基于PDCA的集團型企業(yè)中基層單位應(yīng)急管理新模式

胡錦民 王堯

[摘 要] 文章簡要分析了集團型企業(yè)中基層單位應(yīng)急管理目前仍存在的問題并介紹了PDCA循環(huán)與持續(xù)改進的理念，以集團型企業(yè)中的基層單位為研究對象，將PDCA理念與日常應(yīng)急管理工作進行有機結(jié)合，系統(tǒng)地提出了一種實操性強、可復(fù)制的大型集團企業(yè)中基層單位的應(yīng)急管理新模式。

[關(guān)鍵詞] 集團企業(yè) 基層單位 PDCA理念 應(yīng)急管理

中圖分類號：F276 文獻標志碼：A

基層單位是大型集團企業(yè)中的基本組成部分?；鶎訂挝坏膽?yīng)急管理工作是大型集團企業(yè)做好應(yīng)急工作的重要組成部分。只有把基層單位的工作真正做扎實，才有可能實現(xiàn)在突發(fā)事件來臨時，形成統(tǒng)一指揮、上下聯(lián)動、信息對稱、互相支撐的工作局面，從而做好應(yīng)急響應(yīng)。文章以中航勘察設(shè)計研究院有限公司為研究對象，梳理該企業(yè)應(yīng)急管理的工作，開展集團型企業(yè)中成員單位應(yīng)急管理模式研究，轉(zhuǎn)變以往粗放式的管理方式，積極尋求建立符合多層級大型集團企業(yè)中的成員單位應(yīng)急管理新模式與新方法，對于大型集團組織中基層企業(yè)的突發(fā)事件應(yīng)急準備和管理能力，具有一定的現(xiàn)實意義和理論價值。

一、集團型企業(yè)中基層單位應(yīng)急管理存在問題分析

中航勘察設(shè)計研究院有限公司隸屬于中國航空工業(yè)集團公司，屬于該集團公司的基層單位。近年來，中航勘察設(shè)計研究院有限公司不斷加強應(yīng)急管理體制、機制建設(shè)，并已經(jīng)取得了很大成效，積累了較多的經(jīng)驗，應(yīng)急管理能力有了較大提高，但仍存在一些不足，主要表現(xiàn)在：

制度建設(shè)層面：各項制度和流程并不是在一個統(tǒng)一的框架體系下設(shè)計的，制度編制缺乏規(guī)劃，通常是貫徹上級要求或臨時起意，編制方法比較隨意；現(xiàn)有制度的條理性、完備性方面還可進行進一步的優(yōu)化；很多制度更新周期過長，也無法滿足現(xiàn)有工作模式的需求。

執(zhí)行層面：落實不到位、總結(jié)不全面，缺乏主次。對于制度與規(guī)則的執(zhí)行情況缺乏有效的跟蹤和監(jiān)督，因此對于其中的問題發(fā)現(xiàn)和改進更新尚有不足。

人員素質(zhì)層面：工作人員水平參差不齊，故對應(yīng)急管理法規(guī)、制度或文件要求理解不到位。缺乏標準化的工作流程進行規(guī)范和參考，多數(shù)憑借個人以往工作經(jīng)驗。

二、PDCA循環(huán)與持續(xù)改進

PDCA循環(huán)（見下圖）是由美國質(zhì)量管理專家Edwards Deming博士提出的，用于指導(dǎo)企業(yè)質(zhì)量管理的科學(xué)手段。

目前，PDCA循環(huán)已被普遍應(yīng)用于企業(yè)安全管理領(lǐng)域。文章之所以參考并吸取了P- D- C- A（計劃—實施—檢查—改進）良性循環(huán)管理理念及標準體例，是因為要保證應(yīng)急管理各項工作的效果，即在應(yīng)急管理機制運行方面，設(shè)計更加合理的業(yè)務(wù)流程，確保形成管理閉環(huán)，最終實現(xiàn)基層企業(yè)應(yīng)急管理工作能力和水平的持續(xù)改進。

三、基層企業(yè)應(yīng)急管理工作新模式

（一）P（計劃環(huán)節(jié)）

首先應(yīng)確立基層企業(yè)應(yīng)急管理的方針和目標。目標應(yīng)結(jié)合集團型企業(yè)要求和本企業(yè)當前應(yīng)急管理現(xiàn)狀及具體工作進展，同時考慮內(nèi)部相關(guān)職能和層次建立、實施和保持，并且應(yīng)急管理目標可逐年更新，以適應(yīng)企業(yè)不斷變化的應(yīng)急管理水平。這一部分，主要是強調(diào)是否設(shè)定了合適的目標以及為實現(xiàn)該目標，制定的計劃和反饋機制是否合理的問題。其次要規(guī)范文件的編制體例以及文件變更的要求等。（見表1）

計劃階段還要重點明確的是應(yīng)急組織機構(gòu)，并分配應(yīng)急職責和責任，細化應(yīng)急管理部門及其他部門的架構(gòu)，梳理各崗位人員應(yīng)急職能，對接上級應(yīng)急組織機構(gòu)編制本企業(yè)應(yīng)急崗位職責手冊。這一部分，主要是強調(diào)解決決策力和執(zhí)行力的問題。具體而言，就是對基層企業(yè)工作進行科學(xué)策劃之后，要重點關(guān)注能否執(zhí)行及其效果，其中三個關(guān)鍵的主體是上級要求、本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和一般工作人員。上級工作要求和本企業(yè)最高管理者的認識、領(lǐng)導(dǎo)力、完善的責任體系及員工積極參與的機制等，都是影響實施效果的重要因素。

（二）D（執(zhí)行環(huán)節(jié)）

通過長期的調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，基層企業(yè)的應(yīng)急管理工作需要考慮兩個維度：一方面，圍繞應(yīng)急預(yù)案管理、應(yīng)急組織機構(gòu)建設(shè)、應(yīng)急隊伍和物資管理、視頻監(jiān)控及應(yīng)急管理信息化系統(tǒng)、應(yīng)急值守等主要內(nèi)容；另一方面，根據(jù)突發(fā)事件發(fā)生可能性高、發(fā)生頻次高或造成后果嚴重程度大的重要突發(fā)事件和重點場所開展，一般圍繞專項指揮部、突發(fā)事件類型、重要活動等制定相應(yīng)規(guī)定或方案。兩個維度的各項制度并不是在一個統(tǒng)一的框架體系下設(shè)計的，存在互相交叉的問題。文章將基層企業(yè)應(yīng)急管理各項工作進行分類梳理，使應(yīng)急管理工作在比較清晰的框架下設(shè)計和運行。（見表2）

其中，集團公司要求就是為了保障整個集團利益要必須貫徹執(zhí)行的要求。風險管理中應(yīng)包含風險管理方法、風險的類型與形成條件、風險評估與風險控制、風險控制追蹤管理、風險態(tài)勢管理等內(nèi)容。應(yīng)急宣教與培訓(xùn)中應(yīng)包含應(yīng)急宣傳教育管理規(guī)定、應(yīng)急培訓(xùn)管理規(guī)定、培訓(xùn)計劃方案等文件。這一部分，主要應(yīng)明確宣教培訓(xùn)的主要對象、各類對象應(yīng)具備哪些應(yīng)急管理能力，與能力相適應(yīng)的宣教培訓(xùn)內(nèi)容及頻次。日常管理中應(yīng)包含應(yīng)急值守、預(yù)案、演練、應(yīng)急資金、應(yīng)急隊伍、應(yīng)急避難場所等相關(guān)管理規(guī)定。應(yīng)急準備與響應(yīng)中應(yīng)包含應(yīng)急預(yù)案體系、突發(fā)事件響應(yīng)程序、應(yīng)急響應(yīng)級別規(guī)定、應(yīng)急響應(yīng)程序、突發(fā)事件的信息報送、先期處置、決策指揮（指揮部、現(xiàn)場）（指揮處置手冊）、應(yīng)急處置、應(yīng)急聯(lián)動、響應(yīng)升級、社會動員、現(xiàn)場媒體管理與信息發(fā)布等。應(yīng)急設(shè)備設(shè)施及物資的管理中應(yīng)包含設(shè)備設(shè)施和應(yīng)急物資管理規(guī)定、設(shè)施設(shè)備和應(yīng)急物資定期檢查規(guī)定等。

（三）C（檢查階段）

此環(huán)節(jié)就是要結(jié)合P（計劃階段）對D（執(zhí)行階段）的各項工作進行檢查，監(jiān)督各項工作的完成情況與效果，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，并按需進行調(diào)整改進。檢查階段工作主要分為兩種形式，一種是檢查，另一種是溝通與協(xié)商。（見表3）

（四）A（改進階段）

此階段為管理循環(huán)的最后一個階段，需要對前三個階段工作進行總結(jié)和評估，并提出改進需求。（見表4）

值得注意的是，文章將事件調(diào)查放在此階段，是有特殊考慮的。一般情況下，事件調(diào)查是很難在突發(fā)事件發(fā)生時或應(yīng)急處置同步開展的，規(guī)定時限要求完成的調(diào)查報告，難以保證調(diào)查的獨立和真實性；甚至還常出現(xiàn)調(diào)查結(jié)果尚未出來，行政問責就已開始。事件調(diào)查的主要目的是發(fā)現(xiàn)真正的原因、漏洞、隱患、病根，從而發(fā)現(xiàn)人、技術(shù)、流程、制度、管理、環(huán)境等各方面的問題。只有經(jīng)過充分的調(diào)查研究，才能盡早改正錯誤，進行更加科學(xué)和合理的管控。另外，要注意已發(fā)生突發(fā)事件的分析和知識的總結(jié)，有助于吸取經(jīng)驗，更不可忽視其對日后工作的指導(dǎo)意義。

（五）落實各項工作的配套文件

閉環(huán)管理一方面靠制度文件約束，另一方面要有詳細的過程記錄文件，只有形成規(guī)范化的程序文件和標準化的流程或表格文件，并在實際工作中利用好記錄工具，并對記錄進行統(tǒng)計分析，才能最終實現(xiàn)優(yōu)化制度、改進工作效果的目的。

四、結(jié)語

文章通過建立了一套基于PDCA理念的集團型企業(yè)中基層企業(yè)應(yīng)急管理模型。該模型與傳統(tǒng)的應(yīng)急管理模式在原理、內(nèi)容、流程、記錄等方面進行了比較。（見表5）

在模式應(yīng)用過程中，使用者要根據(jù)使用對象自身的特點和實際的工作習慣進行合并、拆分、修改等必要的調(diào)整。

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