探討母子公司財務(wù)控制中的全面預(yù)算管理流程重組

王欣

摘要：基于我國一些集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀分析，伴隨著集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大和企業(yè)結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化，在母子公司的財務(wù)管理方面普遍存在著管理失控的問題。而財務(wù)管理工作作為集團(tuán)企業(yè)日常管理的重要組成部分和針對子公司的核心管理手段，對于企業(yè)整體的良性發(fā)展具有極其重要的作用。為鞏固和提升集團(tuán)企業(yè)的綜合管理能力，母公司需要持續(xù)優(yōu)化對子公司財務(wù)活動的監(jiān)管模式，以有效規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。本文主要從母子公司財務(wù)管控中預(yù)算管理流程的優(yōu)化重組方面進(jìn)行分析，針對其存在的問題進(jìn)行探討，并提出相應(yīng)的解決方案，希望能夠推動企業(yè)的良性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：母子公司 財務(wù)控制 全面預(yù)算管理 流程重組

隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大和集團(tuán)產(chǎn)業(yè)日益呈現(xiàn)多元化，導(dǎo)致整個組織結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜化，進(jìn)而使得整個集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部形成了一種以資本為核心的多級委托代理關(guān)系，因此出現(xiàn)了以財務(wù)管理多元化為主導(dǎo)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化、決策關(guān)系多極化的情況。這種情況的存在，很容易導(dǎo)致管理主體缺位以及行為失控。本文正是基于這一背景，通過對業(yè)務(wù)管理過程細(xì)節(jié)的分析，針對母子公司財務(wù)控制中全面預(yù)算管理工作存在的問題進(jìn)行分析，并提出全新的預(yù)算流程管理思路。

一、母子公司財務(wù)控制管理模式選擇的影響因素

母公司對于子公司的財務(wù)管控工作目標(biāo)，是為了實現(xiàn)企業(yè)整體效益的最大化。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)需要進(jìn)行全方位分析和考量，主要的考慮因素包括企業(yè)外部因素、母公司內(nèi)部因素、子公司內(nèi)部因素這三個層面。

（一）外部環(huán)境因素

基于從復(fù)雜性和穩(wěn)定性兩個方面對于企業(yè)的外部影響因素進(jìn)行系統(tǒng)分析，企業(yè)所處的行業(yè)、區(qū)域以及供應(yīng)商、客戶等多方面存在著很大的不確定性。通過研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)外部環(huán)境趨于不穩(wěn)定時，整個環(huán)境的動態(tài)性因素也就越強(qiáng)，而企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)的開放性也就越高。在這種開放的系統(tǒng)之下，為了應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境的基本需求，企業(yè)一般會采用適當(dāng)開放的管理模式，通過對子公司加大分權(quán)力度，保證集團(tuán)整體管理工作的高效性。而當(dāng)外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，集團(tuán)企業(yè)一般會通過適當(dāng)?shù)募瘷?quán)來提升管理效益。

（二）母公司內(nèi)部因素

母公司層面影響因素較為復(fù)雜，其包括的內(nèi)容也較多，主要有以下幾個方面的因素。首先，是母公司的集團(tuán)類型。資本型企業(yè)與生產(chǎn)型企業(yè)的運行模式存在較大區(qū)別，資本型經(jīng)營企業(yè)一般較為關(guān)注子公司的財務(wù)情況，而相對放松對生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)的控制，而生產(chǎn)型企業(yè)則正好相反。其次，受到集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略影響，作為企業(yè)發(fā)展過程中的指導(dǎo)性思想，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇對子公司的財務(wù)管理工作具有很大的導(dǎo)向作用。再次，是企業(yè)的信息化管理水平。隨著技術(shù)的發(fā)展，先進(jìn)的管理模式成為母子公司之間高效財務(wù)管理的重要手段。一方面，通過高效的財務(wù)管理工作，企業(yè)能夠有效降低母子公司之間的信息不對稱性；另一方面，這也有利于提升母公司對子公司的管理和控制工作。因此，母公司會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，對財務(wù)控制工作做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。最后，管理層的領(lǐng)導(dǎo)作用具有導(dǎo)向性，不同的管理模式，對于財務(wù)控制工作的效益有著千差萬別的影響。

（三）子公司內(nèi)部因素

對于子公司層面的影響因素，主要通過以下幾個方面進(jìn)行分析。首先是子公司的戰(zhàn)略選擇。由于一般的戰(zhàn)略選擇分為防御型和創(chuàng)新型兩種，采用防御型戰(zhàn)略的子公司相對而言市場穩(wěn)定，母公司對子公司的管理方式也較為集中；而創(chuàng)新型戰(zhàn)略的子公司，由于其面臨的市場較為復(fù)雜，故而母公司對其管理相對較為松散。其次是子公司具備的風(fēng)險管理能力。母公司對子公司的財務(wù)控制工作的目標(biāo)，是降低子公司財務(wù)管理的風(fēng)險。如果子公司具有較高的財務(wù)管理能力，能夠有效規(guī)避風(fēng)險，則母公司的管控相對輕松，子公司會擁有較大的經(jīng)營自主權(quán)；反之，如果子公司財務(wù)運營的自我約束能力不足，則母公司會通過加強(qiáng)財務(wù)控制工作，實現(xiàn)降低子公司財務(wù)風(fēng)險系數(shù)的目標(biāo)。再次，子公司的布局特點因素。一般而言，如果子公司的地域分布較為分散，則這種分散式布局會對母公司的集權(quán)化管理工作造成一定程度的不利影響，因此，也在一定程度上導(dǎo)致了多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者選擇分權(quán)式的財務(wù)控制模式。最后，子公司的地位重要性因素。如果某個子公司擁有其他子公司所需要的優(yōu)勢資源，則其對整個集團(tuán)的影響就越大，相對而言母公司對其財務(wù)管控的集權(quán)程度也會越高。

二、母子公司財務(wù)控制流程的優(yōu)化程序

為達(dá)到集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管控中全面預(yù)算管理目標(biāo)的準(zhǔn)確落地和有效實施的目的，首先應(yīng)對母子公司已運行的各項業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行深入分析，且充分借鑒業(yè)務(wù)流程重組環(huán)節(jié)的實施步驟，采用流程圖形式展現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)構(gòu)成及其工作流程，在此基礎(chǔ)上形成財務(wù)控制流程優(yōu)化工作的規(guī)劃方案。

（一）總體規(guī)劃階段

總體規(guī)劃階段的主要任務(wù)包括以下幾個方面，首先，得到管理層的支持和授權(quán)；其次，確定項目組成員、項目目標(biāo)及工作范圍；最后，制訂出具體的項目實施計劃。

（二）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的梳理

首先，應(yīng)該對母公司現(xiàn)有職能部門、所有子公司的各業(yè)務(wù)單元及核算流程進(jìn)行歸納、梳理，收集相關(guān)文件、資料和數(shù)據(jù)；其次，立足于業(yè)財融合的角度與目標(biāo)，總結(jié)出各管理層級、各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)及具體核算流程的關(guān)鍵控制點，并用流程圖方式描述和展示出來，保證其直觀性和適用性。

（三）現(xiàn)有流程環(huán)節(jié)的診斷

對管理模式和業(yè)務(wù)流程梳理完成后，應(yīng)基于現(xiàn)行業(yè)務(wù)管理流程單元和環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行判斷，針對具體業(yè)務(wù)流程和財務(wù)預(yù)算管控環(huán)節(jié)逐項分析存在的問題，并診斷原因。在流程環(huán)節(jié)診斷過程中，應(yīng)該具體分析母子公司的財務(wù)控制現(xiàn)狀，結(jié)合流程管理工作的特點，分析出母子公司在流程管理過程中的差異性，為確定流程重組的重點環(huán)節(jié)和財務(wù)控制點奠定基礎(chǔ)。

（四）新流程的設(shè)計環(huán)節(jié)

通過對現(xiàn)有流程的梳理診斷，針對其存在的問題和原因，提出切實可行的預(yù)算管理流程優(yōu)化思路和初步方案，并形成完善的文件格式，以供討論和向管理層匯報，經(jīng)反復(fù)修改后，最終確定新流程方案。

（五）新流程的評估環(huán)節(jié)

主要是通過各種評價指標(biāo)，對新流程優(yōu)化效果進(jìn)行綜合評估。即對優(yōu)化后的財務(wù)與預(yù)算管理流程進(jìn)行分析和比對工作，發(fā)現(xiàn)其中的優(yōu)點和不足，能夠及時做出調(diào)整和改善，進(jìn)而推動集團(tuán)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管控流程的持續(xù)改進(jìn)。

三、母子公司全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）程序控制缺失

在我國一些集團(tuán)企業(yè)中，母子公司全面預(yù)算管理的通病主要集中在未做好業(yè)務(wù)與預(yù)算的全流程融合管控，即業(yè)務(wù)管理與預(yù)算管控之間縫隙較大，在事前預(yù)算、事中控制以及事后分析等方面，不同程度地存在短板與疏漏，這就導(dǎo)致母公司對子公司的財務(wù)控制工作無法達(dá)到理想目標(biāo)。一些集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)階段實施的母子公司全面預(yù)算管理，很大程度上是針對年終考核而進(jìn)行的，且多數(shù)以子公司年度利潤為考核指標(biāo)。因為業(yè)財融合的基礎(chǔ)和相關(guān)流程匹配度不夠，母子公司間財務(wù)預(yù)算管理的程序控制環(huán)節(jié)存在不同程度的缺失，子公司對于母公司的財務(wù)預(yù)算管理要求缺乏系統(tǒng)、深入的理解，進(jìn)而對于集團(tuán)全面預(yù)算管理體系的重要性明顯缺乏必要的意識和重視度，直接影響了其對母公司全面預(yù)算管理的執(zhí)行力，往往使得子公司的財務(wù)行為超越了母公司的財務(wù)控制范圍，無法實現(xiàn)集團(tuán)全面預(yù)算管理的預(yù)期目標(biāo)。

（二）組織規(guī)劃缺失

在目前一些集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理工作中，由于母子公司財務(wù)控制方面存在著明顯的分權(quán)情況，使得子公司很容易形成各自為政、各行其是的預(yù)算管理模式。子公司在發(fā)展過程中，過分關(guān)注局部利益的考量工作，而對整體利益考慮不周。在集團(tuán)融資方面，因母子公司間缺乏有效溝通，有可能導(dǎo)致母公司財務(wù)資源分配出現(xiàn)不合理性，使得成本支出擴(kuò)大，造成母公司在預(yù)算方面出現(xiàn)分析失誤，加大了集團(tuán)公司的整體財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。因此，如果集團(tuán)公司缺乏一致性的財務(wù)管理模式，很多時候會因為母子公司內(nèi)部資源的合理配置以及各要素之間的優(yōu)化組合不夠，使得企業(yè)的資金管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，將導(dǎo)致企業(yè)缺乏必要的內(nèi)部凝聚力和向心力，進(jìn)而對母公司的綜合能力產(chǎn)生削弱和消極影響。

（三）科學(xué)性和系統(tǒng)性不足

在整個全面預(yù)算管理工作的設(shè)計過程中，要做好每一個環(huán)節(jié)的分析和調(diào)研工作。雖然，在現(xiàn)階段的流程設(shè)計工作中，針對流程的設(shè)計已經(jīng)相當(dāng)完善，但是對于各流程細(xì)節(jié)的結(jié)構(gòu)，卻缺乏必要的論證。此外，由于很多時候缺乏對子公司實際情況的考慮，忽略了時間、公司結(jié)構(gòu)等方面的變化，使得整個流程的設(shè)計過程中很容易出現(xiàn)偏差的情況。總的來說，由于設(shè)計人員責(zé)任意識的不足，導(dǎo)致整個流程設(shè)計過程出現(xiàn)誤區(qū)，從而使得母公司的財務(wù)控制工作缺乏必要的科學(xué)性和系統(tǒng)性。

（四）工作人員對管理流程的重視程度不足

全面預(yù)算管理流程的建設(shè)工作一般都是針對財務(wù)管理水平不足的子公司而開展的，致使整個預(yù)算管理流程設(shè)計工作的難度高于一般的企業(yè)設(shè)計內(nèi)容，因此，各母公司才會對其投入大量資金。整個子公司的高效管理能力與經(jīng)濟(jì)效益和社會效益是密切相關(guān)的，因此，集團(tuán)公司對其優(yōu)化方案會有更加嚴(yán)格的要求。基于流程設(shè)計方案優(yōu)化和對比工作的重要性，使其成為了整個設(shè)計環(huán)節(jié)中非常重要的內(nèi)容。由于對流程管理工作的重視度不足，使得設(shè)計人員很容易出現(xiàn)為了應(yīng)付相關(guān)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，而未能進(jìn)行必要的論證，這也使得整個流程設(shè)計方案難以達(dá)到最佳效果，同時，這也在一定程度上影響了母公司的財務(wù)控制能力。

四、全新預(yù)算管理流程的設(shè)計方案

（一）構(gòu)建完善的改良目標(biāo)

經(jīng)過認(rèn)真的對全新預(yù)算管理流程進(jìn)行分析和研究，其中存在的問題已經(jīng)被整理和調(diào)整，全新的流程設(shè)計已經(jīng)初具雛形。作為應(yīng)對現(xiàn)有流程問題的解決措施，流程再造工作必須結(jié)合企業(yè)財務(wù)控制管理模式的相關(guān)要點進(jìn)行設(shè)計，以便于新型管理流程更加合理、更加行之有效。在設(shè)計新型管理流程的過程中，應(yīng)該明確流程改進(jìn)的方向，把握整個流程設(shè)計優(yōu)化的主要方向，明晰流程管理的指導(dǎo)思想。針對流程執(zhí)行過程中的完整性、合理性以及有效性的不足，可以通過以下幾個方面對改良計劃進(jìn)行設(shè)計。

1.規(guī)范程序的控制和管理工作

企業(yè)在制定預(yù)算時，應(yīng)該選擇分權(quán)和集權(quán)相結(jié)合的模式，以便于強(qiáng)化各部門在預(yù)算編訂過程中的作用，細(xì)化全面預(yù)算流程編訂的細(xì)節(jié)，最終保證流程的科學(xué)化和有序化。在流程編訂中，通過對流程管理的明文規(guī)定，明確相關(guān)部門各自的權(quán)限和各自的責(zé)任。

2.加強(qiáng)人員教育工作

通過優(yōu)化流程細(xì)節(jié)和明確界定設(shè)計部門的權(quán)限，制訂出相對完善的全面預(yù)算管理流程操作方法。這不僅是明確各個崗位的工作細(xì)節(jié)、操作規(guī)范的必然需求，而且也是保證企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)和工作人員能夠具備和崗位職能高度匹配的工作能力和素養(yǎng)的必然要求，能夠從根本上提升整個企業(yè)的全面預(yù)算管理能力。

（二）優(yōu)化流程設(shè)計環(huán)節(jié)

根據(jù)現(xiàn)階段流程管理過程中存在的問題以及現(xiàn)行的改進(jìn)方案，由項目優(yōu)化小組提出一系列的流程優(yōu)化和改革方案。預(yù)算編制工作作為企業(yè)財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)，涉及到子公司內(nèi)部的各個領(lǐng)域和各個部門。只有執(zhí)行人充分參與到預(yù)算的編訂工作之中，才能保證他們能夠更深入和全面的理解預(yù)算編訂的重要性，才能保證整個預(yù)算編訂工作的質(zhì)量和效率。

1.構(gòu)筑完善的預(yù)算管理體系

在預(yù)算編制的過程中，預(yù)算管理委員會會根據(jù)董事會的相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃，在每年的11月下發(fā)次年度的預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算會計則會根據(jù)總規(guī)劃進(jìn)行預(yù)算細(xì)化和分解。各子公司以及具體職能部門遞交各自的預(yù)算申請，再通過層層上報工作，實現(xiàn)對整個預(yù)算內(nèi)容的整合。在經(jīng)過預(yù)算管理委員會的討論之后，經(jīng)由董事會批準(zhǔn)，在12月中旬正式下發(fā)執(zhí)行。在預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容方面，由于全面預(yù)算管理中的母子公司的總體戰(zhàn)略呈現(xiàn)一致性，因此，當(dāng)編制預(yù)算的內(nèi)容如果涉及到企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置以及重大戰(zhàn)略決策等內(nèi)容時，一般不會也不能對全面預(yù)算管理工作做出調(diào)整。因此，需要對預(yù)算的調(diào)整工作制定出嚴(yán)格的權(quán)限，加強(qiáng)對預(yù)算調(diào)整的控制。另外，夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)，制定《財務(wù)預(yù)算管理制度》是強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算的嚴(yán)肅性、嚴(yán)謹(jǐn)性、約束性的有效方式。

2.明確母子公司的預(yù)算管理權(quán)限

現(xiàn)階段，在我國的全面預(yù)算流程管理中，雖然制定了完善的財務(wù)處理流程，但是依然存在著信息失真、信息滯后等問題。要解決這方面的問題，首先應(yīng)該明確母子公司各自的管理權(quán)限，母公司有權(quán)制定和改變預(yù)算的內(nèi)容和規(guī)模，且對子公司的預(yù)算管理有監(jiān)督權(quán)。而子公司具體負(fù)責(zé)公司內(nèi)部的預(yù)算管理工作，并定期將財務(wù)報表上報中部，受母公司的監(jiān)督和管理。

3.加強(qiáng)母公司預(yù)算管控的力度

在預(yù)算管理過程中，母公司能夠通過專業(yè)財務(wù)管理系統(tǒng)或軟件對子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，同時也加強(qiáng)了對子公司的預(yù)算情況追蹤。如遇突發(fā)情況造成預(yù)算超支的情況，計算機(jī)系統(tǒng)會自動進(jìn)行報警工作，因此，子公司必須通過正規(guī)的申請環(huán)節(jié)才能執(zhí)行新預(yù)算。在預(yù)算執(zhí)行過程中授權(quán)控制工作的主要方式是通過限定經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)方面的審批權(quán)限而得以實現(xiàn)的。與此同時，要加強(qiáng)對預(yù)算外支出的執(zhí)行控制力度，進(jìn)而從源頭上解決會計信息失真的問題，減少虛假會計信息的比重，以確保對預(yù)算管理工作的控制能力。

（三）優(yōu)化組織設(shè)計環(huán)節(jié)

全面預(yù)算管理工作作為一個涉獵較廣、參與部門繁多的流程，必須對流程設(shè)計所涉及的方方面面內(nèi)容進(jìn)行分析和研究，才能保證新流程的順利執(zhí)行。因此，在確定新流程方案的基礎(chǔ)之上，項目組應(yīng)該制訂出具體的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案，建立完善的預(yù)算管理委員會。

預(yù)算管理委員會作為專業(yè)的預(yù)算咨詢委員會，在董事會的授權(quán)之下設(shè)立，負(fù)責(zé)向董事會提出企業(yè)全面預(yù)算改革工作的具體建議。預(yù)算委員會的主要成員包括：企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員、分管企業(yè)發(fā)展和運營的部門負(fù)責(zé)人，可以視企業(yè)特點和實際情況增加審計、技術(shù)方面的專業(yè)人士。一般情況下，會議每年召開一次，提前15天通知相關(guān)人員參會的具體內(nèi)容，同時需遞交子公司初步擬定的預(yù)算方案。該會議必須對各子公司的預(yù)算管理提出系統(tǒng)化的建議，由財務(wù)部門負(fù)責(zé)匯總委員意見，形成財務(wù)預(yù)算草案，經(jīng)由企業(yè)經(jīng)理層審核同意之后提交董事會。

子公司的預(yù)算管理委員會，對子公司的董事會負(fù)責(zé)，監(jiān)督本級預(yù)算管理工作，并定期向母公司預(yù)算管理委員會匯報工作，接受上級預(yù)算管理委員會的監(jiān)督和管理。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理對企業(yè)的影響非常大，建立完善的監(jiān)管體制，減少財務(wù)風(fēng)險和危機(jī)損失是做好全面預(yù)算管理工作的最終目的，這就在客觀上對企業(yè)預(yù)算監(jiān)督管理工作提出了更高的要求，不能流于形式和浮于表面，而應(yīng)付諸具體應(yīng)用實踐。針對全面預(yù)算的處理，首先母子公司均需在思想上樹立預(yù)算工作的重要性意識；其次在信息化高度發(fā)展的時代，應(yīng)借助專門的技術(shù)和手段，確保整個集團(tuán)預(yù)算管理工作的科學(xué)完整性和順暢高效性。

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（作者單位：農(nóng)信銀資金清算中心有限責(zé)任公司）