績效考核管理在藥品生產(chǎn)企業(yè)中的應用

胡瑞香

（寧夏工商職業(yè)技術(shù)學院，寧夏 銀川 750062）

現(xiàn)如今，隨著我國社會經(jīng)濟的迅猛發(fā)展與經(jīng)濟市場的進一步開放，促使市場競爭愈演愈烈。在此情形之下，企業(yè)如何在激烈的競爭中始終保有自己的一席之地，需要從內(nèi)外環(huán)境塑造、核心產(chǎn)品打磨等各方面綜合考量、持續(xù)發(fā)力。而對藥品生產(chǎn)企業(yè)來說，結(jié)合自身所處行業(yè)特點，為了切實推動自身規(guī)范化乃至規(guī)?；l(fā)展，首先要關注和做到位的，就是要構(gòu)建一個和諧有序的企業(yè)內(nèi)部運營環(huán)境，這就需要積極地開展績效考核管理工作，采取全方位的績效管理方式，提高管理效率，保證管理質(zhì)量。同時，藥品生產(chǎn)企業(yè)還要結(jié)合自身戰(zhàn)略發(fā)展目標，在藥品生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建、設計科學合理的績效管理架構(gòu)，并在實踐過程中不斷完善與優(yōu)化，從而為該企業(yè)的健康、長遠發(fā)展創(chuàng)造良好條件[1]。

一、背景介紹

（一）公司介紹

N藥業(yè)有限公司成立于2001年，經(jīng)過近二十年的不懈努力，公司依靠當?shù)剡m宜發(fā)展生物制藥的地區(qū)優(yōu)勢，大力發(fā)展抗生素原料藥、維生素原料藥、玉米深加工的研發(fā)、生產(chǎn)。公司的四環(huán)素原料藥系列產(chǎn)品為全球獨家品種，紅霉素原料藥、維生素C系列產(chǎn)品以其規(guī)模和質(zhì)量占據(jù)了國內(nèi)外市場一席之地。公司注重產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品研發(fā)，被列為國家高新技術(shù)企業(yè)，公司技術(shù)中心為國家級企業(yè)技術(shù)中心。

（二）組織架構(gòu)與管理模式

該藥品生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)有員工200余人，其中藥學專業(yè)技術(shù)人員110人，執(zhí)業(yè)藥師8人。該藥廠定位為生產(chǎn)型工廠，具備從原料到制劑的制造、供應能力，且形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，該工廠特色產(chǎn)品有金蓮清熱顆粒，復心片，六味地黃丸等，并設置了專業(yè)的原料藥生產(chǎn)線，能夠滿足自身生產(chǎn)的需求，產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢明顯。

公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)設有管理科、技術(shù)科、財務科、制造科 ，研發(fā)科、質(zhì)檢科、銷售科，各個部門各司其職并實現(xiàn)協(xié)同運作。這是一個獨立的生產(chǎn)單位，在日常運轉(zhuǎn)過程中所采取的生產(chǎn)經(jīng)營模式為獨立核算、以收定支、自負盈虧和以銷定產(chǎn)[2]。

（三）管理現(xiàn)狀與問題分析

當前，公司內(nèi)部管理效果初見成效，各個部門能夠進行協(xié)同運轉(zhuǎn)且效果良好，但是縱觀當前醫(yī)藥行業(yè)，形勢復雜多變，公司在管理過程中不可避免地存在許多問題，諸如不能迅速地對外部政策提出響應、內(nèi)部溝通成本較高、疲于應對生產(chǎn)指標壓力、安全質(zhì)量仍然存在一定的風險點等。為此，針對傳統(tǒng)以經(jīng)濟效益為準的部門與員工績效考核方式，如產(chǎn)值等，由于考核目標對于一些具體指標過度依賴，如產(chǎn)值、銷售等，再加上缺乏全面、客觀的評分標準體系，導致定性定量指標缺乏客觀性、有效性，相應的就無法對各部門、員工的日常工作的真實績效水平進行有效的評價，且對于各方面工作的總體性考核漠不關心，如工作態(tài)度、安全生產(chǎn)、創(chuàng)新思想與環(huán)境保護等，由此促使現(xiàn)有績效考核機制無法幫助企業(yè)站在更加客觀、公正的角度上平衡今后長期管理利益。

同時，由于傳統(tǒng)財務指標具有一定局限性，導致與組織發(fā)展之間存在一定滯后性。首先，極易造成短期行為取向。財務指標主要在于幫助組織衡量過去的績效，這是一種落后的指標，而這種財務衡量偏重短期結(jié)果，極易促使組織能夠以短期財務結(jié)果為導向，即過多的投資短期績效，不重視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長期創(chuàng)造，從而不能在今后充分的發(fā)揮自身價值。其次，不重視評估與管理無形資產(chǎn)：傳統(tǒng)財務指標的評價對象主要在于有形資產(chǎn)，不能充分利用無形資產(chǎn)信息，如人力資本、知識等；所采用的貨幣計量定量指標，無法對企業(yè)的經(jīng)營情況進行科學的評估。最后，不能全面評估各種影響因素[3]。

二、KPI績效考核指標的應用

KPI（Key Performance Indicator），即關鍵績效指標 ，主要在于設置、取樣、計算、分析組織內(nèi)部流程的輸入端與輸出端的關鍵參數(shù)，這是一種目標式量化管理指標，能夠立足于客觀、公正、系統(tǒng)的角度上來科學的平衡流程績效，可以分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標為一種可操作性的工作目標，能夠為企業(yè)開展績效管理，創(chuàng)造良好的條件。所謂關鍵績效指標，能夠立足于二八法則理論，即大部分工作績效與產(chǎn)出可以取決于部分關鍵績效指標，通常情況下需站在戰(zhàn)略相關性、工作量的角度來科學的考量指標是否關鍵，且工作量越大、戰(zhàn)略相關性越大的指標更為關鍵[4]。

KPI的優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下幾點：一是衡量重點經(jīng)營活動，而非反映全部操作過程；二是根據(jù)實際情況，隨機遞進考核指標目標值；三是考核指標是動態(tài)的，具有一定可控性；四是便于分解企業(yè)戰(zhàn)略目標；五是績效考核的目標明確，便于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，滿足組織利益與個人利益。

（一）制定背景

N藥品企業(yè)通過科學、系統(tǒng)的分析公司內(nèi)外部環(huán)境，制定了五年發(fā)展重點，并具體分析了未來五年的經(jīng)濟指標。與此同時，針對每個階段的重點項目、經(jīng)營目標，明確提出當前階段各個工作的管控重點。另外，結(jié)合市場總體宏觀經(jīng)濟形勢、公司全面預算目標與公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃等來進一步分解、細化公司發(fā)展規(guī)劃的年度預算，而該預算通常包括如何分解各生產(chǎn)部門的經(jīng)濟責任目標、運行管理責任目標[3]。

（二）確定參與部門

績效考核工作一般包括多個部門的共同參與，如被考核部門、相關職能部門、管理科等。其中管理科負責制定績效考核工作的歸口管理工作與帶頭制定相關目標，其他部門均參與相關討論與制定環(huán)節(jié)，要求各個環(huán)節(jié)必須做到公開、透明。

（三）分類確定KPI考核指標

在確定關鍵績效指標和幫助部門建立一定體系時，需嚴格按照各部門的關鍵績效指標與各個崗位的工作職責。嚴格按照SMART原則、可具體化與可量化數(shù)值原則來確立關鍵績效指標，進而有助于關鍵績效指標的簡化。如下表1各部門關鍵績效指標。

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（四）崗位KPI確定

個人關鍵績效指標也稱之為崗位KPI，確定這個指標的方式類似于確定部門關鍵績效的方式，績效關鍵點的確定可以根據(jù)員工所在崗位的職責，即可以分解部門關鍵績效指標。值得一提的是，不同崗位存在不同確定角度[4]。

針對高層管理者，具體在設置時需嚴格圍繞公司整體戰(zhàn)略思想?？偨?jīng)理考核中工作績效考核指標包括完成董事會下達的年度基本經(jīng)營管理指標、不良資產(chǎn)處理、風險管理與控制、內(nèi)部控制、責任目標、分管工作等指標，并根據(jù)各指標的重要程度分配權(quán)重，實際考核中按照各指標的打分標準進行評分；德能指標包括思想政治、行為自律、組織指揮、市場開拓、業(yè)務創(chuàng)新等五個指標，并根據(jù)各指標的重要程度分配權(quán)重，德能考核各指標實際得分為按照民主評議得分*分值/10。

針對中層管理崗位員工，如行政和人力資源部部長考核中工作績效考核包括人力資源管理、檔案與文件管理、車輛管理及其他、勞動與人事管理、會議組織協(xié)調(diào)、文字綜合管理等六個指標，各指標按其重要程度分配權(quán)重，并根據(jù)出現(xiàn)差錯及重大損失等內(nèi)容進行評分；德能指標包括思想政治、行為自律、組織指揮、市場開拓、業(yè)務創(chuàng)新等五個指標，并根據(jù)各指標的重要程度分配權(quán)重，德能考核各指標實際得分為按照民主評議得分*分值/10 。

而針對一般崗位普通員工，如文秘崗位考核中工作績效考核包括公文管理、文秘工作、會議組織記錄、接待服務、后勤管理等五個指標，其中，文秘工作滿分為 30 分，后勤管理滿分為10 分，其他指標滿分都各為 20 分，實際考核中按照各指標的打分標準進行評分。

（五）績效考核具體流程

公司開展績效考核的時間為每個自然月，按照規(guī)定要求各部門和員工在下個月10號前向管理科提交上月考核報表，詳情如下：

1．管理科確定考核工作的具體流程與安排，制定考核通知并下發(fā)給各個部門。

2．KPI主要考核指標如公司產(chǎn)量、產(chǎn)品合格率、營業(yè)收入、成本情況、貨款回收等需技術(shù)科、財務科、質(zhì)管科等相關職能部室提前確定定性定量指標，并再考核通知中一并下發(fā)。

3．考核系數(shù)的確認需交給管理科負責，并嚴格按照公司各項生產(chǎn)經(jīng)營指標，制作成一定打分表，各部門考核、員工考核都需統(tǒng)一組織。

4．關于績效考核打分表、本月績效考核報告需交給管理科進行統(tǒng)計并確認，然后交給公司決策。

5．公司領導負責審定考核結(jié)果。

6．結(jié)合事先審定的考核結(jié)果，管理科需負責發(fā)放績效工作，并交給各部門及其員工簽字確認。

（六）實施前的最后準備工作

制定科學的公司績效考核措施與制度，充分保證考核指標的公平性與合理性，將經(jīng)濟杠桿、管理責任目標考核對于公司的作用充分發(fā)揮出來，以此才能將員工對于工作的主觀能動性充分調(diào)動起來，使其更加忠誠于公司。開展績效考核管理的核心就在于如何分解公司整體目標，高度重視三大管理工作，即安全、環(huán)保與質(zhì)量，保證產(chǎn)品合格率為100%，最大限度地降低安全環(huán)保事故發(fā)生率，使其低至0%。培養(yǎng)全體員工的安全、環(huán)保與質(zhì)量意識，相關主題活動積極開展，如安全生產(chǎn)月、水環(huán)境保護日和質(zhì)量管理月等，這對于幫助公司營造良好的工作氛圍至關重要，還能夠創(chuàng)造良好條件來幫助公司實現(xiàn)健康、長遠發(fā)展。

與此同時，為順利地開展績效考核工作，公司需高度重視相關制度的建立與確定，如績效反饋與申訴制度、跟蹤分析制度等，促使這項工作能夠充分激勵經(jīng)濟的發(fā)展與進步。

另外，為避免一些員工抵觸績效考核工作，公司有必要定期組織公司員工積極地開展相關培訓與解釋工作，幫助員工進一步增強責任意識，且在績效考核中不能單純地進行罰錢或扣工資等，樹立正確的績效考核理念，指導一些員工積極的糾正自身消極觀念，并進一步明確開展績效考核的重要意義與目的，如此一來才能保證這項工作的順利開展[5]。

（七）取得的效果

在認真梳理關鍵績效指標的基礎上來科學的設計相關考核指標，可以將各部門各崗位關鍵績效指標更加公平、合理的體現(xiàn)出來，這有助于人力、物力的大量節(jié)省。

針對被考核對象，為實現(xiàn)對其工作績效的精準評估，首要條件就在于如何制定科學、合理的關鍵績效指標，然后積極地開展相關工作，如培訓工作、宣傳工作等，如此給公司與員工提供充足的激勵與動力，方便更好地開展績效考核工作。

新的績效管理體系中，除了對工作績效重視，對員工工作態(tài)度重視程度也有所增加。同時，工作態(tài)度考核采用 360 度考評方式，使考評結(jié)果不受某一方因素影響，考核更加科學。在試運行期間，員工工作熱情增強，積極性提高，相互配合、相互協(xié)作，逐步融洽和協(xié)調(diào)。2019 年公司銷售收入較2018年同比增長34%，成本較2018年減低16%，利潤較2018年增加40%，員工整體收入增長8%，員工獲得感、幸福感大幅增加，企業(yè)競爭力進一步增強。

三、結(jié)束語

綜上所述，當前該藥品生產(chǎn)企業(yè)的績效考核指標主要在于定量財務指標，需進一步制定科學的定性指標，為致力于增強員工的戰(zhàn)略意識，管理層需要高度重視企業(yè)文化的創(chuàng)建，定期組織員工積極地開展企業(yè)文化、價值觀的宣傳與培訓工作，并將這一責任落實到相關部門與個人，這對于實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標十分有效。同時，作為醫(yī)藥制造企業(yè)，在今后的發(fā)展過程中，需要致力于自身核心競爭力的顯著提升，為此必須高度重視員工整體綜合素質(zhì)的提升，強化事前、事中與事后溝通渠道，及時收到員工的反饋信息，對現(xiàn)有的考核機制進行不斷完善。