談精益管理思想對制造業(yè)生產(chǎn)效率的促進

摘要：在我國經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展的進程中，制造業(yè)一直是其中重要的經(jīng)濟引擎，然而受各種因素的影響制造業(yè)的發(fā)展仍然存在很多急需解決的問題。本文通過討論精益管理的理念和方法，為廣大工作者提出具有參考性的建議。 同時指出精益管理經(jīng)驗在借鑒的過程中可能會面臨的問題。

關(guān)鍵詞：精益管理;制造業(yè);生產(chǎn)流程

一、精益管理的基本概念

精益管理是在過去的幾十年中比較推崇的生產(chǎn)管理模式，它首先誕生于豐田公司然后在全球范圍內(nèi)得到廣泛的應(yīng)用。一個企業(yè)要能夠達到精益生產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)在以下四個方面進行努力。

（一）從流程上看應(yīng)當(dāng)積極的消除浪費

具體能夠采用的措施包括：建立連續(xù)的作業(yè)流程以便使生產(chǎn)中的問題能夠及時浮現(xiàn);利用“拉動系統(tǒng)”避免生產(chǎn)過剩;使工作量均衡化;在生產(chǎn)出現(xiàn)問題時能立刻停止生產(chǎn)并解決問題等。

（二）同員工及供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系

員工是一個企業(yè)最主要的資源，一個好的精益管理企業(yè)要做到尊重員工，挑戰(zhàn)員工，幫助他們成長。對于供應(yīng)商也是如此，先進的管理理念的運用能夠在發(fā)展本企業(yè)的同時幫助供應(yīng)商共同進步。

（三）企業(yè)要具備持續(xù)學(xué)習(xí)及改進的能力

企業(yè)的管理者應(yīng)當(dāng)親自到生產(chǎn)的一線去，徹底了解情況。制定決策時，要考慮所有的方案 ，一旦制定好方案以后，要迅速執(zhí)行。同時利用每一次改進使組織能夠持續(xù)進步。

（四）建立精益的理念

工具和方法并不是精益管理的關(guān)鍵，精益管理的關(guān)鍵是企業(yè)能夠持續(xù)的投資于“人”，培養(yǎng)追求卓越的公司文化。只有將不斷追求卓越的文化植入到企業(yè)中才能讓企業(yè)在激烈的市場競爭中力于不敗之地。

二、國有制造企業(yè)實施精益管理會遇到的問題

我國的制造業(yè)在過去的幾十年中為了能夠更好地適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展，不斷借鑒并實踐精益管理的優(yōu)秀經(jīng)驗，在這個過程中我們發(fā)現(xiàn)制造業(yè)在實施精益管理中還存在一些困難需要克服。

（一）沒能正確認識到精益管理的精髓

精益管理通過引入許多新的工作模式和工具使得生產(chǎn)效率較以往有較大的提高，然而拋開這些模式和工具，精益生產(chǎn)的精髓是通過不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題來建立一種不斷追求卓越的企業(yè)文化。很多企業(yè)拷貝了精益管理的流程步驟，然而在遇到新的問題時不知道如何解決。如果無法養(yǎng)成發(fā)現(xiàn)問題解決問題的能力，不僅很難形成經(jīng)驗指導(dǎo)實踐的良好循環(huán)，而且也不能夠完善管理過程中的缺陷。

（二）理論與實踐沒能相結(jié)合起來

精益管理模式是豐田公司在當(dāng)時的時代背景下依據(jù)自身實際情況不斷發(fā)展出來的一套管理模式。我們現(xiàn)在的企業(yè)狀態(tài)以及所處的時代和當(dāng)年豐田建立精益生產(chǎn)模式的背景有很大區(qū)別，在借鑒豐田經(jīng)驗之前應(yīng)充分認識自身企業(yè)實際情況，如果僅僅生搬套用，而且沒有對這種管理模式進行消化，很難達到預(yù)期的效果。

（三）不能擺脫傳統(tǒng)管理模式的束縛

傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式采取總結(jié)、計劃相結(jié)合的模式，對以往數(shù)據(jù)進行分析、對今后生產(chǎn)進行預(yù)測，常常是大統(tǒng)計大計劃大生產(chǎn)，這種模式高能耗、高成本、低效率。在精益管理模式的實施中如果不能夠擺脫傳統(tǒng)管理模式的束縛，在企業(yè)配置、生產(chǎn)觀念以及員工思想各方面都與精益管理思想相適應(yīng)，那么精益管理的推進將很難達到預(yù)期效果。

三、精益管理對生產(chǎn)效率的促進

（一）改變傳統(tǒng)批量生產(chǎn)的思想采用單價流的生產(chǎn)模式

傳統(tǒng)的批量生產(chǎn)模式下，把類似的機器設(shè)備與員工聚集在一起，這就是我們常說的部門，例如人力資源部，生產(chǎn)計劃部門，倉儲部門，工程部門，制造部門，財務(wù)部門等。把技術(shù)類似的人員聚集在一起可以產(chǎn)生規(guī)模效益，批量生產(chǎn)，盡可能地擴大產(chǎn)出，以便使每件設(shè)備或者每個員工的平均成本降到最低。然而批量生產(chǎn)的最大弊端是會使企業(yè)產(chǎn)生大量的存貨，生產(chǎn)設(shè)備運行的越迅速積壓的存貨就會越多，大量等候的存貨，不僅占用廠房而且會隱藏很多生產(chǎn)上的問題。同時單一部門不可能完成整個生產(chǎn)，產(chǎn)品經(jīng)過各個部門才能最終完成交到客戶手上。價值流橫跨多個部門，當(dāng)流程從一個部門跨向另一個部門，一旦信息傳遞不順暢就會導(dǎo)致生產(chǎn)的延遲。

精益生產(chǎn)理論為了解決這一問題，提出了單件流工作模式。所謂單件流，就是通過建立一系列相串聯(lián)的工序，縮短工序之間的反應(yīng)時間，讓每一步驟只執(zhí)行下一步所必需的工作。例如：可以將工程、設(shè)計、原型打造，集合在一起形成一個工作單元，在這個單元內(nèi)部工作流程無縫銜接，并且上游的生產(chǎn)總是在下游提出需求時才產(chǎn)生。

采用單件流生產(chǎn)模式帶來的優(yōu)勢包括：由于單件流的生產(chǎn)模式建立了更小的生產(chǎn)組，所以生產(chǎn)的前置期非常的短，使生產(chǎn)具有更大的彈性，能夠根據(jù)客戶的需求隨時調(diào)整生產(chǎn)。在摒棄大生產(chǎn)流水作業(yè)，轉(zhuǎn)化為小生產(chǎn)組時，能夠更清楚地看到每個人的工作狀態(tài)，以及每個生產(chǎn)組的投入產(chǎn)出，這樣能夠大大地提高生產(chǎn)力水平。單件流的生產(chǎn)模式能夠大大的緩解存貨積壓問題。在實施單件流作業(yè)的小組中，所有的工作都緊密聯(lián)合在一起，極少會產(chǎn)生多余的存貨，產(chǎn)品生產(chǎn)出來就投入到下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，同時也節(jié)省了存貨的存放空間，節(jié)約了成本。

（二）使用拉動式生產(chǎn)避免生產(chǎn)過剩

傳統(tǒng)的制造模式大多數(shù)采用的是推動式生產(chǎn)模式，推動式生產(chǎn)是各個部門都按照預(yù)先設(shè)定的生產(chǎn)計劃進行生產(chǎn)。上游的生產(chǎn)無須為下游的生產(chǎn)負責(zé)，各個部門都按照生產(chǎn)計劃去生產(chǎn)，然后把生產(chǎn)出來的半成品傳遞到后面的工序，這種生產(chǎn)方式不需要和上下游的生產(chǎn)部門相銜接，我們稱之為推動式生產(chǎn)。然而在顧客的需求會隨時發(fā)生改變的情況下，生產(chǎn)還是按原計劃推進，必然造成大量的浪費。

為了解決這個問題，精益生產(chǎn)創(chuàng)建了拉動式的生產(chǎn)模式，以需求確定生產(chǎn)，由后面工序所需要的產(chǎn)品作為前道工序生產(chǎn)的依據(jù)。建立一種后端拉動前端的生產(chǎn)模式。

舉例說明：某生產(chǎn)企業(yè)從顧客那兒獲取訂單，生產(chǎn)計劃部門擬定穩(wěn)定均衡的生產(chǎn)進度表。生產(chǎn)部門分為組裝部門、鋼板壓制部門和材料供應(yīng)部門。當(dāng)組裝部門使用了一定數(shù)量的鋼板后，便會傳遞信息到鋼板壓制部門，通知該部門制造一批鋼板。鋼板壓制部門這個時候會查看庫存材料，如果庫存不足，這個信息會傳遞到供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)訂單供貨。這樣生產(chǎn)就以一個非常規(guī)律、有節(jié)奏的方式在流動。

（三）均衡化生產(chǎn)

傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式大多是按訂單制定的生產(chǎn)模式，按照顧客的要求制造產(chǎn)品。這里面隱藏的問題是顧客的訂單會時常發(fā)生變化，每月或者每周訂單的內(nèi)容都會改變，在按單定制的模式下，生產(chǎn)不均衡，可能這個月加班生產(chǎn)，下個月因為訂單的改變而沒有什么工作，設(shè)備的使用率也隨之降低。同時，為了滿足訂單的生產(chǎn)，企業(yè)不得不準備大量的原材料，長期庫存的材料最終會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，在工廠的生產(chǎn)變得混亂無序的情況下，生產(chǎn)的前置時間也會被拉長。

生產(chǎn)均衡化是指能夠較平均的控制產(chǎn)出，這段時間產(chǎn)出的總量并不完全是訂單的實際需要量，顧客的訂單可能會隨時發(fā)生變動，均衡化生產(chǎn)將一段時間內(nèi)的訂單較平均的分配到各個生產(chǎn)期間。

這種平均化的生產(chǎn)優(yōu)點是：在顧客需求發(fā)生變化時，彈性的根據(jù)其需求來生產(chǎn)，由此便可降低工廠存貨及因為存貨量過高而產(chǎn)生的其他問題。同時也降低未能售完貨品的風(fēng)險。應(yīng)該注意到生產(chǎn)中會存在一部分生產(chǎn)工序相對復(fù)雜，另一部分生產(chǎn)工序相對簡單，工廠應(yīng)該考慮相關(guān)因數(shù)合理安排生產(chǎn)，平衡員工與機械設(shè)備的使用，能夠使每天的工作負荷都均衡化，減少不必要的加班和能耗。最后，受生產(chǎn)廠家生產(chǎn)節(jié)奏的影響上游的供應(yīng)商也能因此推行均衡生產(chǎn)，供應(yīng)商獲得平均的訂單，均衡的每日送貨次數(shù)，從而也可以幫助其降低存貨;節(jié)省下來的成本，能夠給顧客帶來更多的優(yōu)惠。

（四）將質(zhì)量控制簡單化

在精益生產(chǎn)的管理理念中，當(dāng)生產(chǎn)流水線上出現(xiàn)問題時，生產(chǎn)會自動暫停，并立刻在發(fā)現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)進行質(zhì)量控制，避免問題進入下一個流程。這種做法的好處是在源頭解決質(zhì)量問題可以節(jié)省下游的時間和金錢，并且持續(xù)不斷地使問題浮現(xiàn)，在問題一出現(xiàn)時就予以解決，這樣能夠避免浪費，提高生產(chǎn)力。做到這一點要求管理人員必須親自到生產(chǎn)一線去查看，分析問題出現(xiàn)的原因，遇到問題時多問幾個“為什么”。除此之外質(zhì)量的改善工作一方面要關(guān)注流程另一方面更加注重提高全體員工的責(zé)任意識，只有為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品才能使一個企業(yè)能夠長期發(fā)展。

（五）減少在制品停滯時間

如果我們?nèi)ドa(chǎn)車間，我們會發(fā)現(xiàn)很多生產(chǎn)完畢的在制品都堆放在一邊而沒有被送到下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，在整個產(chǎn)品的制造過程中，真正加工的時間只占所有制造時間的十分之一，而十分之九的時間這個在制品都被堆放在物料架上或者制造車間的庫房里。在這些停滯的時間里，我們的生產(chǎn)周期被拉長，交貨時間被延后，同時產(chǎn)生了大量的庫存。

減少在制品的停滯時間，首先要有合適的計劃，確保生產(chǎn)線上正在生產(chǎn)的是最需要完成的訂單。同時如果在生產(chǎn)加工中，某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了生產(chǎn)瓶頸，在此時允許有適當(dāng)程度的堆積，再通過其他工序的拉動或推動，來消耗多余產(chǎn)品數(shù)量。原材料的質(zhì)量也是非常重要的因素，在生產(chǎn)過程中，如果下游某個關(guān)鍵的原材料出現(xiàn)質(zhì)量問題，會導(dǎo)致上游生產(chǎn)出的半成品不得不堆積在原生產(chǎn)車間而無法進入下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)。所以質(zhì)量的前端控制顯得尤為重要，為確保生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，就應(yīng)提高全體工作人員的質(zhì)量意思，嚴把各道工序的質(zhì)量檢測關(guān)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時應(yīng)及時做出反應(yīng)，快速加以解決，才能縮短不必要的等待時間。

（六）培養(yǎng)杰出的人才和團隊

尊重員工，并挑戰(zhàn)他們，讓他們能夠持續(xù)做得更好，最終實現(xiàn)整個企業(yè)的成功，是精益管理文化的精髓之一。良性循環(huán)的工作環(huán)境離不開良好的激勵。亞伯拉罕.馬斯洛提出的需求層次認為，激勵人們的因素等同于滿足他們的內(nèi)在需求。人類的底層級的需求一般包括生理需求，安全與安定需求，社會認同需求，較高層次的需求包括自尊，和最高層次的自我實現(xiàn)。

一個理想的精益組織，應(yīng)該盡力滿足不同員工在不同時期的內(nèi)在需求。比如，穩(wěn)定的工作、優(yōu)厚的薪水、安全的工作環(huán)境這些可以滿足低層次的需求。同時以持續(xù)改善、崗位輪換，內(nèi)部反饋等手段，支持員工實現(xiàn)自我價值。

四、總結(jié)

隨著精益管理的思想在我國的不斷推廣，我們認識到應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇合適的精益管理工具，同時值得注意的是，精益管理不僅是工具更是一種促使企業(yè)管理創(chuàng)新能力不斷提升的思想和理念。只有從根本上認識到這種理念并且把它融入企業(yè)的文化中才能讓我們的中國制造不斷地做大做強。

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作者簡介：

程婷婷，中國船舶重工集團公司第七0九研究所。