大數(shù)據(jù)時(shí)代下基于OKR的公司內(nèi)部績(jī)效管理模式分析

摘 要：本文通過(guò)具體分析某公司績(jī)效考慮存在的問(wèn)題，基于OKR的目標(biāo)管理系統(tǒng)進(jìn)行了績(jī)效管理的相關(guān)設(shè)計(jì)議，以幫助公司管理核心優(yōu)化，提高團(tuán)隊(duì)效率。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);OKR;績(jī)效管理;績(jī)效模式;內(nèi)部治理

1前言

基于OKR的績(jī)效管理運(yùn)用了較為先進(jìn)的管理模式和科學(xué)手段，幫助企業(yè)進(jìn)一步完善內(nèi)部績(jī)效管理體系，能夠有效的加強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因而，本文通過(guò)具體探究大數(shù)據(jù)時(shí)代基于OKR的內(nèi)部績(jī)效管理模式的特點(diǎn)及優(yōu)劣，給當(dāng)下的公司發(fā)展帶來(lái)重要研究啟示意義。以某公司為參考結(jié)合實(shí)際情況以及改進(jìn)效果對(duì)OKR本篇文章進(jìn)行分析。

2 某公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題

2.1考核指標(biāo)不科學(xué)

當(dāng)前某公司的績(jī)效管理對(duì)各部門的組織績(jī)效考核是采取簽訂年終目標(biāo)責(zé)任書(shū)，但是考核內(nèi)容比較籠統(tǒng)不具體，無(wú)法真正有效量化考核。總的來(lái)說(shuō)，某公司的考核指標(biāo)存在以下不足：

第一，公司內(nèi)部的考核內(nèi)容不量化，指標(biāo)設(shè)置沒(méi)有考慮到客觀的因素，從各個(gè)設(shè)置的指標(biāo)來(lái)看多為主觀判斷，因此容易受到個(gè)人因素的影響。

第二，公司內(nèi)部的績(jī)效考核與工作內(nèi)容的關(guān)聯(lián)度比較低。個(gè)人的工作強(qiáng)度和工作效果不受到考核的重視，這就造成不公平的現(xiàn)象發(fā)生。進(jìn)一步導(dǎo)致員工之間的不平均，致使負(fù)向的激勵(lì)效果。

第三，公司的考核所涉及的應(yīng)用范圍有限，不能夠多范圍的含括各個(gè)維度。針對(duì)以上問(wèn)題，本文具體分析了出現(xiàn)這些原問(wèn)題的原因，主要是由于公司的績(jī)效文化從上到下沒(méi)有形成，管理層的任務(wù)從發(fā)布到執(zhí)行的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，且執(zhí)行效果不佳，還停留在走過(guò)場(chǎng)的層面。此外，公司的績(jī)效管理能力有限，績(jī)效指標(biāo)難以高效地層層下達(dá)并明確落實(shí)。

2.2缺乏戰(zhàn)略思維

目前某公司內(nèi)部的考核體系主要以KPI為主。首先從管理層的工資中取出一部分作為“績(jī)效工資”，是KPI考核的資金支持。其次，每個(gè)管理層崗位都訂立了6-8項(xiàng)KPI指標(biāo)，不過(guò)，大部分指標(biāo)是“負(fù)指標(biāo)”。管理者在進(jìn)行績(jī)效管理的時(shí)候，為了自身的任務(wù)完成，可能會(huì)選擇不負(fù)責(zé)任的湊齊指標(biāo)數(shù)量。在這個(gè)過(guò)程中，管理層私自提取了很多操作性差并且數(shù)據(jù)提供難的指標(biāo)，這就造成實(shí)際的績(jī)效管理與企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略極不匹配的事件發(fā)生，導(dǎo)致內(nèi)部績(jī)效管理失去了戰(zhàn)略性規(guī)劃和指導(dǎo)意義。

2.3目標(biāo)導(dǎo)向性弱

目前該公司的績(jī)效管理缺乏目標(biāo)導(dǎo)向的思維，沒(méi)有對(duì)其最終的目標(biāo)進(jìn)行深層次的探討分析。當(dāng)下，某公司的績(jī)效管理存在的問(wèn)題在于：一方面對(duì)于員工的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的管理不成系統(tǒng)不夠細(xì)致，另一方面是缺乏合理的目標(biāo)值。主要原因是現(xiàn)在的公司內(nèi)部的項(xiàng)目做的規(guī)模都不是很大，所以在員工項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和目標(biāo)值的設(shè)定上沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)全面的導(dǎo)向規(guī)劃。

雖然公司的人力資源等職能部門配置了足夠的員工，但是在對(duì)于團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的導(dǎo)向性不強(qiáng)。一個(gè)任務(wù)的目標(biāo)并不符合所有成員的預(yù)期，導(dǎo)致完成的難度較大?；贙PI的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置的缺陷較大，員工的主動(dòng)性弱，公司管理層一味地追求利益最大化，導(dǎo)致喪失了目標(biāo)導(dǎo)向。

3 某公司OKR績(jī)效管理框架改進(jìn)

3.1前期調(diào)研

本文經(jīng)過(guò)3個(gè)星期的調(diào)研，總結(jié)出幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：首先，該公司是狼性文化的文化屬性。一直在很深入徹底地學(xué)習(xí)華為，企業(yè)文化也基本沿用了華為，而且文化的融入做的非常到位，員工整體對(duì)公司的文化和工作氛圍感到滿意。

其次，管理上某公司同樣采用了華為的三高政策：“高效率、高壓力、高工資”。由于公司的激勵(lì)及時(shí)且力度大，員工可預(yù)期的收入非常高，員工的干勁非常足。此外，核心管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和執(zhí)行力強(qiáng)，這些人的價(jià)值觀非常符合公司發(fā)展的要求。員工的執(zhí)行力和自我管理能力非常強(qiáng)，只要公司需要員工愿意隨時(shí)為公司奉獻(xiàn)更多。

另外，員工普遍對(duì)績(jī)效管理的理解就是績(jī)效考核，一提到考核就想到了扣分，然后就是扣工資，因此普遍對(duì)績(jī)效管理感到“恐懼“和反對(duì)?，F(xiàn)有的績(jī)效指標(biāo)有相當(dāng)一部分是定性指標(biāo)，打分時(shí)靠上級(jí)的主管判斷，管理人員普遍希望績(jī)效指標(biāo)能全部數(shù)量化，即在打分的時(shí)候完全不需要人為判斷。

最后，在績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用上，現(xiàn)有的方式已經(jīng)趨向于大部分員工都得到接近100的分值，而且相互之間分值分值非常接近，員工普遍對(duì)強(qiáng)制分布的方式感到擔(dān)憂和不理解。

3.2績(jī)效管理體系框架

在以上調(diào)研的基礎(chǔ)上，為了體現(xiàn)一個(gè)全局化、系統(tǒng)化的概念，本文根據(jù)管理類別與說(shuō)明，快速設(shè)計(jì)了公司的績(jī)效賦能體系框架（表3-4）。主要包括整體導(dǎo)向、主要原則、指標(biāo)設(shè)定、過(guò)程管理、結(jié)果的評(píng)估以及應(yīng)用這幾個(gè)方面，并對(duì)每個(gè)層面內(nèi)容進(jìn)行了相關(guān)說(shuō)明。針對(duì)某公司的內(nèi)部績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行了OKR目標(biāo)導(dǎo)向分析，從上到下雙向溝通，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的有效提升。

3.3員工意識(shí)培訓(xùn)

為了構(gòu)建OKR的績(jī)效考核體系，企業(yè)需要對(duì)員工進(jìn)行倒入培訓(xùn)。一方面，對(duì)公司的全體管理人員進(jìn)行一次績(jī)效賦能體系相關(guān)的概念性培訓(xùn)，增強(qiáng)管理階層的思維意識(shí)。普及基于OKR績(jī)效賦能體系的基礎(chǔ)概念，讓大家對(duì)這個(gè)概念和含義有一些系統(tǒng)性的了解。培訓(xùn)中設(shè)置了多個(gè)環(huán)節(jié)的討論和問(wèn)答，增加員工和團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效賦能未來(lái)的實(shí)施信心，培訓(xùn)并不試圖讓所有人都能完全理解績(jī)效賦能的本質(zhì)邏輯和實(shí)施過(guò)程。隨著員工對(duì)績(jī)效賦能體系理解的深入，經(jīng)過(guò)多次的培訓(xùn)以保證大部人能充分了解績(jī)效賦能體系，并正確理解自己在績(jī)效賦能體系中的角色和責(zé)任。

3.4指標(biāo)設(shè)定

確定戰(zhàn)略指標(biāo)的前提是明確戰(zhàn)略方向，某公司的3年戰(zhàn)略方向：增加互聯(lián)網(wǎng)客戶對(duì)接能力，提高品牌影響力，提升公司價(jià)值;并在此基礎(chǔ)上確定了幾個(gè)未來(lái)發(fā)展的側(cè)重點(diǎn)?；谠摪l(fā)展方向與側(cè)重點(diǎn)本文針對(duì)某公司的目前現(xiàn)狀，通過(guò)團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)的方式形成了公司的戰(zhàn)略地圖與行動(dòng)計(jì)劃表（表3-2）。

為了保證戰(zhàn)略解碼的有效實(shí)施，公司成立戰(zhàn)略委員會(huì)，并由戰(zhàn)略委員會(huì)負(fù)責(zé)：每月跟蹤戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況;每季度根據(jù)上季度的實(shí)際情況對(duì)后續(xù)的平衡計(jì)分卡及行動(dòng)計(jì)劃表進(jìn)行微調(diào)，并據(jù)此確定每個(gè)部門的戰(zhàn)略指標(biāo);每半年對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行一次重新討論和修訂（表3-3）。

4總結(jié)

本文基于大數(shù)據(jù)的時(shí)代背景明確了公司基于OKR績(jī)效管理需要遵循的原則，幫助公司建立完善的OKR管理體系。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：

王艷松（1990.06-），女，滿，河北，研究方向： 大數(shù)據(jù)、企業(yè)管理、績(jī)效管理.