中小國(guó)企集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理淺議

郭威威

摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模在不斷發(fā)展壯大，形成各種形式的集團(tuán)公司，同時(shí)集團(tuán)公司的下屬子公司數(shù)量也在不斷增加。如何經(jīng)營(yíng)和管理好下屬子公司是集團(tuán)公司穩(wěn)步發(fā)展壯大的重要前提，而集團(tuán)公司利用財(cái)務(wù)管理手段來加強(qiáng)對(duì)子公司管理是經(jīng)營(yíng)中行之有效的方法。本文詳述了集團(tuán)公司對(duì)子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的重要性，分析了集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理中存在的問題，并通過完善財(cái)務(wù)管理體系，健全全面預(yù)算管理，加強(qiáng)資金集中管理詳細(xì)敘述了集團(tuán)公司子公司財(cái)務(wù)管理中的改善對(duì)策，以進(jìn)一步推動(dòng)集團(tuán)公司高質(zhì)量發(fā)展，做優(yōu)做強(qiáng)，健康穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：中小國(guó)企;母子公司;財(cái)務(wù)管理措施

進(jìn)一步強(qiáng)化國(guó)企集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理監(jiān)督，培養(yǎng)樹立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理念，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)科學(xué)管理中的作用，構(gòu)建適應(yīng)新形勢(shì)要求的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制愈加重要。

一、集團(tuán)公司子公司財(cái)務(wù)管理的重要性

（1）有利于集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)公司下屬子公司眾多，在多元化發(fā)展的今天，各子公司涉及不同的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，集團(tuán)公司只有采取一定的手段和政策，制定符合本集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)各子公司的財(cái)務(wù)管控和監(jiān)督，才能使不同領(lǐng)域不同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的子公司和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。（2）有利于提升集團(tuán)公司在管理中的主導(dǎo)地位。加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理，制定和完善財(cái)務(wù)決策機(jī)制、內(nèi)部控制制度和財(cái)務(wù)管理評(píng)價(jià)機(jī)制，實(shí)行子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度、全面預(yù)算管理制度和資金集中管理制度，保證集團(tuán)公司對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)中的重大決策權(quán)和重大事項(xiàng)的審批權(quán)。（3）有利于提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。集團(tuán)公司擁有眾多子公司，涉及多個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如果沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算制度，沒有完善的財(cái)務(wù)管理體系和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，容易造成子公司間財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)報(bào)表失真。

二、國(guó)企集團(tuán)改革后財(cái)務(wù)管理中存在的主要問題

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏統(tǒng)一性

隨著國(guó)企集團(tuán)成員企業(yè)數(shù)量的增多，成員公司之間存在的利益沖突也在逐漸加大，這種現(xiàn)象在產(chǎn)業(yè)相近或相鄰的集團(tuán)公司中尤為明顯。子公司發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)不一致，子公司為了自身利益最大化，加強(qiáng)自身經(jīng)營(yíng)的能力，各自為政，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，搶奪資源，造成集團(tuán)大而不強(qiáng)。子公司作為獨(dú)立法人具有對(duì)于籌資、融資、投資、抵押擔(dān)保等重大經(jīng)營(yíng)決策的權(quán)力，這種獨(dú)立行為如果未實(shí)施集團(tuán)審批程序，不僅會(huì)導(dǎo)致子公司的個(gè)體行為失控，還使得集團(tuán)資源未能得到有效利用，從而造成集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）財(cái)務(wù)管理、內(nèi)控機(jī)制待完善

國(guó)企集團(tuán)企業(yè)母子公司間具體管理模式存在很大差別，很多集團(tuán)注重整體戰(zhàn)略，對(duì)子公司沒有與之相適應(yīng)的全面細(xì)致的財(cái)務(wù)目標(biāo)。子公司財(cái)務(wù)人員僅限于執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)的指令性計(jì)劃，財(cái)務(wù)工作只限于財(cái)務(wù)核算上，忽視了存在的漏洞和弊端，隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模逐漸增大，內(nèi)部機(jī)構(gòu)增多，與之相匹配的內(nèi)部控制制度不完善，不能嵌入子公司每個(gè)有可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，相應(yīng)的監(jiān)督意識(shí)不強(qiáng)，那么一旦超過企業(yè)的容忍度很可能給整體帶來致命的打擊。

（三）財(cái)務(wù)協(xié)同度較低，信息脫節(jié)

集團(tuán)母子公司之間財(cái)務(wù)協(xié)同度較低，也由于母子公司行業(yè)差別，導(dǎo)致財(cái)務(wù)具體遵循的會(huì)計(jì)核算方法、核算流程不一，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)參差不齊，往往存在扭曲會(huì)計(jì)信息的風(fēng)險(xiǎn)，這主要是因?yàn)椋鹤庸驹谪?cái)務(wù)核算中，其會(huì)根據(jù)自身情況制定一套較為合理的核算方式，再加上母公司并未制定統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)，所以在財(cái)務(wù)控制上會(huì)存在諸多問題，進(jìn)而使得最終結(jié)果存在較大偏差。

三、集團(tuán)公司子公司財(cái)務(wù)管理的改善對(duì)策

（一）完善財(cái)務(wù)管理體系

隨著集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，根據(jù)《企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》等規(guī)定進(jìn)一步規(guī)范業(yè)務(wù)流程，健全財(cái)務(wù)制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，健全內(nèi)部控制。

1.完善財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范子公司會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作。建立集團(tuán)統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算體系，規(guī)范明細(xì)會(huì)計(jì)科目使用，統(tǒng)一費(fèi)用類二級(jí)會(huì)計(jì)科目。規(guī)定折舊、壞賬準(zhǔn)備、存貨跌價(jià)準(zhǔn)備計(jì)提方法與標(biāo)準(zhǔn)。

2.完善內(nèi)部控制制度，加強(qiáng)內(nèi)控管理。集團(tuán)公司制定完善的內(nèi)部控制制度可以明確各職能部門的職責(zé)權(quán)限，可以相互制約、相互協(xié)調(diào)。加強(qiáng)應(yīng)收賬款對(duì)賬、回款、催收管理，規(guī)范收付款流程。建立完善的費(fèi)用報(bào)銷制度，嚴(yán)格費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)費(fèi)用審批流程控制。

（二）建立全面預(yù)算管理體系

集團(tuán)公司在對(duì)來年預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，將來年的收入、成本、利潤(rùn)等戰(zhàn)略目標(biāo)以預(yù)算的形式具體、系統(tǒng)地反映出來，再把各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分解到各子公司，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。集團(tuán)公司同時(shí)配合有效地激勵(lì)約束機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)最大化、最優(yōu)化。

（三）資金的集中管理

通過資金的集中管理，企業(yè)集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配，提高資金使用效率，降低金融風(fēng)險(xiǎn)。各子公司與資金池掛接的銀行開立兩個(gè)賬戶，一個(gè)為基本戶，一個(gè)為收款專戶，對(duì)月度資金預(yù)算與大額支出實(shí)行審核審批制度;對(duì)資金集中管理實(shí)行獎(jiǎng)懲考核制度。集團(tuán)對(duì)集中資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，對(duì)外集中投資、理財(cái)，對(duì)內(nèi)合理調(diào)配，有資金需求的子公司可以獲得低息內(nèi)部融資，促進(jìn)集團(tuán)整體效益最大化。

四、結(jié)語

經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展給集團(tuán)公司帶來更多的發(fā)展機(jī)遇，隨著集團(tuán)公司發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理尤為重要。本文探析了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中存在的問題，提出集團(tuán)公司對(duì)子公司需要完善財(cái)務(wù)管理體系、建立全面預(yù)算管理制度、加強(qiáng)資金集中管理等建議和對(duì)策，促進(jìn)集團(tuán)公司健康穩(wěn)定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

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