并購企業(yè)后財務(wù)整合的實踐

桂素娟

摘 要：并購企業(yè)后的財務(wù)整合是并購的核心內(nèi)容。本文以Y公司并購F公司為例，就并購企業(yè)后財務(wù)整合的實踐經(jīng)驗進行探討，旨在達到并購后的企業(yè)財務(wù)管理實現(xiàn)統(tǒng)一，并為同行并購提供有價值的參考。

關(guān)鍵詞：并購? 財務(wù)整合? 實踐

近幾年，造紙企業(yè)的相互競爭愈加激烈，更加透明。對致力于成為行業(yè)領(lǐng)軍的造紙企業(yè)來說，在如此嚴(yán)峻的市場競爭中，從長遠考慮就必須提升自身的經(jīng)濟效益，對內(nèi)降本增效，對外不斷擴張。企業(yè)并購是企業(yè)擴大規(guī)模，提升自身競爭實力，提高行業(yè)集中度，實現(xiàn)現(xiàn)代化企業(yè)資本快速增長的重要手段，但并購企業(yè)能否實現(xiàn)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)，會受到諸多因素的影響，其中關(guān)鍵的一項因素就是財務(wù)整合。

一、并購企業(yè)后財務(wù)整合意義

財務(wù)整合一般是指在并購企業(yè)與被購企業(yè)雙方簽訂正式并購協(xié)議后，并購企業(yè)利用自身財務(wù)體系對被購企業(yè)的所有財務(wù)活動實施系統(tǒng)性、精準(zhǔn)化的融合，并根據(jù)被購企業(yè)的實際情況升級內(nèi)部管控體系，督促其實現(xiàn)自身財務(wù)管理能力的提升，最終實現(xiàn)合并后的企業(yè)在經(jīng)營活動、投資決策、融資需求等財務(wù)活動中實現(xiàn)利益最大化的戰(zhàn)略目的。財務(wù)整合是企業(yè)合并后實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同的基礎(chǔ)，也是并購方針對被購方實現(xiàn)財管有效控制的重要途徑，更是落實并購戰(zhàn)略目標(biāo)的重要措施。通過財務(wù)整合，并購企業(yè)可以建立健全財務(wù)體系，實現(xiàn)業(yè)財一體化的現(xiàn)代管理，從而最大化共享和利用并購后企業(yè)的各種信息與數(shù)據(jù)。

二、財務(wù)整合目標(biāo)及模式

（一）財務(wù)整合的目標(biāo)

實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略一體化。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，來制定財務(wù)整合計劃，全面提升企業(yè)整體的戰(zhàn)斗力。

發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同有多維度協(xié)同，包含經(jīng)營協(xié)同、財務(wù)協(xié)同及管理協(xié)同等其他協(xié)同。財務(wù)協(xié)同能夠快速擴大企業(yè)經(jīng)營資本，并降低融資費用。在財務(wù)整合過程中取長補短，實現(xiàn)整體業(yè)績大于累加業(yè)績，實現(xiàn)1+1>2的商業(yè)模式。

優(yōu)化資源配置。并購企業(yè)獲得被購企業(yè)的控制權(quán)，可以優(yōu)化資源配置，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，促進經(jīng)營成本降低，穩(wěn)步提升市場份額。

（二）財務(wù)整合的模式

財務(wù)整合是一項較為復(fù)雜的工作，一般采用三種模式：分離模式、融合模式和移植模式。其中最有效快捷的整合模式是移植模式，可以獲得整合的協(xié)同效應(yīng)。并在利用并購企業(yè)已有財務(wù)管理經(jīng)驗，為新企業(yè)解決現(xiàn)場問題，助力新企業(yè)快速走上正軌。

三、案例介紹

（一）案例背景

Y造紙企業(yè)（以下簡稱Y公司）近年來的市場影響力不斷擴大。經(jīng)過多年的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，現(xiàn)在Y公司具備完整包裝原紙生產(chǎn)以及紙板、紙箱生產(chǎn)制造的能力，且擁有國內(nèi)外廢紙收購渠道。被購企業(yè)F公司生產(chǎn)基地地處沿海、人口密度大、商業(yè)輻射廣、生活水平高、該地區(qū)近幾年包裝紙需求持續(xù)旺盛且增長穩(wěn)定。收購F公司使得Y公司在華南地區(qū)可以直接擁有原料及客戶資源，能夠快速提升該地區(qū)市場競爭力，進一步加強在主營業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢，提高市場占有率，提升Y公司盈利能力及綜合實力。

（二）并購后財務(wù)整合

財務(wù)組織機構(gòu)及職能整合。Y公司將財務(wù)部劃分為資金部和會計部，明確各自管轄范圍和職責(zé)，并要求各部門和每個職工，都應(yīng)清楚了解自己的職權(quán)、責(zé)任以及具體工作任務(wù)，做到部門間、員工間職責(zé)清晰、任務(wù)明確，防止互相推諉。

管理制度整合。財務(wù)管理制度是現(xiàn)代化企業(yè)開展經(jīng)營與發(fā)生經(jīng)濟活動的明文規(guī)范。Y公司財管制度，主要包括但不限于國廢付款、費用報銷、發(fā)票管理、固定資產(chǎn)管理、工程技改管理等制度的整合，Y公司通過梳理業(yè)務(wù)流程并制定相關(guān)制度的方式，有效降低財務(wù)內(nèi)部控制風(fēng)險。

資金整合。企業(yè)在實施并購以后的首要任務(wù)就是實現(xiàn)對被購企業(yè)的資金控制，實行一體化的資金運作。Y公司按照集團公司的制度要求，規(guī)范現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)。所有資金業(yè)務(wù)納入集團公司資金統(tǒng)一管理，一方面造紙基地積極的與當(dāng)?shù)劂y行對接，了解融資的屬地情況，擴展公司融資渠道，另一方面資金的支配根據(jù)業(yè)務(wù)需求、資金用途、緊急情況進行多方面衡量后，由集團統(tǒng)一管理，可以最大化的提高資金使用價值。

核算體系整合。包括ERP系統(tǒng)設(shè)置和財務(wù)賬套初始化，分別對會計科目、會計報表、檔案管理、生產(chǎn)統(tǒng)計報表等內(nèi)容統(tǒng)一管理。利用信息化技術(shù)，搭建數(shù)據(jù)統(tǒng)計體系如：生產(chǎn)日報、月報等。為核算體系整合提供基礎(chǔ)。有利于管理層能夠?qū)崟r掌控被購企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，為作出決策提供數(shù)據(jù)支持。

內(nèi)控整合。Y公司通過對企業(yè)經(jīng)營活動和財務(wù)數(shù)據(jù)進行充分、全面的預(yù)測，合理編制年度預(yù)算，為各部門考核提供基礎(chǔ)。并對執(zhí)行過程的實施監(jiān)控，將實際完成任務(wù)同預(yù)算目標(biāo)不斷對比和分析，從而準(zhǔn)確、及時的指導(dǎo)或調(diào)整各項經(jīng)營活動。同時要求業(yè)務(wù)部門及時回籠貨款、清理往來欠款，嚴(yán)格付款審批手續(xù)等措施，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

財務(wù)人員整合。Y公司以財務(wù)集中的方式成立一支優(yōu)質(zhì)的專業(yè)人才團隊，對被購企業(yè)開展財務(wù)幫扶工作。跟F公司的每個模塊深入對接，并梳理財務(wù)工作流程;同時也對F公司財務(wù)人員進行培訓(xùn)與承接，加速F公司按照Y公司管理要求建立財務(wù)體系，且為現(xiàn)有的財務(wù)體系配置合理人手，量才施用。

（三）財務(wù)整合效果

按時完成對外披露報表，被購企業(yè)納入造紙管理體系。財務(wù)職能作用充分發(fā)揮，能夠提供有價值的經(jīng)營決策支持的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

以財務(wù)集中方式對于F公司成本控制、資金管理、風(fēng)險管理等實施有效管控，為后期造紙業(yè)務(wù)財務(wù)共享打下基礎(chǔ)。

以數(shù)據(jù)管理為核心的集團財務(wù)體系植入，包括各個業(yè)務(wù)模塊統(tǒng)計體系建立，核算口徑的明確。管理層能夠?qū)崟r掌控被并購企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況。

四、企業(yè)并購后財務(wù)整合的風(fēng)險

避免屬地政策變化所產(chǎn)生風(fēng)險。并購企業(yè)應(yīng)提前和當(dāng)?shù)卣佑|，了解當(dāng)?shù)貙ζ髽I(yè)扶持的政策如：廢紙退稅政策，申報高新企業(yè)等政策。它是企業(yè)的一種“無形”的資產(chǎn)，并購后是否能延續(xù)享受相關(guān)政策，可能影響企業(yè)的未來發(fā)展規(guī)劃。

投資協(xié)議中隱藏風(fēng)險。財務(wù)整合風(fēng)險伴隨著整個并購的過程中，如：在外部審計報告中明確的應(yīng)收賬款實際收不回來;外部審計在年度的報表中未提及鎖匯業(yè)務(wù)（審計漏項），實際接管合同執(zhí)行時面臨鎖匯到期后損失，責(zé)任的劃分與損失的認定未在協(xié)議中明確;被購企業(yè)財務(wù)沒有充分計提存貨跌價準(zhǔn)備，外部審計已認定，并購企業(yè)在實際接手時面臨損失。

五、企業(yè)并購后財務(wù)整合的建議

為迅速恢復(fù)生產(chǎn)，各方面工作都需要提前介入。比如政策法規(guī)、采購、銷售等相關(guān)業(yè)務(wù)需要提前接入，尤其是對造紙企業(yè)而言，環(huán)保審批手續(xù)如未及時，會造成財務(wù)賬上大額滯箱費的產(chǎn)生，影響公司的效益。

提前儲備人員，滿足新基地對骨干人才的需求。同時結(jié)合當(dāng)?shù)厝藛T建立人才梯隊，避免被購企業(yè)財務(wù)人員流失速度太快，為幫扶團體的管理工作增加難度。

需要與包含財務(wù)負責(zé)人在內(nèi)的前任高層深入對接。了解企業(yè)的財務(wù)宏觀方面的風(fēng)險點及投資協(xié)議中未盡事宜。如：外部風(fēng)險中海關(guān)稽查內(nèi)部管控;內(nèi)部風(fēng)險中廢紙收購業(yè)務(wù)模式、未完工項目。

六、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)并購后的財務(wù)整合就是對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理體系進行一次全方位的優(yōu)化，涉及到財務(wù)組織機構(gòu)及財務(wù)職能整合、財務(wù)管理制度整合、核算體系整合等。財務(wù)整合過程中需要制定可操作性強的合理整合方案，完善財務(wù)管理體系，執(zhí)行整合措施，提高監(jiān)管力度等，才能確保整合效果，完成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展既定目標(biāo)的實現(xiàn)。內(nèi)控監(jiān)督嵌套在日常財務(wù)管理中，將企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險降到最低，能夠促進企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，促進優(yōu)勢資源整合、降低經(jīng)營成本、提升企業(yè)形象、實現(xiàn)高質(zhì)量、規(guī)?；膮f(xié)同效應(yīng)，進一步提升企業(yè)核心競爭力。

參考文獻

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