)機(jī)制以實(shí)現(xiàn)對部門或員工考核的一項(xiàng)管理工作?？冃Ч芾淼幕A(chǔ)和目的在于公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。因此運(yùn)用績效管理的概念就是要建立公司戰(zhàn)略的概念?？冃Ч芾淼氖侄我话惴秩齻€(gè)層次：一是員工個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三是公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Ч芾硎钱?dāng)下比較流行的管理學(xué)知識，其特點(diǎn)就是利用指標(biāo)分解公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。實(shí)踐意義在于將公司戰(zhàn)略細(xì)分成部門、員工的個(gè)人目標(biāo)，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)還有其它指標(biāo)，其運(yùn)用方法形式多樣，可操作性強(qiáng)。常用的有EVA法（經(jīng)濟(jì)增加值法）、平衡計(jì)分卡法、標(biāo)桿法等。

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代公司成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是公司內(nèi)部管理控制的一種主要方法，是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的有效手段?？冃Ч芾淼暮诵氖枪緫?zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算的最終目的是建立一種公司戰(zhàn)略與業(yè)績之間的聯(lián)系，全面預(yù)算管理體系在分配資源的基礎(chǔ)上，衡量與監(jiān)控公司各部門的業(yè)績，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。因此將績效管理與預(yù)算評價(jià)相結(jié)合，使各部門的預(yù)算完成情況能與其相應(yīng)業(yè)績進(jìn)行橫向的逐年對比，以此觀察其預(yù)算及業(yè)績的發(fā)展和進(jìn)步，建立適應(yīng)紅云紅河大集團(tuán)發(fā)展的預(yù)算評價(jià)制度和評價(jià)方法，使全面預(yù)算管理有著動(dòng)態(tài)化、完備化、實(shí)用化的積極的現(xiàn)實(shí)意義。意義一：全面預(yù)算管理動(dòng)態(tài)化。意義二：全面預(yù)算管理完備化。意義三：全面預(yù)算管理實(shí)用化。

預(yù)算評價(jià)與績效管理結(jié)合，就是利用預(yù)算對集團(tuán)的年度戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)做出分解，將員工的切身利益與集團(tuán)的整體利益相結(jié)合，讓預(yù)算管理的觸及面增大，利用集團(tuán)現(xiàn)有的增收節(jié)支激勵(lì)機(jī)制，適當(dāng)引入績效管理的先進(jìn)方法，變?yōu)檫m應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的預(yù)算評價(jià)體系。

二、績效管理的主要方法

（一）EVA法

經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）是公司凈經(jīng)營利潤減去投資在該公司所有資本的機(jī)會(huì)成本的結(jié)果，是專門從股東的角度定義的公司經(jīng)營利潤。例如，假設(shè)股東預(yù)期他們的投資產(chǎn)生10%的回報(bào)，實(shí)際上他們是希望投資該公司所得的稅后經(jīng)營利潤的分紅能超過其投入資本的機(jī)會(huì)成本的10%來賺錢。EVA的核心理念是：資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。EVA績效管理評價(jià)法主要適用于集團(tuán)公司對分部或者子公司經(jīng)營業(yè)績的考核，在不考慮貨幣時(shí)間價(jià)值的前提下，是一種靜態(tài)的績效管理方法。

（二）平衡計(jì)分卡法

平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)從績效考核到績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施再到戰(zhàn)略修正的這一戰(zhàn)略目標(biāo)過程，平衡計(jì)分卡主要適用于完成集團(tuán)公司的戰(zhàn)略地圖，其強(qiáng)大的KPI指標(biāo)分解性和平衡性能動(dòng)態(tài)地評價(jià)出管理層和員工的工作效益。以下是一張平衡計(jì)分卡模板。

（三）標(biāo)桿法

標(biāo)桿法就是以定量分析自己公司的管理現(xiàn)狀與其他公司的管理現(xiàn)狀，并加以比較，找到自己公司和一流公司以及競爭對手之間的差距，辨別和吸收其優(yōu)秀的管理功能，從而有針對性地制定激勵(lì)目標(biāo)，優(yōu)化公司管理。對于集團(tuán)公司標(biāo)桿法可以適用于外部與競爭對手之間、內(nèi)部各分部之間。但對于內(nèi)部的各分部之間，因各分部之間的差異性運(yùn)用標(biāo)桿法是有局限性的，因此標(biāo)桿績效管理方法只作為局部性、參照性的評價(jià)方法。

結(jié)合績效管理和預(yù)算評價(jià)兩方面的理論基礎(chǔ)及當(dāng)前紅云紅河集團(tuán)的全面預(yù)算和增收節(jié)支工作，以下將詳細(xì)地介紹集團(tuán)的這兩項(xiàng)工作，旨在通過績效管理理論的闡述，對集團(tuán)預(yù)算評價(jià)工作有些新的視角和考慮。

三、紅云紅河集團(tuán)的全面預(yù)算管理與增收節(jié)支工作現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理

當(dāng)前，紅云紅河集團(tuán)已實(shí)施了全面預(yù)算管理工作，涉及預(yù)算管理層級、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整及控制、預(yù)算評價(jià)等5個(gè)方面，是集團(tuán)一項(xiàng)全面性、獨(dú)立性較強(qiáng)的管理工作。

所謂全面預(yù)算管理是以銷售預(yù)測為起點(diǎn)，進(jìn)而對生產(chǎn)、成本及現(xiàn)金收支等進(jìn)行預(yù)測，并編制預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，反映公司在未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果。

在預(yù)算管理層級方面，集團(tuán)年度預(yù)算的審核和批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)為集團(tuán)董事會(huì)。董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)為預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算編制、預(yù)算審核、預(yù)算監(jiān)督及調(diào)整、預(yù)算考核等與預(yù)算有關(guān)的各項(xiàng)工作，其機(jī)構(gòu)設(shè)在集團(tuán)財(cái)務(wù)部和各廠財(cái)務(wù)科。

在預(yù)算編制方面，按照“滿足生產(chǎn)性預(yù)算，非生產(chǎn)性預(yù)算適度從緊”的原則，遵循“自上而下，自下而上”的編制流程進(jìn)行預(yù)算申報(bào)、編制工作。編制主體為集團(tuán)部室中心、各生產(chǎn)廠、集團(tuán)所屬三產(chǎn)單位。每年10月以標(biāo)準(zhǔn)表樣格式向預(yù)算編制主體下發(fā)預(yù)算編制通知，一般在11月完成各級預(yù)算職能部門及廠級預(yù)算管理委員會(huì)的初審工作，在12月完成集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)的審核、匯總工作。在下年的1月完成追加、調(diào)整預(yù)算工作，同時(shí)完成本年的資金預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的編制工作，在春節(jié)前完成集團(tuán)董事會(huì)的審批工作，上述程序大約要經(jīng)歷5個(gè)月的時(shí)間。在下年的3月按照集團(tuán)董事會(huì)的預(yù)算審定情況向各預(yù)算職能部門、生產(chǎn)廠下發(fā)預(yù)算執(zhí)行表，其表樣與預(yù)算編制表樣相同。

預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算實(shí)施過程中的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到全面預(yù)算管理的工作效果，在整個(gè)全面預(yù)算管理中起到承上啟下的樞紐作用。預(yù)算執(zhí)行主體是預(yù)算的職能部門，在執(zhí)行過程中，各職能部門會(huì)將費(fèi)用性支出與資本性支出區(qū)分，對費(fèi)用性支出逐筆記錄，并與預(yù)算實(shí)際使用部門溝通，確保資金在實(shí)際使用中能沿著預(yù)算線不偏不倚。

在預(yù)算調(diào)整及控制方面，預(yù)算監(jiān)督體現(xiàn)在預(yù)算控制和預(yù)算調(diào)整中，通過在會(huì)計(jì)核算環(huán)節(jié)的報(bào)賬中心即費(fèi)用報(bào)銷的核算環(huán)節(jié)設(shè)置預(yù)算項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)對預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的采集。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行表對職能部門的預(yù)算實(shí)現(xiàn)監(jiān)督和控制，并以此作為預(yù)算調(diào)整的依據(jù)，對職能部門的預(yù)算調(diào)整申報(bào)進(jìn)行審定。年中預(yù)算調(diào)整（一般4次/年）的審定工作由集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)完成。在預(yù)算監(jiān)控和調(diào)整中，預(yù)算執(zhí)行情況是基礎(chǔ)，是監(jiān)控和調(diào)整的依據(jù)，是對全面預(yù)算管理工作的修正和校驗(yàn)。

在預(yù)算評價(jià)方面，目前主要是對預(yù)算執(zhí)行的完成情況作出統(tǒng)計(jì)，粗略地分析超支和不足的原因。在評價(jià)中運(yùn)用的指標(biāo)主要是增收節(jié)支考核指標(biāo)，激勵(lì)措施為獎(jiǎng)金兌現(xiàn)。

（二）增收節(jié)支工作

紅云紅河集團(tuán)的增收節(jié)支工作開始于2003年，當(dāng)時(shí)是昆明卷煙廠推行的旨在降低工廠生產(chǎn)成本的一項(xiàng)管理工作。在集團(tuán)成立后，逐步與集團(tuán)所屬各生產(chǎn)廠的其他類似的挖潛工作相結(jié)合。對生產(chǎn)廠而言，增收節(jié)支指標(biāo)主要是與生產(chǎn)成本相關(guān)的非財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)指標(biāo)，如制絲車間的出絲率、采購中心的存貨周轉(zhuǎn)率等;對集團(tuán)職能部門而言主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如管理費(fèi)用開支的節(jié)約性指標(biāo)。指標(biāo)在前后年之間基本相同，在年初制定，年末對指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核，按照生產(chǎn)成本和費(fèi)用性支出的節(jié)約來獎(jiǎng)勵(lì)被考核的部門。

四、紅云紅河集團(tuán)預(yù)算評價(jià)體系

（一）制度建立

古語：“沒有規(guī)矩不成方圓?！鳖A(yù)算評價(jià)制度是集團(tuán)全面預(yù)算管理制度的一部分。在預(yù)算評價(jià)制度建設(shè)中最重要的是明確預(yù)算評價(jià)的參與者：包括主體、對象、監(jiān)督者、參與者。預(yù)算評價(jià)作為集團(tuán)全面預(yù)算管理的一部分，其主體為集團(tuán)的權(quán)力機(jī)構(gòu)——集團(tuán)董事會(huì)，集團(tuán)董事會(huì)可以授權(quán)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算評價(jià)的執(zhí)行主體。預(yù)算評價(jià)的對象是預(yù)算的職能部門，即預(yù)算的執(zhí)行部門。預(yù)算評價(jià)體系涉及獎(jiǎng)金激勵(lì)機(jī)制，需要有相關(guān)的監(jiān)督者和參與者，作為內(nèi)部監(jiān)督的審計(jì)部門可為預(yù)算評價(jià)體系的監(jiān)督者，績效管理的人力資源部可為預(yù)算評價(jià)體系的參與者。

（二）靜態(tài)預(yù)算評價(jià)體系

靜態(tài)預(yù)算評價(jià)可以結(jié)合當(dāng)前的預(yù)算執(zhí)行分析和績效管理的EVA法來搭建。

預(yù)算執(zhí)行分析一般是半年一次，每年兩次。集團(tuán)目前基本實(shí)現(xiàn)通過財(cái)務(wù)用友ERP的全面預(yù)算模塊匯集數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，但準(zhǔn)確性有待加強(qiáng)。在這兩次分析中，上半年的分析最為重要，通過預(yù)算分析并結(jié)合上半年的財(cái)務(wù)報(bào)表分析，可以估計(jì)年度公司戰(zhàn)略的完成情況，對下半年的集團(tuán)各項(xiàng)管理工作有一個(gè)大體的預(yù)計(jì)。但由于這次預(yù)算評價(jià)是靜態(tài)的，在時(shí)間性方面有不足之處，因而只能反映部分的生產(chǎn)經(jīng)營情況。時(shí)間性不足有以下兩方面：一是預(yù)算編制縮減預(yù)算實(shí)際執(zhí)行時(shí)間。二是預(yù)算控制影響預(yù)算執(zhí)行，由于集團(tuán)預(yù)算控制是在每季度末做出調(diào)整，對于每年的一季度，常常與去年的四季度發(fā)生疊加效應(yīng)，有些預(yù)算申報(bào)部門或者職能部門在每年的一季度預(yù)算工作的重心都放在了預(yù)算編制和控制環(huán)節(jié)，對預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)實(shí)施甚少，導(dǎo)致半年的預(yù)算分析出現(xiàn)偏移。因此，半年的預(yù)算分析只能作為靜態(tài)預(yù)算評價(jià)的參考，預(yù)算評價(jià)還要借助其他的方法綜合考慮。

EVA預(yù)算評價(jià)法。這一方法是績效管理常用的方法，用于考核分部、子公司的經(jīng)濟(jì)利潤的增加。經(jīng)濟(jì)利潤用會(huì)計(jì)術(shù)語簡單表述為會(huì)計(jì)利潤減去所有者權(quán)益的機(jī)會(huì)成本后的差額，其中所有者權(quán)益的機(jī)會(huì)成本為所有者權(quán)益乘投資報(bào)酬率，投資報(bào)酬率對于煙草行業(yè)可選用商業(yè)銀行的同期（一年期）貸款基準(zhǔn)利率近似表達(dá)。由于這種預(yù)算評價(jià)法是參照績效管理的EVA模型近似得出的，因此這種預(yù)算評價(jià)方法有待實(shí)踐的檢驗(yàn)。

EVA預(yù)算評價(jià)法可以與集團(tuán)的預(yù)算分析相聯(lián)系，在得到預(yù)算執(zhí)行數(shù)與審定數(shù)之間的差異后，對預(yù)算審定數(shù)求5%的機(jī)會(huì)成本，再求差異與機(jī)會(huì)成本兩者之差可得到分部的EVA，即可在預(yù)算執(zhí)行分析表中根據(jù)公式得到分部的EVA。

靜態(tài)預(yù)算評價(jià)體系具有快捷、高效、直觀的特點(diǎn)，只要有預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，靜態(tài)預(yù)算評價(jià)便可以發(fā)揮其特點(diǎn)，“就著預(yù)算做分析”直接可以向公司管理層報(bào)告預(yù)算評價(jià)結(jié)果，可作為公司高級管理者對公司各級管理層的績效考核依據(jù)。靜態(tài)預(yù)算評價(jià)的缺點(diǎn)在于它可以忽略預(yù)算的控制和評價(jià)環(huán)節(jié)，使全面預(yù)算管理的管理觸角無法在現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)下延伸。因此要實(shí)現(xiàn)預(yù)算評價(jià)的動(dòng)態(tài)化和實(shí)用化就必須還要建立除靜態(tài)評價(jià)以外的動(dòng)態(tài)預(yù)算評價(jià)。

（三）動(dòng)態(tài)預(yù)算評價(jià)體系

集團(tuán)的動(dòng)態(tài)預(yù)算評價(jià)體系可將目前的增收節(jié)支工作與績效管理中的平衡積分卡和標(biāo)桿相結(jié)合來建立。可描述為：在現(xiàn)有增收節(jié)支指標(biāo)的基礎(chǔ)上分類、歸納、增加KPI指標(biāo)（Key Performance Indicator關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）。根據(jù)業(yè)務(wù)部門的不同屬性，KPI指標(biāo)可以擴(kuò)展到戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)與成長等方面，而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)。例如：對生產(chǎn)廠而言，煤的消耗在動(dòng)力車間，而采購則在集團(tuán)的采購中心。在年度預(yù)算申報(bào)時(shí)煤的采購量和使用量會(huì)產(chǎn)生矛盾，消耗煤所需的預(yù)算金額往往大于煤的采購預(yù)算金額，但由于煤的采購部門、消耗部門都有增收節(jié)支指標(biāo)考核，才使煤的采購和消耗所需的預(yù)算矛盾得到適度調(diào)和。我們需要做的就是重新分類這些增收節(jié)支指標(biāo)，將它提煉為預(yù)算職能部門的KPI指標(biāo)，成為績效管理的一部分，并結(jié)合當(dāng)年度預(yù)算編制審定情況做出預(yù)算評價(jià)，使預(yù)算職能部門的預(yù)算申報(bào)項(xiàng)目與其KPI指標(biāo)掛鉤，按照最終對KPI指標(biāo)的完成給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)將針對KPI指標(biāo)做出的預(yù)算評價(jià)作為下一年預(yù)算編制的基礎(chǔ)，KPI指標(biāo)因此會(huì)每年更新一次，從而形成滾動(dòng)效應(yīng)，推動(dòng)預(yù)算計(jì)劃向生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況靠攏。

如此循環(huán)，短期內(nèi)可使預(yù)算評價(jià)和增收節(jié)支工作相銜接，讓增收節(jié)支并入集團(tuán)全面預(yù)算管理工作中，有利于增收節(jié)支工作發(fā)揮其挖掘生產(chǎn)管理潛力的優(yōu)勢，使其向管理的縱深發(fā)展，不局限在挖潛層面，同時(shí)動(dòng)態(tài)的預(yù)算評價(jià)也為下一年的集團(tuán)預(yù)算編制提供審定依據(jù)，不再出現(xiàn)各預(yù)算職能部門增收節(jié)支指標(biāo)與預(yù)算項(xiàng)目申報(bào)相距甚遠(yuǎn)的怪現(xiàn)象。

長期則可以由預(yù)算評價(jià)對象的動(dòng)態(tài)KPI指標(biāo)建立標(biāo)準(zhǔn)成本管理，即通過預(yù)算評價(jià)跟蹤評價(jià)對象兩至三年，掌握其KPI指標(biāo)的變化和內(nèi)外的相關(guān)關(guān)系，制定出集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)成本。同時(shí)全面預(yù)算管理可向標(biāo)準(zhǔn)成本管理和作業(yè)成本管理推進(jìn)，優(yōu)化成本甚至優(yōu)化流程和作業(yè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司物質(zhì)層面與價(jià)值層面的統(tǒng)一。

在動(dòng)態(tài)預(yù)算評價(jià)體系中，首先引入績效管理中的平衡計(jì)分卡，旨在提煉KPI指標(biāo)，將預(yù)算項(xiàng)目與增收節(jié)支指標(biāo)相結(jié)合，摸索出適合紅云紅河集團(tuán)發(fā)展的預(yù)算評價(jià)體系。其次，利用標(biāo)桿的比較法結(jié)合煙草行業(yè)內(nèi)的發(fā)展情況，可以使KPI指標(biāo)制定得更加合理。最后，動(dòng)態(tài)預(yù)算評價(jià)體系可結(jié)合當(dāng)年預(yù)算審定情況，每年調(diào)整一次。最終實(shí)現(xiàn)其向標(biāo)準(zhǔn)成本管理的過渡，使集團(tuán)的流程、分工再精細(xì)化、再標(biāo)準(zhǔn)化、再多些特色，使集團(tuán)管理更科學(xué)、更輕松。

五、結(jié)論

實(shí)踐證明，紅云紅河集團(tuán)的全面預(yù)算管理是一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。增收節(jié)支工作是集團(tuán)挖掘可持續(xù)發(fā)展?jié)摿?，?shí)施成本優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略的前哨站，利用這一平臺搭建集團(tuán)動(dòng)態(tài)預(yù)算評價(jià)體系，可利用績效管理中的平衡、標(biāo)桿、KPI指標(biāo)等概念梳理各部室中心、各生產(chǎn)廠的增收節(jié)支指標(biāo)，結(jié)合當(dāng)前煙草行業(yè)的對標(biāo)工作，提煉出預(yù)算職能部門的預(yù)算評價(jià)指標(biāo)。

紅云紅河集團(tuán)預(yù)算評價(jià)體系的建立除了吸取當(dāng)下先進(jìn)的績效管理理念和方法，依托現(xiàn)有的集團(tuán)管理制度及增收節(jié)支激勵(lì)制度外，還要結(jié)合目前集團(tuán)在整合紅河后的發(fā)展現(xiàn)狀，協(xié)調(diào)穩(wěn)定和發(fā)展并存的關(guān)系，逐步推進(jìn)集團(tuán)全面預(yù)算管理向深度發(fā)展。在制度、管理和激勵(lì)相互關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上，通過預(yù)算評價(jià)向各級管理層傳遞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解戰(zhàn)略指標(biāo);通過預(yù)算評價(jià)、考核在集團(tuán)各部門和員工中樹立預(yù)算管理、成本競爭的管理理念;通過預(yù)算評價(jià)將集團(tuán)管理的觸角不斷延伸到管理、生產(chǎn)的每個(gè)角落，協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

在日趨苛刻的控?zé)煭h(huán)境下，在不斷縮減的廣告、不斷上升的警示語的強(qiáng)烈對比下，成本優(yōu)勢、內(nèi)部控制是集團(tuán)生存和發(fā)展的源泉。加強(qiáng)全面預(yù)算管理，尤其是加強(qiáng)全面預(yù)算管理中的預(yù)算評價(jià)是優(yōu)化公司成本、優(yōu)化公司流程的有效途徑之一。紅云紅河集團(tuán)在積累了多年全面預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，需要提升全面預(yù)算管理工作，通過現(xiàn)有的增收節(jié)支指標(biāo)建立相應(yīng)的預(yù)算評價(jià)指標(biāo)，從而形成集團(tuán)預(yù)算評價(jià)體系是一項(xiàng)可行的管理工作。

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作者單位：云南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司