基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系設(shè)計分析

摘 要 科學(xué)的績效管理體系可以促進企業(yè)管理績效的提升，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，本文對企業(yè)績效管理體系的現(xiàn)狀進行分析，并有針對性地提出改進對策。

關(guān)鍵詞 績效管理 戰(zhàn)略目標(biāo) 考核體系

企業(yè)要促進競爭力的提升，就應(yīng)充分發(fā)揮人的作用，調(diào)動人的積極性。在實際運行中，不少企業(yè)雖然也設(shè)計了績效管理體系，然而在績效考核方面卻沒有實質(zhì)性的進展，形同虛設(shè)，沒有起到績效管理體系應(yīng)有的作用;更有甚者，企業(yè)績效不但沒有提升，反而出現(xiàn)下滑的情況。這種反?，F(xiàn)象暴露出績效管理中的弊端，顯示出績效管理體系中存在較大漏洞。因而，必須從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，做好績效管理體系的設(shè)計，并嚴(yán)格實施，發(fā)揮績效管理的真實作用。

一、企業(yè)績效考核體系的現(xiàn)狀

（一）績效管理定位不明

一套健全的績效管理體系要滿足三個目的：戰(zhàn)略、管理與開發(fā)。然而，不少企業(yè)績效管理定位不明，對管理層及員工沒有具體要求，企業(yè)內(nèi)部對績效考核工作不重視，在績效考核管理上雖然花費了大量的人力、物力，但沒有取得良好的效果，主要歸納為以下幾點。

一是對績效管理存在認(rèn)識偏差，沒有引起重視，將績效管理、考核與對員工的工作評價等同起來，沒有認(rèn)識到績效管理對提升企業(yè)價值的促進作用。

二是績效考核執(zhí)行不嚴(yán)，考核中不能嚴(yán)格照章辦事，人為因素影響較大，如擔(dān)心考核影響員工隊伍的穩(wěn)定性，發(fā)生利益沖突、出于照顧個人感情的角度，在績效考核上采取均等化，導(dǎo)致考核真實性差，失去了考核的意義。

三是考核對象不完整。在績效管理中，有的企業(yè)沒有將全體人員納入績效管理體系，有的企業(yè)只對部分人員進行績效考核，如對中高層進行績效管理考核，執(zhí)行績效管理待遇，而將大多數(shù)員工排除在外，普通員工不能享受績效工資。或者對管理層與員工采取不同的考核模式，考核差異很大，導(dǎo)致考核對象對績效的認(rèn)同度不高。

四是績效管理考核過程不完善。企業(yè)的反饋與溝通機制缺乏，沒有對問題進行分析、改進，沒有與員工溝通反饋，員工無法發(fā)現(xiàn)自身的差距，也沒有改進措施。不利于員工發(fā)展。

五是績效管理設(shè)計不合理，獎懲不明。很多企業(yè)的績效管理設(shè)計不合理，罰多獎少或獎多罰少，帶來的結(jié)果是要么員工抱怨，認(rèn)為變相克扣工資，要么獎金成為員工的額外福利，這種績效結(jié)果，對企業(yè)管理有害無利。

（二）績效管理指標(biāo)體系不科學(xué)

不少企業(yè)的指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)化。主要表現(xiàn)出如下問題。

一是指標(biāo)設(shè)計沒有經(jīng)過科學(xué)認(rèn)證，對指標(biāo)定義模糊，指標(biāo)口徑不夠統(tǒng)一、規(guī)范，執(zhí)行中出現(xiàn)較大誤解或偏差。一些關(guān)鍵指標(biāo)沒有經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查，在設(shè)計時沒有進行深入分析，指標(biāo)間的邏輯關(guān)系不嚴(yán)密，關(guān)聯(lián)指標(biāo)間缺乏可比性，不利于進行對比、衡量與評價。

二是在指標(biāo)選取上沒有對接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，量化指標(biāo)少，定性指標(biāo)多，指標(biāo)的實用性不強，難以進行操作?！翱儭迸c“效”的選取缺乏“量”的支撐，定性指標(biāo)占比大，而定量指標(biāo)比重低，從而模糊了指標(biāo)效果。

三是指標(biāo)評價缺乏明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，在指標(biāo)考評體系中雖然設(shè)計了優(yōu)、中、差等三個等次，也有清晰的等次界定，但主要是定性指標(biāo)，屬于非量化指標(biāo)，難以進行數(shù)據(jù)對比，主要為人為界定，因此考核的實際效果不明顯。

（三）考核結(jié)果運用不充分

績效管理的重點不僅在于考核過程，更重要的是運用考核結(jié)果，發(fā)揮導(dǎo)向作用，對員工形成激勵。而不少企業(yè)不注重績效考核結(jié)果的運用，沒有將考核結(jié)果與個人績效真正掛鉤，有的企業(yè)將考核結(jié)果置于一邊，視若無睹，有的象征性地存在員工檔案，績效考核結(jié)果的好壞與考核對象的待遇或晉升沒有多大關(guān)聯(lián)，難以產(chǎn)生激勵效果。

二、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系設(shè)計

要充分發(fā)揮績效管理的作用，必須對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)識，并對戰(zhàn)略目標(biāo)進行科學(xué)評估，從而設(shè)計出科學(xué)的績效管理體系，根據(jù)企業(yè)的結(jié)構(gòu)狀況進行分解，采取一定的配套措施，保障各項指標(biāo)落實到位，從而完成企業(yè)目標(biāo)。為此，要從以下幾個方面抓起。

（一）以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，做好精準(zhǔn)定位

企業(yè)要提高競爭力，就要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，要對企業(yè)進行精準(zhǔn)定位，從而構(gòu)建出企業(yè)的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)體系），并進行一系列措施配套，將之納入企業(yè)管理體系，指導(dǎo)企業(yè)員工的日常行為。

一是設(shè)計原則要明確?；趹?zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系設(shè)計，要堅持以戰(zhàn)略目標(biāo)為原則，選準(zhǔn)KPI，以此作為績效考核的核心，提煉出企業(yè)級的 KPI，為全體員工指明工作方向。

二是設(shè)計思路要清晰。在設(shè)計時就要有明確的設(shè)計思路，制定規(guī)范的設(shè)計流程，在設(shè)計思路上遵循如下路徑：確立關(guān)鍵績效指標(biāo)→指標(biāo)分解→表格設(shè)計→反饋機制→結(jié)果應(yīng)用等。保證設(shè)計思路清晰，流程科學(xué)，便于操作。

三是做好前期調(diào)查。在設(shè)計前，要對企業(yè)開展全面調(diào)查，征求員工意見，形成企業(yè)的KPI績效管理體系，初編出KPI表格。然后，組織專項培訓(xùn)，讓全體員工認(rèn)識KPI，并對KPI達成共識，以便實施推廣。

四是指標(biāo)選擇要有效結(jié)合財務(wù)指標(biāo)。指標(biāo)設(shè)計一定要有財務(wù)部門的參與，先確定企業(yè)年度財務(wù)經(jīng)營指標(biāo)，再將經(jīng)營指標(biāo)分解到各系統(tǒng)、各部門，細(xì)化到個人，做到個人、部門指標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)有效結(jié)合，避免出現(xiàn)個人績效指標(biāo)完成，企業(yè)財務(wù)經(jīng)營指標(biāo)未達成的情況。好的績效指標(biāo)設(shè)計，應(yīng)該起到企業(yè)和個人雙贏的效果。

（二）選準(zhǔn)KPI，做好績效管理體系的科學(xué)設(shè)計

績效指標(biāo)體系設(shè)計是整個績效管理環(huán)節(jié)中關(guān)鍵的一步，而設(shè)計的重點是選準(zhǔn)KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)體系）。因此，要圍繞企業(yè)發(fā)展進行系列調(diào)查分析，不斷優(yōu)化企業(yè)的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)體系），反復(fù)提煉，保證績效管理指標(biāo)體系設(shè)計的科學(xué)性。

一是要做好企業(yè)KPI的設(shè)計。該項指標(biāo)設(shè)計必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以行業(yè)發(fā)展趨勢為指針，進行全面分析。第一，戰(zhàn)略目標(biāo)分析。要堅持市場導(dǎo)向，與市場對接，找準(zhǔn)目標(biāo)核心，提煉核心指標(biāo)。第二，行業(yè)趨勢分析。清楚本行業(yè)的發(fā)展趨勢，不斷優(yōu)化指標(biāo)體系。第三，企業(yè)發(fā)展重點分析。要了解企業(yè)在當(dāng)今及未來一段時期的發(fā)展重點，突出產(chǎn)品或服務(wù)，圍繞市場進行充分挖掘，選取與產(chǎn)品或服務(wù)關(guān)聯(lián)最密切的指標(biāo)。通過分析關(guān)鍵因素，設(shè)計出企業(yè)的KPI指標(biāo)體系。

二是分解KPI指標(biāo)。指標(biāo)分解是目標(biāo)落實的關(guān)鍵，要將企業(yè)的各項KPI指標(biāo)采用適合的方式分配給相關(guān)部門，按照部門層級細(xì)分，落實到具體崗位，從而保證績效目標(biāo)得到落實。在分配過程中要注意如下兩點。第一，不同部門的指標(biāo)要有差異。由于部門性質(zhì)不同，業(yè)務(wù)差距很大，要根據(jù)不同的部門設(shè)計分配不同的指標(biāo)，如業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)要體現(xiàn)出業(yè)務(wù)性質(zhì)，突出部門的業(yè)務(wù)特色;而管理部門主要負(fù)責(zé)各項制度的執(zhí)行，不能運用業(yè)務(wù)考核方式進行指標(biāo)分配，在指標(biāo)設(shè)計上要符合管理特點。第二，針對崗位設(shè)計不同的績效指標(biāo)體系?？冃е笜?biāo)要針對崗位，而非個人，不能因人而異，同一崗位的KPI要相同或相似，對人的考核要與崗位相結(jié)合。要簽訂目標(biāo)考核協(xié)議，從而使部門與崗位責(zé)任進一步細(xì)化。

三是要做好績效管理的配套工作。指標(biāo)分解之后，為保證各項指標(biāo)落實，還應(yīng)有相關(guān)的配套措施，如采取何種考核標(biāo)準(zhǔn)、選取何種考核方式，以及由誰執(zhí)行等，都要進一步細(xì)化，要有很強的操作性，從而保證績效管理有始有終，真正落實。

（三）構(gòu)建科學(xué)的激勵機制，對績效考核結(jié)果進行多層運用

要保證戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理體系設(shè)計科學(xué)、運行規(guī)范、實施到位，還應(yīng)當(dāng)構(gòu)建科學(xué)的激勵機制。績效管理不能單獨存在，還應(yīng)當(dāng)與員工的利益對接，讓員工在績效管理中得到實惠，從而在工作上更加專注，注重績效。一方面，要保證績效考核過程的制度化，保證考核過程與結(jié)果公平公正，真正體現(xiàn)員工的個人實績。另一方面，要對績效結(jié)果進行多層次運用。績效考核結(jié)果不能是一次性的，也不能不啟用，這將影響績效管理的效果。要多次利用，如與職工的薪酬待遇直接掛鉤，按月、按季或按年度考核績效，兌現(xiàn)薪酬福利;與職工的晉級晉升保持聯(lián)系;通過績效考核發(fā)現(xiàn)人才等，對全體員工形成激勵效應(yīng)。

三、結(jié)語

人是企業(yè)的核心資源，也是企業(yè)前進的主要動力。要充分發(fā)揮績效管理的作用，就應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實際，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好績效管理體系設(shè)計，運用科學(xué)的績效考核對員工形成激勵，從而促進企業(yè)核心競爭力的提升。

（作者單位為蘇州市環(huán)亞數(shù)據(jù)技術(shù)有限公司）

[作者簡介：李彬（1981—），男，江蘇宿遷人，本科，中級會計師，研究方向：財務(wù)內(nèi)控、績效管理。]

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