集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)分級(jí)核算的思考

廉旭丹

摘要：現(xiàn)實(shí)中，許多集團(tuán)公司由于缺乏良好的核算體系，使得財(cái)務(wù)管理存在著諸多問(wèn)題，進(jìn)而產(chǎn)生財(cái)務(wù)分級(jí)核算的需求。本文通過(guò)分析A水利工程運(yùn)行公司現(xiàn)有核算體系存在的問(wèn)題，引發(fā)對(duì)財(cái)務(wù)分級(jí)核算優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)的思考，最后針對(duì)財(cái)務(wù)分級(jí)核算存在的問(wèn)題提出建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分級(jí)核算;財(cái)務(wù)管理

一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分級(jí)核算的優(yōu)勢(shì)

集團(tuán)公司是為了一定的目的組織起來(lái)共同行動(dòng)的團(tuán)體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。財(cái)務(wù)分級(jí)核算即在各子公司下設(shè)會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)，配備財(cái)務(wù)人員，以分公司實(shí)際發(fā)生的支付性業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)分析核算具有以下幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)。

（一）縮短報(bào)銷時(shí)間，提高資金使用效率

財(cái)務(wù)集中核算的模式下，總公司及下屬七個(gè)分公司的財(cái)務(wù)報(bào)銷均由總公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，公司體量龐大，支付業(yè)務(wù)較多。分公司產(chǎn)生的所有費(fèi)用均需通過(guò)報(bào)銷人員將報(bào)銷單送至總公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷，按照?qǐng)?bào)銷流程及簽字權(quán)限，報(bào)銷時(shí)需要分公司領(lǐng)導(dǎo)橫向?qū)徟涂偣疽约胺止軜I(yè)務(wù)部門縱向?qū)徟?，層層審批耗時(shí)較多，審批實(shí)效不高，打款效率底。采取財(cái)務(wù)分級(jí)核算，總部下放部分審核權(quán)限給分公司領(lǐng)導(dǎo)，由分公司會(huì)計(jì)對(duì)報(bào)銷的原始憑證進(jìn)行審核，分公司領(lǐng)導(dǎo)最后簽字把關(guān)后即可報(bào)銷。采取分集合算的模式可以大大縮短報(bào)銷時(shí)間，提高資金周轉(zhuǎn)效率。

（二）促進(jìn)全面預(yù)算管理

比起財(cái)務(wù)集中核算，分公司財(cái)務(wù)人員能夠參與到分公司每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中去，能夠掌握整個(gè)分公司的全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生情況，可以及時(shí)從財(cái)務(wù)的角度發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，提出意見(jiàn)建議，充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的重要性。A公司實(shí)施全面預(yù)算制度，采用財(cái)務(wù)集中核算制度，七個(gè)分公司的賬目記錄在一個(gè)賬套下，無(wú)法對(duì)分公司的成本進(jìn)行核算，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)龐大，信息反饋不及時(shí)，預(yù)算執(zhí)行情況統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確。實(shí)施財(cái)務(wù)分級(jí)核算，能更好地把握預(yù)算落實(shí)情況，通過(guò)分公司自己的賬目，可以清楚直觀的反映每個(gè)分公司的成本構(gòu)成，可以更好地進(jìn)行成本分析工作，對(duì)全面預(yù)算管理起到促進(jìn)作用。

（三）財(cái)務(wù)分級(jí)核算明確了分公司領(lǐng)導(dǎo)和會(huì)計(jì)人員的財(cái)務(wù)管理責(zé)任

財(cái)務(wù)集中核算，分公司的費(fèi)用由總公司領(lǐng)導(dǎo)層層把關(guān)，分公司經(jīng)辦人和領(lǐng)導(dǎo)人缺乏經(jīng)辦事項(xiàng)的責(zé)任感。分級(jí)財(cái)務(wù)核算，把部分報(bào)銷權(quán)利下放，明確了分公司的財(cái)務(wù)工作職責(zé)。分公司組成了完整的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，相對(duì)于分公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)權(quán)利大，責(zé)任更大，按照權(quán)責(zé)對(duì)等原則，有利于分公司領(lǐng)導(dǎo)和會(huì)計(jì)人員積極做好財(cái)務(wù)監(jiān)督工作。

（四）緩解總公司和分公司財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱的現(xiàn)狀

總公司財(cái)務(wù)人員遠(yuǎn)離一線，對(duì)分公司實(shí)際情況了解不多，財(cái)務(wù)信息傳遞相對(duì)滯后。分公司工作人員對(duì)總部財(cái)務(wù)規(guī)定了解不全面，導(dǎo)致報(bào)銷過(guò)程中矛盾尖銳。采用財(cái)務(wù)分級(jí)核算，分公司財(cái)務(wù)人員受總公司財(cái)務(wù)部和分公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，各種信息由總公司財(cái)務(wù)部直接和分公司財(cái)務(wù)人員通過(guò)信息群直接共享，分公司財(cái)務(wù)人員將政策、制度充分理解后結(jié)合分公司實(shí)際再向分公司工作人員傳達(dá)，無(wú)形中提高了辦事效率。

二、A公司財(cái)務(wù)分級(jí)核算的現(xiàn)狀和存在的問(wèn)題

（一）A公司財(cái)務(wù)分級(jí)核算的現(xiàn)狀

A公司為水利工程運(yùn)行管理單位，總公司下設(shè)七個(gè)分公司。七個(gè)分公司按照屬地原則劃分，分別管理轄區(qū)內(nèi)的渠道和水庫(kù)。分公司下設(shè)職能業(yè)務(wù)部門（工程科、調(diào)度運(yùn)行科、綜合科、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)科）以及一線管理處。A公司管理的水利工程從2002年建立，2013年試通水成功，由建設(shè)期轉(zhuǎn)為運(yùn)行期。從工程建設(shè)再過(guò)渡到運(yùn)行管理，多年來(lái)一直實(shí)行總公司財(cái)務(wù)集中核算模式。財(cái)務(wù)集中核算即各分公司沒(méi)有獨(dú)立資金賬戶，在分公司只設(shè)置報(bào)銷人員。報(bào)銷人員針對(duì)分公司的所有費(fèi)用，粘貼報(bào)銷單，送總部財(cái)務(wù)部門報(bào)銷?？偛控?cái)務(wù)集中核算需要總公司領(lǐng)導(dǎo)層層把關(guān)，報(bào)銷流程長(zhǎng)、速度慢。進(jìn)而提出財(cái)務(wù)分級(jí)核算的建議。由母公司制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度，由七個(gè)分公司的財(cái)務(wù)人員審核分公司的費(fèi)用原始憑證，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)軟件上傳至公司財(cái)務(wù)進(jìn)行二次審核和資金支付。由分公司會(huì)計(jì)人員對(duì)已經(jīng)支付的報(bào)銷單進(jìn)行相應(yīng)的賬務(wù)處理的核算模式。A集團(tuán)公司采用財(cái)務(wù)分級(jí)合算，分公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行獨(dú)立業(yè)務(wù)核算，以保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性。

（二）集團(tuán)公司財(cái)務(wù)分級(jí)核算存在的問(wèn)題

1.分公司財(cái)務(wù)人員無(wú)法保持獨(dú)立性。分公司會(huì)計(jì)人員與分公司領(lǐng)導(dǎo)屬于利益共存的關(guān)系。分公司會(huì)計(jì)由分公司領(lǐng)導(dǎo)直接管理，在分公司領(lǐng)導(dǎo)的要求下會(huì)計(jì)人員往往無(wú)法有效地堅(jiān)持原則，只能按領(lǐng)導(dǎo)的要求去處理賬務(wù)，想辦法維護(hù)本公司的“利益”，從而出現(xiàn)會(huì)計(jì)信息失真的情況。分公司會(huì)計(jì)人員相對(duì)了解本公司業(yè)務(wù)的來(lái)龍去脈，利用專業(yè)知識(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行掩飾，上級(jí)委派的內(nèi)部審計(jì)人員在有限的時(shí)間內(nèi)難以發(fā)現(xiàn)全部問(wèn)題。財(cái)務(wù)人員的人事升遷會(huì)受到分公司領(lǐng)導(dǎo)的安排，從各個(gè)方面對(duì)分公司領(lǐng)導(dǎo)有所“依賴”。分公司領(lǐng)導(dǎo)人和會(huì)計(jì)人員，會(huì)計(jì)人員和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)辦部門負(fù)責(zé)人均有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。在這樣的情況下，財(cái)務(wù)人員對(duì)于業(yè)務(wù)的真實(shí)性、合法性、有效性的審核難以按照內(nèi)控要求和財(cái)經(jīng)法規(guī)來(lái)處理。甚至?xí)霈F(xiàn)會(huì)計(jì)人員利用專業(yè)知識(shí)給違法違規(guī)的業(yè)務(wù)“出謀劃策”，對(duì)內(nèi)控紀(jì)律視若無(wú)物。

2.集團(tuán)分級(jí)核算相關(guān)財(cái)務(wù)制度不健全，缺乏內(nèi)部監(jiān)管部門。財(cái)務(wù)分級(jí)核算將部分權(quán)限下放至分公司，由分公司主要負(fù)責(zé)人簽字后即可打款，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由的同時(shí)，分公司的責(zé)任大大增加。集團(tuán)財(cái)務(wù)制度不健全，對(duì)分公司報(bào)銷程序缺乏監(jiān)管和約束，加大集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。A集團(tuán)沒(méi)有獨(dú)立的審計(jì)部門，集團(tuán)對(duì)分公司財(cái)務(wù)部門監(jiān)管不到位。

3.集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)記賬制度不統(tǒng)一。集團(tuán)公司與分公司采用不同的記賬軟件，實(shí)施不同標(biāo)準(zhǔn)的報(bào)銷、記賬程序，分公司采用獨(dú)立賬套記錄賬目，必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分散，難以形成財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享，會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)合并財(cái)務(wù)報(bào)表困難。集團(tuán)總公司難以對(duì)分公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行判斷，對(duì)分公司的控制只能停留在對(duì)上報(bào)數(shù)據(jù)的分析上。

4.分公司資金賬戶獨(dú)立，資金分散，使用效率低。A集團(tuán)下設(shè)有七個(gè)分公司，各分公司擁有獨(dú)立資金賬戶，使得龐大組織架構(gòu)的集團(tuán)公司資金操作分散，容易形成資金漏洞，造成公司資金游離于監(jiān)管之外，改變資金用途。隨著各分公司業(yè)務(wù)增多，對(duì)資金的需求日益增長(zhǎng)，導(dǎo)致越來(lái)越多的賬戶遍布各大銀行，給資金的調(diào)度和賬戶的管理增加了難度，銀行管理費(fèi)用也隨之增加。

三、加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)分級(jí)核算的建議

（一）實(shí)行分公司財(cái)務(wù)人員委派制

分公司的會(huì)計(jì)人員由總公司財(cái)務(wù)部下派，分公司財(cái)務(wù)人員受總公司財(cái)務(wù)部管理，本著對(duì)上級(jí)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)本公司開(kāi)展財(cái)務(wù)管理工作。這樣一來(lái)，分公司財(cái)務(wù)人員擺脫了與分公司人事關(guān)系的“依賴”，能夠獨(dú)立客觀的開(kāi)展會(huì)計(jì)核算工作。分公司財(cái)務(wù)人員提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、準(zhǔn)確，可以幫助總公司掌握分公司的真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況，能有效的對(duì)分公司的管理提供幫助，提高集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)水平。

（二）擴(kuò)大分公司財(cái)務(wù)權(quán)限管理，加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)管

財(cái)務(wù)分級(jí)核算不僅簡(jiǎn)化了審批流程，而且加大了分公司的財(cái)務(wù)權(quán)限力度?？偣緫?yīng)明確分公司的財(cái)務(wù)授權(quán)范圍。結(jié)合全預(yù)算管理工作，對(duì)日常工作的性質(zhì)和金額進(jìn)行分類。對(duì)日常辦公類、日常維修養(yǎng)護(hù)類費(fèi)用日常隨時(shí)發(fā)生的費(fèi)用，應(yīng)授權(quán)分公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批。對(duì)性質(zhì)特殊、金額較大的項(xiàng)目，總公司應(yīng)從申報(bào)到報(bào)銷簽字全程監(jiān)管。

應(yīng)建立健全財(cái)務(wù)分級(jí)核算的相關(guān)文件，對(duì)每一類費(fèi)用的報(bào)銷注意事項(xiàng)以及審核審批權(quán)限形成文件下發(fā)分公司，嚴(yán)格按照制度執(zhí)行，將權(quán)力裝進(jìn)制度的籠子里。

通過(guò)安裝統(tǒng)一的記賬軟件、建立統(tǒng)一的賬套模板，執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、核算流程和內(nèi)控制度來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管控。審計(jì)部可以通過(guò)電算化系統(tǒng)網(wǎng)上審計(jì)分公司賬目，防止和發(fā)現(xiàn)由分公司會(huì)計(jì)人員操作疏忽導(dǎo)致的問(wèn)題，確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。需要時(shí)還可以利用第三方審計(jì)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行全方位審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算中的問(wèn)題和潛在風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)建立風(fēng)險(xiǎn)管控制度，合理評(píng)估集團(tuán)財(cái)務(wù)指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度

總公司財(cái)務(wù)部應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范分公司的賬務(wù)處理程序。分公司財(cái)務(wù)統(tǒng)一安裝相同的財(cái)務(wù)軟件，建立統(tǒng)一的記賬科目體系，從采購(gòu)管理、資金管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理等方面進(jìn)行規(guī)范。制訂了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算制度即便于七個(gè)分公司財(cái)務(wù)狀況的對(duì)比，又可以形成合并財(cái)務(wù)報(bào)表，通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析功能，提升管理水平。

（四）實(shí)行資金集中支付制度

由總公司財(cái)務(wù)部下設(shè)結(jié)算中心來(lái)負(fù)責(zé)全公司的資金管理。結(jié)算中心是公司開(kāi)展結(jié)算服務(wù)的平臺(tái)，分公司是預(yù)算執(zhí)行的責(zé)任主體。每季度末由分公司上報(bào)下一季度的用款計(jì)劃，由結(jié)算中心及時(shí)組織預(yù)算資金收入。結(jié)算中心應(yīng)嚴(yán)格審核預(yù)算資金支付程序，綜合平衡預(yù)算資金收支，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

（五）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德建設(shè)，提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。應(yīng)重視分公司財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德建設(shè)，經(jīng)常組織觀看教育警示片，加強(qiáng)思想教育。邀請(qǐng)律師來(lái)財(cái)務(wù)部座談，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)類風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。建立健全各種財(cái)務(wù)規(guī)范制度，來(lái)規(guī)范財(cái)務(wù)人員行為，降低人為因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)各種手段，潛移默化的影響分公司財(cái)務(wù)人員，提高財(cái)務(wù)人員自身素質(zhì)。

結(jié)語(yǔ)

A公司采取財(cái)務(wù)分級(jí)核算制度，有利于總公司對(duì)七個(gè)分公司的財(cái)務(wù)垂直管理與激勵(lì)，降低財(cái)務(wù)信息的不對(duì)稱程度，規(guī)范和約束子公司的財(cái)務(wù)行為，緩解總公司財(cái)務(wù)部工作量，提高資金周轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)A公司總體財(cái)務(wù)目標(biāo)。

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（作者單位：南水北調(diào)東線山東干線有限責(zé)任公司）