基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系重塑分析

莫瑩穎

摘 要：本文以某集團(tuán)公司情況為依據(jù)，首先對(duì)預(yù)算管理概念與必要性進(jìn)行了概述，然后對(duì)預(yù)算管理情況進(jìn)行了細(xì)化分析，最后綜合考慮多方因素，提出了切實(shí)可行的體系重塑策略，包括循環(huán)體系、調(diào)控體系等，供有關(guān)人員參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;戰(zhàn)略導(dǎo)向;體系重塑

一、預(yù)算管理內(nèi)涵分析

1.概念

戰(zhàn)略指的是管理者以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為主旨，結(jié)合企業(yè)情況所實(shí)施的規(guī)劃，通常被用來對(duì)愿景及使命進(jìn)行表達(dá)。而全面預(yù)算管理指的是將預(yù)算目標(biāo)作為主要導(dǎo)向，借助編制、執(zhí)行、控制預(yù)算等活動(dòng)，使企業(yè)現(xiàn)有資源得到有效整合，為經(jīng)營(yíng)與管理效率提升提供支持的管理方式。

2.必要性

預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)以集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，通過全面監(jiān)控活動(dòng)預(yù)算的方式，提高資源配置的科學(xué)性。除特殊情況外，預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系均為相輔相成。若企業(yè)戰(zhàn)略缺少預(yù)算管理作為支撐，其價(jià)值通常難以實(shí)現(xiàn);若管理支撐缺少為自身提供引導(dǎo)的企業(yè)戰(zhàn)略，則無法使管理目標(biāo)得到準(zhǔn)確體現(xiàn)，集團(tuán)公司競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)受到影響?？梢哉f，在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，對(duì)預(yù)算管理體系加以優(yōu)化，可使集團(tuán)公司擁有全面管理的基礎(chǔ)。由此可見，從集團(tuán)公司的角度來說，對(duì)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理體系進(jìn)行完善，具有重要的現(xiàn)實(shí)價(jià)值。

二、預(yù)算管理情況

根據(jù)所掌握資料可知，集團(tuán)公司所開展日常工作主要涉及以下內(nèi)容：其一，對(duì)集團(tuán)公司所適用預(yù)算管理制度進(jìn)行擬定，向董事會(huì)上報(bào);其二，對(duì)實(shí)施年度預(yù)算的方案進(jìn)行編制，使預(yù)算布置更加科學(xué);其三，以集團(tuán)公司所提出戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，完成編制預(yù)算的相關(guān)工作;其四，對(duì)預(yù)算初稿進(jìn)行預(yù)審，提出適合的修改意見;其五，對(duì)預(yù)算草案進(jìn)行匯總，以委員會(huì)所提出意見為依據(jù)，調(diào)整預(yù)算草案;其六，實(shí)時(shí)跟蹤并監(jiān)控所下達(dá)指標(biāo)的執(zhí)行情況;其七，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

而預(yù)算管理所表現(xiàn)出的特點(diǎn)，主要是人本化、系統(tǒng)化與戰(zhàn)略化，只有對(duì)企業(yè)現(xiàn)有資源進(jìn)行充分整合，才能使其價(jià)值得到充分發(fā)揮。由此可見，預(yù)算管理要求有關(guān)人員以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，劃分并落實(shí)權(quán)責(zé)。但是，部分企業(yè)仍然面臨內(nèi)容缺失的情況，導(dǎo)致全面預(yù)算被賦予的協(xié)調(diào)功能難以在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)。

除此之外，制約預(yù)算管理及相關(guān)工作開展的因素還有人員認(rèn)知，仍然有部分人員將編制置于控制、考評(píng)之上，導(dǎo)致企業(yè)即使擁有完善的編制，也難以獲得良好的執(zhí)行效果?？梢哉f，預(yù)算并不具備直接改善經(jīng)營(yíng)的功能，要想使企業(yè)獲得更為可觀的效益，關(guān)鍵是預(yù)算執(zhí)行，確保每項(xiàng)業(yè)務(wù)均有預(yù)算項(xiàng)目與之對(duì)應(yīng)，只有這樣才能使預(yù)算管理得到有效落實(shí)，其效能自然會(huì)得到發(fā)揮。

三、體系重塑策略

1.明確重塑思路

對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，對(duì)預(yù)算管理體系進(jìn)行重塑很有必要，但是在多方因素的影響下，大部分企業(yè)無法對(duì)科學(xué)體系進(jìn)行構(gòu)建?，F(xiàn)階段，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位正由提供城市公共交通服務(wù)的單一經(jīng)營(yíng)模式，轉(zhuǎn)為特色房地產(chǎn)及相關(guān)物業(yè)、商業(yè)經(jīng)營(yíng)并舉的復(fù)合模式，這也對(duì)預(yù)算管理提出了全新的要求。

對(duì)預(yù)算管理體系進(jìn)行重塑的思路，可被概括如下：將集團(tuán)公司愿景作為主要依據(jù)，對(duì)現(xiàn)有資源及所處環(huán)境進(jìn)行分析，以集團(tuán)公司財(cái)務(wù)情況為參考，通過全面分析及合理預(yù)測(cè)的方式，完成戰(zhàn)略目標(biāo)的制定。隨后，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)確定全面預(yù)算的總體目標(biāo)及預(yù)算適用的體系框架，并根據(jù)集團(tuán)公司的架構(gòu)分工對(duì)預(yù)算總體目標(biāo)進(jìn)行分解，再向子公司下達(dá)預(yù)算指標(biāo)。而子公司的任務(wù)主要是綜合運(yùn)用現(xiàn)有手段，為預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量提供保障，在條件允許的情況下，向集團(tuán)公司反饋執(zhí)行情況。待上述工作告一段落，以執(zhí)行情況為依據(jù)，對(duì)獎(jiǎng)懲措施加以落實(shí)。目前，少數(shù)公司對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行了應(yīng)用，事實(shí)證明，平衡計(jì)分卡可對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行綜合衡量，而平衡計(jì)分卡的衡量對(duì)象主要是員工、客戶、財(cái)務(wù)及內(nèi)部流程，這點(diǎn)應(yīng)引起重視。

2.重塑循環(huán)體系

預(yù)算管理的循環(huán)體系可被分解為定位、編制、執(zhí)行、調(diào)控及考核，有關(guān)人員應(yīng)分別對(duì)上述內(nèi)容進(jìn)行分析。

定位強(qiáng)調(diào)對(duì)預(yù)算目標(biāo)加以明確，作為預(yù)算編制所依托基礎(chǔ)，預(yù)算目標(biāo)應(yīng)與集團(tuán)公司所提出戰(zhàn)略定位擁有極高的契合度。具體來說，就是對(duì)戰(zhàn)略定位、經(jīng)營(yíng)方針和預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行融合，確保所得出年度預(yù)算，更加精準(zhǔn)且科學(xué)。

而預(yù)算編制的價(jià)值主要是向預(yù)算單位分解預(yù)算目標(biāo)，在綜合考慮預(yù)算目標(biāo)等因素后，由委員會(huì)牽頭，完成獎(jiǎng)懲制度、預(yù)算草案的編制工作。隨后，經(jīng)過復(fù)議、審批等一系列流程，對(duì)預(yù)算目標(biāo)加以確定。

在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，通過激勵(lì)制度對(duì)員工潛能進(jìn)行激發(fā)，使預(yù)算目標(biāo)擁有實(shí)現(xiàn)的先決條件。

而調(diào)控及考核環(huán)節(jié)的作用，主要是反饋預(yù)算管理及相關(guān)工作所取得成果，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)做到實(shí)時(shí)跟進(jìn)預(yù)算執(zhí)行，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在問題。

3.重塑調(diào)控體系

首先，利用平衡計(jì)分卡，為目標(biāo)的確定提供幫助，將所確定績(jī)效指標(biāo)打造成戰(zhàn)略性指標(biāo)。

其次，以現(xiàn)有措施為依據(jù)，對(duì)彈性目標(biāo)進(jìn)行設(shè)置，制定切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃。

最后，明確落實(shí)計(jì)劃所需資源，通過科學(xué)分配現(xiàn)有資源的方式，凸顯業(yè)績(jī)指標(biāo)的有效性。由此可見，調(diào)控體系主要是監(jiān)控并調(diào)整預(yù)算執(zhí)行情況，其中集團(tuán)公司的資金流、業(yè)務(wù)流被視為監(jiān)控重點(diǎn)。當(dāng)然，有關(guān)人員還應(yīng)明確一點(diǎn)，預(yù)算調(diào)整往往適用于環(huán)境出現(xiàn)明顯變化的集團(tuán)公司，這是因?yàn)轭A(yù)算較易受到環(huán)境影響，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的原則可被概括為“對(duì)審批尺度進(jìn)行嚴(yán)格把控”。

4.重塑組織體系

作為使預(yù)算管理得到落實(shí)的主體，組織體系自然也是需要重塑的對(duì)象。要想使預(yù)算管理機(jī)制處于正常運(yùn)行狀態(tài)，關(guān)鍵是確保組織機(jī)構(gòu)建設(shè)符合預(yù)期的科學(xué)性、有效性。在戰(zhàn)略導(dǎo)向下，集團(tuán)公司所設(shè)立機(jī)構(gòu)如下。

第一，從事預(yù)算管理工作的委員會(huì)。對(duì)此委員會(huì)進(jìn)行設(shè)立的目的，主要是為編制、考評(píng)等工作的開展提供幫助。集團(tuán)公司所設(shè)立委員會(huì)應(yīng)以管理者為主體，所開展日常工作的內(nèi)容，主要是對(duì)預(yù)算管理目標(biāo)、所遵循原則加以落實(shí)，對(duì)上報(bào)方案進(jìn)行審定，若有重大問題，通過部門協(xié)調(diào)的方式進(jìn)行解決。除此之外，還應(yīng)以預(yù)算執(zhí)行成果為依據(jù)，提出切實(shí)可行的獎(jiǎng)懲與考核建議。

第二，對(duì)預(yù)算進(jìn)行管理的部門。此部門的職責(zé)主要是為預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)控提供支持，降低編制、落實(shí)及監(jiān)控全面預(yù)算的難度。研究表明，管理部門被賦予的職能較多，要想使其價(jià)值得到有效發(fā)揮，關(guān)鍵是對(duì)不同職能加以明確。例如，負(fù)責(zé)匯總并審核集團(tuán)公司預(yù)算;在下達(dá)預(yù)算的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算是否得到有效落實(shí)進(jìn)行監(jiān)督;綜合考慮多方因素，對(duì)調(diào)整預(yù)算所參考方案進(jìn)行編制;為編制、執(zhí)行預(yù)算所遇到問題，提供切實(shí)可行的解決策略;對(duì)子公司、業(yè)務(wù)部門完成預(yù)算的情況進(jìn)行考察。

5.公司實(shí)施過程

集團(tuán)公司將以戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)預(yù)算管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使其更適應(yīng)業(yè)務(wù)多元化趨勢(shì)。在對(duì)全面預(yù)算實(shí)施時(shí)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)以日常工作內(nèi)容為依據(jù)，對(duì)實(shí)施過程加以明確。

首先，有關(guān)人員應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃引起重視，通過對(duì)未來進(jìn)行規(guī)劃的方式，為日常工作提供指導(dǎo)。現(xiàn)階段，多數(shù)企業(yè)所制定戰(zhàn)略規(guī)劃，均以企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)施規(guī)劃為主。

其次，以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，向子公司分解總體規(guī)劃，使其擁有明確的預(yù)算目標(biāo)，供日后開展各項(xiàng)工作參考。

再次，綜合考慮多方因素，例如，預(yù)算目標(biāo)、企業(yè)環(huán)境，在精細(xì)管理的前提下，完成對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行編制的工作，確保預(yù)算方案擁有良好的普適性。隨后，再逐級(jí)對(duì)方案進(jìn)行審核及優(yōu)選，為年度預(yù)算的形成提供支持。

最后，對(duì)監(jiān)控調(diào)整引起重視。一般來說，監(jiān)控調(diào)整應(yīng)分為執(zhí)行監(jiān)控與滾動(dòng)調(diào)整，執(zhí)行監(jiān)控的任務(wù)是分析執(zhí)行效果，若執(zhí)行情況和預(yù)算目標(biāo)間存在較為明顯的差異，有關(guān)人員應(yīng)對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，避免帶來更嚴(yán)重的問題。

四、結(jié)語(yǔ)

通過上文的敘述可知，預(yù)算管理始終被視為企業(yè)治理的重心?，F(xiàn)階段，仍有部分企業(yè)未對(duì)此項(xiàng)工作引起重視，由此導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展受限。研究表明，導(dǎo)致預(yù)算管理難以發(fā)揮出應(yīng)有價(jià)值的原因，主要是沒有充分融合管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略，希望上文所敘述內(nèi)容能夠給有關(guān)人員以參考，使集團(tuán)公司所面臨問題得到解決。

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（責(zé)任編輯：王文龍）