國有企業(yè)績效管理中KPI考核的分析與實施應用

摘要：隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，相關部門逐步重視國有港口企業(yè)績效管理工作。為保障績效管理中在KPI考核的應用高效性，必定要根據(jù)實際情況了解績效管理的實質(zhì)性作用，明確其在國有港口企業(yè)執(zhí)行中的現(xiàn)狀，結合國有港口企業(yè)績效管理實踐中存有的誤區(qū)以及關鍵控制節(jié)點內(nèi)容，明確現(xiàn)代化管理理念在其中的作用。因此，本文主要針對國有港口企業(yè)績效管理中KPI考核的分析與實施應用簡要分析，以期提供參考。

關鍵詞：國有港口企業(yè);績效管理;KPI考核應用

1 前言

隨著國家對國有港口企業(yè)管理力度的加強，加之企業(yè)受到市場經(jīng)濟理念以及現(xiàn)代化管理模式的影響，國有港口企業(yè)績效管理工作開展中，受外界因素影響大，尤其是國有港口企業(yè)本身體制上的限制，致使績效管理工作很難落地執(zhí)行?？冃Ч芾韺儆趪懈劭谄髽I(yè)激勵體系中的重要組成部分，卻依舊存在較多不足之處有待改進。本文則主要探討績效管理中KPI實施應用情況，具體內(nèi)容如下。

2 績效管理中KPI考核方案的基本內(nèi)容

2.1 概述

在國有港口企業(yè)的管理過程中，最早實行的激勵體系是工資激勵體系，即意味著對優(yōu)秀員工給予工資的資金獎勵。隨著社會經(jīng)濟的逐步發(fā)展，在很長一段時間內(nèi)，工資的漲幅變化意味著國有港口企業(yè)員工的獎勵變動情況，是為員工所制定的特殊激勵政策。一開始所給予的工資并未包含任何獎勵因素，僅僅只是員工付出努力的回報。在時間的推移中，部分國有港口企業(yè)已經(jīng)引入了考核標準，這種考核本質(zhì)上屬于傳統(tǒng)性的人事考核，主要表現(xiàn)為國有港口企業(yè)人事管理部門對員工的行為所采取的行政性處罰，是一種對員工不合理行為的震懾性手段[1]?？赏ㄟ^扣分和扣錢的方式確保工作的順利開展。上世紀九十年代，績效管理理念從國外傳入到中國，部分企業(yè)開始將績效與考核相結合在一起，在實踐中逐步轉(zhuǎn)化為一種系統(tǒng)化的管理思想，并將思想付諸于行動，將目標量化為具體的任務?？冃Э己耸瞧髽I(yè)為實現(xiàn)目標所建立的一套完整的考核標準和操作流程，本意是對員工的工作業(yè)績以及實現(xiàn)流程進行價值判斷。企業(yè)管理者則需要對員工執(zhí)行情況進行評分，根據(jù)績效考核標準對員工進行管理，比較側(cè)重于事后的價值判斷以及事件評估。KPI屬于一種績效考核指標，主要是衡量員工的管理實效并將其轉(zhuǎn)化為具體的數(shù)字分數(shù)，是一種數(shù)據(jù)化的管理新手段。

2.2 KPI考核法的優(yōu)劣勢

2.2.1 優(yōu)勢

第一，目標明確。國有港口企業(yè)可通過KPI指標實現(xiàn)任務的層層分解以及戰(zhàn)略目標的逐步實現(xiàn)，整合與控制國有港口企業(yè)的資源目標，要求企業(yè)所設定的目標要求與員工的績效管理行為貼合，從而保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)[2];

第二，能夠增添客戶價值。KPI指標所倡導的理念在于為客戶提供價值，增強企業(yè)的市場競爭力，并以市場為導向開展生產(chǎn)經(jīng)營活動;

第三，保證個人利益與組織利益的一致。將組織目標進行一步一步分解，可使的公司戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為個人績效目標，保證員工在實現(xiàn)個人績效目標時也完成部分公司戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)二者的統(tǒng)一化。

2.2.2 劣勢

第一，難以確定KPI指標。KPI指標側(cè)重于制定量化指標，所制定的指標對企業(yè)績效的影響很難被確定，只能采取專業(yè)性的方式進行計算，但結果并不精準;

第二，考核模式單一。KPI指標應用比較注重于考核與評價的專業(yè)性，但就目前發(fā)展情況而言，受外在因素以及人為因素影響大，人員考核所運用的KPI指標本質(zhì)會存有一定爭議;

第三，KPI指標應用不具備通用性。KPI指標一般是某一個企業(yè)自身情況依據(jù)特定的情況所制定的，其在其他企業(yè)或者其他項目不一定合適。

3 國有港口企業(yè)績效管理關鍵性節(jié)點

3.1 績效目標的制定的操作與指標分解

國有港口企業(yè)績效管理中的起點在于如何制定績效目標，主要包括關鍵績效指標以及工作目標設定等內(nèi)容。由于KPI屬于企業(yè)經(jīng)營目標的主要因素，工作目標設定則屬于體現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的過程性驅(qū)動因素，二者之間存在一定的區(qū)別，但要求工作人員做好管理分析。年度KPI指標制定需要涉及財務、客戶、業(yè)務流程、學習成長等多個方面的影響[3]。從多個維度做好目標劃分，先把所有的內(nèi)容羅列出來，再將與自身情況相符合的指標篩選出來，以便獲得適合任何一個維度數(shù)量的KPI指標。在選取完KPI指標之后，要對KPI指標一一做好計劃，按照考核要求從集團公司預先進行劃分，按照“集團公司-子公司-公司部門-部門崗位”的流程進行目標分解，保證KPI分解到每一個層級的工作人員手中，在指標下發(fā)之后要設定對應的考核周期。在經(jīng)過指標提取、篩選、分解后，要確定自己所分配到的指標是否符合實際情況，由考核雙方群體共同簽訂實用性強的績效考核計劃書，按照所簽訂的績效考核計劃書中的內(nèi)容執(zhí)行。

3.2 績效體系的構建

在國內(nèi)港口企業(yè)績效考核工作實例中，績效考核工作的順利開展依賴于三大基礎系統(tǒng)的構建，即為目標系統(tǒng)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)以及流程系統(tǒng)。目標系統(tǒng)在于將績效考核的目標做好設立、分解以及衡量等前期工作。數(shù)據(jù)系統(tǒng)則將每年收集到的數(shù)據(jù)信息進行匯總做好KPI指標的數(shù)據(jù)驗證以及資料收集。而流程系統(tǒng)則在于保證績效管理不同階段的不同工作節(jié)點是否順利，要求部門與崗位之間所對應的工作內(nèi)容和工作環(huán)節(jié)準確銜接。一般來說，流程系統(tǒng)要求有著明確的職責流程圖，這樣才能夠在實踐中保證各項工作的一一執(zhí)行，由專業(yè)的人士進行有效監(jiān)管。

3.3 績效考核結果的分析

績效考核結果是與員工的薪酬相掛鉤的，這一部分的工資被稱之為是績效工資。月度績效考核結果與月度績效考核工資掛鉤，年度績效考核結果則與年度績效考核工資掛鉤落實，這種掛鉤對應直接體現(xiàn)了考核結果的重要性在國有企業(yè)的工資體系中，績效工資屬于浮動工資[4]，是薪酬體系的重要組成部分，也與最終的績效考核結果有著重大聯(lián)系。

4 國有港口企業(yè)績效管理中KPI認知誤區(qū)

4.1 對績效考核的覆蓋范圍認知不清

認為績效考核僅屬于人事管理部門需要進行考慮的事務，與其余業(yè)務管理部門沒有任何關系。屬于企業(yè)中各級管理人員存在的認知誤區(qū)之一?？冃Э己斯ぷ餍枰珕T推進，覆蓋企業(yè)中各個層級，包括各級管理者、普通員工以及人力資源部門等各個部門。

4.2 對績效管理與績效考核區(qū)分不清

盲目的認為績效管理與績效考核屬于同一件事，考核在于找員工岔，挑員工工作上的毛病，這樣很容易讓員工產(chǎn)生不必要的誤解。但在現(xiàn)實過程中，能建立起溝通完善的企業(yè)文化對于企業(yè)的績效管理工作開展將具有十分重要的價值，能夠積極的引導企業(yè)關注市場發(fā)展情況、了解考核背后的原因，從而查找出對應的問題。

4.3 過于注重考核而忽視了績效計劃的制定

部分企業(yè)工作人員不確定績效目標的制定是否合理，也不考慮分配的權重是否合規(guī)，直接導致績效計劃的制訂不符合要求。

4.4 績效目標制定的合理合規(guī)性

績效指標的制定需要合理合規(guī)。在部分國有港口企業(yè)中認為制定了績效目標，便意味著讓員工知曉如何開展下一步工作，但現(xiàn)實情況卻是績效指標制定不合規(guī)會給予員工帶來極大的壓力[5]。

4.5 一味追求考核指標的完整性

在績效考核具體實施中，過于一味追求考核指標的完整性，對所有的事件進行全面考核。績效考核對于一些細節(jié)性的工作設定過于嚴苛，致使員工工作中的壓力過大，進而導致績效考核指標不夠完整，甚至存在缺陷。

4.6 追求指標的具體量化

過度追求指標的量化，并沒有將人的主觀能動性考慮進去，無法做出公正的評價。在指標量化的過程中，將人的主觀能動性剔除掉，導致指標本身涉及面廣，一味做出最符合公司要求的標準，但往往與現(xiàn)實情況不貼合。

5 國有港口企業(yè)績效管理中KPI應用舉措

5.1 做好組織結構的優(yōu)化調(diào)整

國有港口企業(yè)績效管理工作中運用KPI指標需要積極堅持戰(zhàn)略指導方針，發(fā)揮指標的導向性作用，依據(jù)企業(yè)的整體目標對部門和個人KPI任務做好分配。戰(zhàn)略導向下的績效管理工作實施要求企業(yè)組織架構以及工作流程的完善化，確保在實施過程中能夠充分發(fā)揮KPI的具體作用，提高國有港口企業(yè)績效管理工作實效，減少由于操作失誤帶來的安全隱患。

5.2 劃分績效管理中KPI指標

5.2.1 了解企業(yè)關鍵性指標

當前時期，部分國有港口企業(yè)部門在分解戰(zhàn)略目標時利用提取關鍵績效考核指標，進一步將企業(yè)組織目標轉(zhuǎn)換為可操作的利于實現(xiàn)的個人目標。國有港口企業(yè)從多個層面進行戰(zhàn)略分解，利用KPI分析將企業(yè)戰(zhàn)略直接劃分為不同的策略目標，從而將每一個步驟需要完成的事項羅列出來，確保個人目標與企業(yè)目標的同步。

5.2.2 抽取部門關鍵性指標

國有港口企業(yè)可將部門指標轉(zhuǎn)向KPI指標，在確定了部門KPI績效考核指標之后，再將其作為部門工作開展的依據(jù)，提取出關鍵信息，使得部門關鍵性指標與企業(yè)指標同步。

5.2.3 提取員工個人關鍵性指標

國有港口企業(yè)需要按照崗位的員工基本需求以及工作職責對不同類別崗位的關鍵性指標做好明確規(guī)定，制定出科學的績效考核標準，保證標準符合要求，能夠真實反應員工的本身業(yè)績情況。

5.3 提升KPI考核下企業(yè)工作人員的積極性

在國有港口企業(yè)的KPI指標設計與確定中，要綜合提升KPI指標制定與實際工作的聯(lián)系，制定符合要求的KPI指標的相關內(nèi)容，致使全體工作人員對KPI組織戰(zhàn)略有更為清晰的認知，采取針對性措施保障員工快速完成自己的工作，將工作人員的崗位職責一一落地到位，保證公司績效工作的順利開展，增強工作人員參與KPI考核的積極性。國有港口企業(yè)要通過共同參與設計和制定KPI考核流程使國有港口企業(yè)管理層與員工之間，員工與員工之間建立起一定的溝通渠道，力爭讓這項工作得到員工支持和認可。國有港口企業(yè)部門領導者要通過宣傳教育致使所有員工充分了解KPI指標制定的重要性，給予員工一定的權利，讓員工積極執(zhí)行KPI指標，增添工作積極性。

5.4 規(guī)范績效考評標準

在KPI考核指標確定中，國有港口企業(yè)績效溝通實效要求對管理者以及基層員工更深入理解，故要增強績效溝通效果，構建完善的考核評價體系和要求，致使管理者對員工的具體工作情況詳細分析，實現(xiàn)對工作情況的動態(tài)跟蹤[6]，從而真實的做好員工評價，提升績效考核評價工作水平。同時，國有港口企業(yè)員工要對組織架構以及戰(zhàn)略目標做好內(nèi)容變化上的認知，制定合理的工作目標，在爭取到上級領導支持的基礎上快速完成工作。只有通過考評標準才能夠保證雙方之間的互惠互利，最終完成績效考核計劃。

5.5 KPI考核下的薪酬調(diào)整

第一，職工KPI考核結果要與職工的薪酬相掛鉤，同時要保證年度績效考核薪級調(diào)整的期限確定化。一般來說，職工年度KPI考核結果為優(yōu)秀，則本年度有著晉升機會和加薪機會，也可給予一次性現(xiàn)金獎勵。對于沒有被評為優(yōu)秀的員工，則不享有對應權利[7]。

第二，基于KPI考核基礎上，如果發(fā)生職工崗位出現(xiàn)變化，不論是升降級或是平級調(diào)整，都需要在新崗位確定之后執(zhí)行該崗位的基礎薪資，并通過績效考核獲得該崗位相對應得的績效工資，并同時進行有效的績效溝通。確保在后續(xù)不會出現(xiàn)員工發(fā)生對自己的工資提出質(zhì)疑的情況。

第三，如果KPI考核中存在管理責任事件的情況出現(xiàn)，進而導致薪酬發(fā)放出現(xiàn)后續(xù)問題。在處理過程中不僅需要需要按照企業(yè)規(guī)章制度開展工作，要保證涉及員工的薪資需按照正確的績效考核結果進行調(diào)整[8]。

6 結束語

綜上所述，現(xiàn)階段相關主管部門逐步重視國有港口企業(yè)績效管理工作。為保障績效管理中KPI考核的應用高效性，要深入了解KPI在國有港口企業(yè)管理中的實質(zhì)性作用，明確KPI在績效考核應用中的價值，采取針對性的措施規(guī)避一系列潛在隱患。增強管理者對績效管理體系的重要性認知，采用合適的方式實現(xiàn)對KPI的優(yōu)化管控，優(yōu)化國有港口企業(yè)績效管理標準，保障在國有港口企業(yè)管理實踐中制定的KPI指標的作用充分發(fā)揮。

參考文獻

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作者簡介：邊啟碩，（1988.10-），男，滿族，河北秦皇島人， 碩士研究生， 工商管理專業(yè) 研究方向：企業(yè)管理 、人力資源管理。