淺析電子商務(wù)企業(yè)的成功經(jīng)營戰(zhàn)略

張梓璇

[摘 要]企業(yè)處于不同發(fā)展階段，采取的戰(zhàn)略自然也不同，本文采用案例研究法，以亞馬遜企業(yè)略為研究對象，結(jié)合其經(jīng)營與擴張戰(zhàn)略，論述企業(yè)發(fā)展的成功之道。首先，簡要介紹了企業(yè)發(fā)展歷程;其次，從“自有品牌戰(zhàn)略”“并購戰(zhàn)略”“經(jīng)營理念”3個角度具體分析了該企業(yè)從起步到優(yōu)秀再到卓越的成長過程，重點是并購戰(zhàn)略分析;最后，總結(jié)亞馬遜的經(jīng)營與擴張戰(zhàn)略，對國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)具有參考意義。

[關(guān)鍵詞]自有品牌戰(zhàn)略;并購;經(jīng)營理念;電子商務(wù)企業(yè);亞馬遜

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.12.075

[中圖分類號]F713.36[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）12-0-02

1 ? ? 亞馬遜發(fā)展歷程簡介

1994年，亞馬遜正式成立，線上圖書是其早起發(fā)展階段的主營業(yè)務(wù)，線下圖書行業(yè)在2007年達到了最大營收規(guī)模。其中，3C電子產(chǎn)品經(jīng)營業(yè)務(wù)開始于1999年，極大影響了線下3C經(jīng)營商的銷量。2002-2005年，亞馬遜逐步向服飾、運動等百貨產(chǎn)品領(lǐng)域進軍。直到2004年，亞馬遜才進入中國市場，此時，淘寶網(wǎng)剛剛成立，京東電商也處于起步階段，在全球電商領(lǐng)域，亞馬遜占據(jù)了“霸主”地位。2018年的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在全球互聯(lián)網(wǎng)零售領(lǐng)域，亞馬遜占有25%的份額，高出阿里巴巴10%，高出京東13%。迄今為止，亞馬遜已經(jīng)有20多年的發(fā)展歷程，并在電商領(lǐng)域逐步拓展，對垂直電商和線下企業(yè)產(chǎn)生了極大沖擊。垂直電商和線下企業(yè)大約在亞馬遜推出相似產(chǎn)品10年后，所有企業(yè)的營收均達到了最高水平，大約15年之后，慢慢出現(xiàn)了倒閉趨勢，而亞馬遜的營收則不斷創(chuàng)新高。就市值而言，亞馬遜在2018年年底擁有7 344億美元的市值，比美國大型傳統(tǒng)零售企業(yè)的總市值高，位列全球第三。

2 ? ? 亞馬遜的自有品牌戰(zhàn)略

亞馬遜自有品牌戰(zhàn)略可以劃分為兩個不同維度：一類是通過創(chuàng)新攪動行業(yè)格局，例如Kindle、Echo;二是學(xué)習(xí)超市企業(yè)向傳統(tǒng)品類滲透，提升復(fù)購率或毛利率。

2.1 ? 自有品牌戰(zhàn)略之一：創(chuàng)新的推動器

不變革自己，就會被時代拋棄。柯達案例具有極強的典型性，柯達在1975年發(fā)布了全球首款數(shù)碼相機，然而為了不影響自身膠卷銷量，在數(shù)碼業(yè)務(wù)開發(fā)和拓展方面一直非常謹慎，后續(xù)發(fā)展過程中，佳能和富士等企業(yè)慢慢趕超。

亞馬遜創(chuàng)辦者貝佐斯于2004年，在硅谷組建了126實驗室，該實驗室成立的目的是研發(fā)電子閱讀器，替代原有的線上圖書銷售業(yè)務(wù)，在貝佐斯看來，電子書籍是未來社會發(fā)展的必然趨勢。歷經(jīng)兩年多的開發(fā)歷程，亞馬遜在2007年正式推出了首款電子書產(chǎn)品——Kindle。在電子書領(lǐng)域，亞馬遜的Kindle占據(jù)絕對性優(yōu)勢，有研究顯示，在電子書銷售領(lǐng)域，亞馬遜的美國市場占比在2017年2月達到79.6%。

2.2 ? 自有品牌戰(zhàn)略之二：提高復(fù)購率和毛利率的手段

亞馬遜推廣自有品牌品類應(yīng)該符合以下要求：產(chǎn)品具有極小的感知差異、具備成熟的代工體系、此品類擁有不太高的品牌集中度等。通常情況下，快消品和生活用品剛好符合上述要求，由此提高了亞馬遜產(chǎn)品的復(fù)購率和毛利率，符合企業(yè)的發(fā)展目標。

3 ? ? 亞馬遜的巧妙并購戰(zhàn)略

3.1 ? 持續(xù)小股并購策略

通過研究數(shù)據(jù)可知，1998-2018年，亞馬遜的并購和投資總量分別達到了80筆和73筆。在并購過程中，亞馬遜股價也在持續(xù)升高，然而企業(yè)股價升高的核心動力是不是并購這一問題值得企業(yè)思考?？v觀亞馬遜的發(fā)展歷程，其并購策略一直為其戰(zhàn)略目標提供強有力的服務(wù)支撐。貝佐斯在2015年的股東告知書中提出了自己在“理想企業(yè)”方面的觀點，在他看來，“理想企業(yè)”需要符合以下4個要求：受到客戶的喜愛、有潛力發(fā)展到較大規(guī)模、具有較高資本回報率以及存續(xù)時間長。以理想生意目標為指引，企業(yè)對戰(zhàn)略目標進行了持續(xù)性調(diào)整，1994年創(chuàng)辦世界最大書店，1997年成為最大網(wǎng)絡(luò)零售商，2001年的目標是提升客戶體驗。

3.2 ? 亞馬遜多領(lǐng)域并購?fù)緩?/p>

首先，建立零售帝國，產(chǎn)品“一網(wǎng)打盡”，逐步在服飾、食品雜貨等領(lǐng)域進行商品品類拓展，在歐美市場得到穩(wěn)定的情況下，有計劃地向印度、中東等國外市場進軍。其次，拓展社交屬性，維持客戶黏性。對社區(qū)網(wǎng)站進行收購，實現(xiàn)客戶引流;對媒體娛樂企業(yè)進行收購，實現(xiàn)影音數(shù)據(jù)庫創(chuàng)建，為Prime會員提供服務(wù)。最后，打造科技公司，數(shù)據(jù)驅(qū)動發(fā)展。在軟件開發(fā)、硬件配備、云技術(shù)和人工智能技術(shù)研發(fā)方面進行大規(guī)模投資，以數(shù)據(jù)和技術(shù)為企業(yè)發(fā)展提供強有力支撐。

3.2.1 ? 并購目的之一：成為“全球最大的書店”

貝佐斯之所以將圖書作為亞馬遜的經(jīng)營起點，根源在于以下幾點原因：首先，圖書擁有極高的標準化水平，運輸難度并不大;其次，產(chǎn)品生產(chǎn)前期投入成本低;除此之外，圖書具有極大的市場需求量，實體店不能無限存儲圖書資源;最后，在當時紙質(zhì)版圖書接近市場飽和的環(huán)境下，圖書市場缺乏電商市場的支撐。為了彰顯自身經(jīng)營特色，豐富客戶選擇，亞馬遜先后收購了多個圖書零售商。亞馬遜1999年收購了Exchange.com（稀有圖書和音樂電商網(wǎng)站），2008年收購了AbeBooks（絕版書籍平臺）和Chrislands（稀有書籍平臺），2011年收購了TheBookDepository（英國在線書商）。與此同時，亞馬遜對版權(quán)獲取和圖書數(shù)字化給予了重點關(guān)注，就此對出版發(fā)行企業(yè)進行了大量收購。

3.2.2 ? 并購目的之二：成為“最大綜合網(wǎng)絡(luò)零售商”

在零售行業(yè)，亞馬遜所具備的“飛輪效應(yīng)”主要依賴于“為客戶提供更大的選擇空間”以及“借助多樣化方式降低產(chǎn)品價格”，這兩種方式都可以實現(xiàn)客戶體驗提升，賣家在大客流量的刺激下進駐平臺，為客戶提供豐富的、高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，此種情況下，“飛輪”閉環(huán)就此完成。

3.3 ? “邊打邊談”的并購應(yīng)用策略

以品類擴張為核心的鞋類和母嬰類并購都運用的相同方式：在細分市場逐步占據(jù)領(lǐng)軍地位，且能夠很好地擴充和完善亞馬遜品類時，亞馬遜便率先表示了極大的合作意向，在對方不愿意合作的情況下，上線同品類頻道，借助價格戰(zhàn)方式對對方產(chǎn)生極大沖擊，讓對方只能選擇被收購，確保原管理團隊在運營方面享有極強的獨立性。在歷經(jīng)長達3年的價格戰(zhàn)之后，最終以9億美元和5.45億美元的價格收購了Zappos和Quidsi?；仡檨嗰R遜10余年的并購歷程，可以分析出亞馬遜所奉行的并購戰(zhàn)略與背后的邏輯，即防御與攻擊并存。其防御性的一面在于，通過并購競爭對手公司，或者在一家公司被自己的競爭對手兼并之前加以收購，以此防止被競爭對手超過。其攻擊性的一面在于，通過并購獲取自己所需的技術(shù)以及資源，具體可歸納為：通過并購，亞馬遜擴展了業(yè)務(wù)規(guī)模，把自己的數(shù)字內(nèi)容業(yè)務(wù)拓展至產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，并借此獲取新的客戶資源。

4 ? ? 亞馬遜的刺猬經(jīng)營理念

縱觀亞馬遜發(fā)展史，大型企業(yè)的形成和發(fā)展需要歷經(jīng)漫長且艱辛的過程。亞馬遜成立初期剛好趕上互聯(lián)網(wǎng)泡沫膨脹時期，但這并沒有打垮亞馬遜，反而逆流而上，一個重要的原因是亞馬遜是典型的刺猬理念的踐行者。所謂的刺猬理念，指刺猬對復(fù)雜世界進行簡化，最終形成單一的組織觀點，基本原則或理念只有一個，即充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和指揮功效。無論世界何其復(fù)雜，刺猬均能夠?qū)⑻魬?zhàn)和進退兩難局面簡化為“刺猬理念”?！耙钥蛻舴?wù)為中心”的理念貫穿了亞馬遜的整個發(fā)展歷程，現(xiàn)代商業(yè)帝國逐步構(gòu)建。亞馬遜1998-1999年大肆進行收購活動，然而由于電商基礎(chǔ)設(shè)施不太完善，消費者培養(yǎng)水平不高，導(dǎo)致公司遭遇了嚴重的財務(wù)危機。此后，企業(yè)始終圍繞“以客戶服務(wù)為中心”的理念來拓展業(yè)務(wù)、開展并購活動，企業(yè)獲得了極大的發(fā)展成就。

5 ? ? 總結(jié)與啟示

就亞馬遜發(fā)展歷程看，無論是自有品牌戰(zhàn)略，還是巧妙的并購策略，或刺猬經(jīng)營理念，都與其戰(zhàn)略發(fā)展目標相契合，從優(yōu)秀公司跨越到卓越公司，亞馬遜就是最好的證明。本文所提及的有關(guān)戰(zhàn)略管理策略，對鞏固我國電子商務(wù)企業(yè)的市場地位起到了借鑒作用，從亞馬遜身上得到的發(fā)展啟示如下。第一，以顧客為導(dǎo)向的核心競爭策略，找準品牌定位。時至今日，傳統(tǒng)的以產(chǎn)品為中心的營銷理念已經(jīng)難以滿足費者日益?zhèn)€性化的需求，“以顧客為中心”的理念頻頻被提及，特別是電商企業(yè)不參與產(chǎn)品制造，以網(wǎng)絡(luò)為載體，各種交易均在線完成，以顧客為導(dǎo)向、重視其購物體驗，成為電商長久發(fā)展的重中之重。第二，重視技術(shù)創(chuàng)新并大力發(fā)展云計算業(yè)務(wù)。技術(shù)創(chuàng)新投入大、回收周期長，目前我國電商市場競爭激烈，許多企業(yè)為搶占市場份額，不惜在廣告、營銷上砸錢，忽略了電商企業(yè)真正的核心競爭力——服務(wù)與技術(shù)。云計算在國內(nèi)具有巨大發(fā)展前景，已經(jīng)引起許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的興趣，如今依靠低價吸引客戶的做法未必就是消極的，但是從亞馬遜的經(jīng)驗中不難發(fā)現(xiàn)，盲目低價不可取，提高服務(wù)種類和質(zhì)量才是長久的發(fā)展之道。

主要參考文獻

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