在華韓企人力資源管理本土化思考

張時(shí)尚

[提要] 自1992年中韓兩國(guó)建交以來，韓國(guó)幾家大型跨國(guó)企業(yè)在第一時(shí)間進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，紛紛投資建廠，經(jīng)過近30年的耕耘，中國(guó)已經(jīng)成為其最重要的海外市場(chǎng)之一。而韓國(guó)雖然為中國(guó)的近鄰，但兩國(guó)的企業(yè)文化卻存在著較大的差異，尤其體現(xiàn)在人力資源管理方面。在華韓國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)由于在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的過程中雇傭大量的中國(guó)員工，因此對(duì)人力資源管理本土化建設(shè)進(jìn)行積極的探索與改革，并取得一定成果。本文分析在華韓企普遍面臨的人力資源管理問題，總結(jié)大型在華韓國(guó)跨國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)人力資源管理本土化的方式和舉措，并提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：在華韓資企業(yè);人力資源管理;本土化

中圖分類號(hào)：F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2020年3月13日

自20世紀(jì)80年代以來，世界經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出全球化和一體化的趨勢(shì)，地域和文化的不同對(duì)跨地域經(jīng)營(yíng)的企業(yè)人力資源管理的影響越來越重要，日益成為跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)爻晒Πl(fā)展的重要條件。當(dāng)前，很多跨國(guó)企業(yè)在東道國(guó)設(shè)立了生產(chǎn)研發(fā)以及銷售中心，雇傭大量本地員工，因此實(shí)現(xiàn)人力資源管理的本土化對(duì)其成功經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要。人力資源管理的本土化是指在全球一體化的背景下，跨國(guó)企業(yè)面臨著跨文化、跨地域、跨國(guó)家的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，最大限度地實(shí)現(xiàn)所在國(guó)家人力資源的合理配置以及文化融合。從組織層面看，人力資源管理的本土化需要不斷提高本土員工在企業(yè)員工中所占比例，不僅是普通員工，也包括管理層員工的本土化;從外部環(huán)境以及制度層面看，人力資源管理本土化更需要企業(yè)文化的本土化，不是將母國(guó)的企業(yè)文化及人力資源管理制度照搬照抄，而是根據(jù)所在國(guó)家和地區(qū)的文化特點(diǎn)，入鄉(xiāng)隨俗，實(shí)行適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源管理方式。

一、在華韓資企業(yè)人力資源管理本土化面臨的主要問題

根據(jù)2017年底發(fā)布的在華韓國(guó)企業(yè)白皮書顯示，韓國(guó)在中國(guó)設(shè)立的包括個(gè)人投資的企業(yè)數(shù)量達(dá)到3萬(wàn)家，其中絕大多數(shù)為中小企業(yè)。中小企業(yè)缺乏大企業(yè)的資金實(shí)力以及先進(jìn)的管理模式，在面臨著跨國(guó)家、跨文化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，往往會(huì)帶來一系列的人力資源管理問題。

（一）企業(yè)文化及制度差異。韓國(guó)眾多大企業(yè)都是家族式企業(yè)，實(shí)行以家族成員為中心的經(jīng)營(yíng)和管理模式。韓國(guó)企業(yè)文化在一定程度上受到我國(guó)儒家思想的影響，具有濃厚的家族意識(shí)與等級(jí)意識(shí)。在韓國(guó)家庭里，父親是妻子和孩子尊敬和學(xué)習(xí)的典范，在企業(yè)的管理方式中也會(huì)體現(xiàn)這種家長(zhǎng)式的權(quán)威，領(lǐng)導(dǎo)者在管理員工的時(shí)候會(huì)突出領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力和權(quán)威，員工在希望得到領(lǐng)導(dǎo)者溫情與關(guān)心的同時(shí)也會(huì)順從他們的權(quán)威，他們認(rèn)為作為下級(jí)就應(yīng)該完全聽命于上級(jí)，長(zhǎng)久以來就形成了下級(jí)需要服從上級(jí)，后輩需要尊重前輩的文化，并且在韓國(guó)職場(chǎng)中，女性的地位不如男性。在企業(yè)中工作重視地緣、學(xué)校出身等特殊的關(guān)系。然而，在中國(guó)，這些觀念較為淡薄，不存在強(qiáng)烈的家族及下級(jí)無(wú)條件服從上級(jí)等意識(shí)，雖然女性在職場(chǎng)上的地位也存在一定程度的劣勢(shì)，但普遍認(rèn)同男女平等的觀念。

韓國(guó)企業(yè)中工作強(qiáng)度較大。近代韓國(guó)經(jīng)濟(jì)處于艱苦的發(fā)展環(huán)境，經(jīng)過幾十年的努力，最終取得了很大成就。在這種情況下形成了高強(qiáng)度工作的文化。社會(huì)中“第一主義”觀念根深蒂固。韓國(guó)許多企業(yè)名稱都包含“第一”字樣，強(qiáng)調(diào)“人才第一，產(chǎn)品第一，服務(wù)第一”，促使企業(yè)不斷進(jìn)步。無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，都具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，員工為了與其他員工競(jìng)爭(zhēng)，努力做好自己的本職工作，再苦再累都感覺值得，這種現(xiàn)象非常普遍。同時(shí)，企業(yè)也面臨著較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，不得不要求員工付出更多。在韓國(guó)社會(huì)中，“快一些”已經(jīng)形成了一種文化，伴隨而來是工作時(shí)間長(zhǎng)，加班嚴(yán)重。曾有調(diào)查顯示，2016年韓國(guó)勞動(dòng)者平均工作時(shí)間為2，069小時(shí)，比經(jīng)合組織成員國(guó)的平均時(shí)間多了305個(gè)小時(shí)，其中研發(fā)人員和大企業(yè)員工加班是最嚴(yán)重的。在中國(guó)社會(huì)，人們還是喜歡以人為本的思想，兼顧家庭與工作，員工很難從心底接受長(zhǎng)時(shí)間、高強(qiáng)度的工作狀態(tài)。

人力資源管理制度方面的差異主要體現(xiàn)在晉升方式上。由于韓國(guó)企業(yè)文化具有濃厚的家族意識(shí)與等級(jí)意識(shí)，非常重視名分，強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)，于是在晉升方面，韓國(guó)企業(yè)多采用年功序列制度，員工按照代理、課長(zhǎng)、次長(zhǎng)、部長(zhǎng)、常務(wù)、專務(wù)這種順序依次晉升，每個(gè)層級(jí)都有規(guī)定的工作年限，否則無(wú)法晉升。而中國(guó)員工更加認(rèn)同依靠能力晉升的方式，雖然近年來，韓企中也越來越看重能力，但論資排輩現(xiàn)象依然嚴(yán)重。

（二）高層員工本土化的問題。高層員工對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展走向至關(guān)重要，根據(jù)相關(guān)調(diào)查，在華韓資企業(yè)98%以上的員工為中國(guó)籍員工，集中在普通員工層，但是較高的管理層構(gòu)成中本土化高管比例不足50%，決策層更是低到13.5%，這說明在華韓企普通人力資源本土化的程度較高，但高層員工還是主要以本國(guó)派遣為主。在華韓企外派管理人員來到中國(guó)任職以后，由于事前沒有經(jīng)過完善的本土化培訓(xùn)，加上語(yǔ)言等方面的限制，不能與中國(guó)員工進(jìn)行充分的溝通，容易產(chǎn)生距離感。同時(shí)，兩國(guó)人員生活方式以及文化上存在差異，外派管理人員如果無(wú)法理解和尊重中國(guó)的文化與習(xí)慣，就會(huì)產(chǎn)生管理方式、價(jià)值觀等方面的沖突，從而影響在華韓資企業(yè)的發(fā)展。

（三）本地員工缺乏歸屬感。由于兩國(guó)文化之間的差異性，在華韓國(guó)企業(yè)文化普遍帶有韓國(guó)的文化特征，在管理方式與公司制度設(shè)計(jì)上沒有充分考慮到中國(guó)員工的需求，這使得中國(guó)員工比較難融入，僅僅把公司當(dāng)作賺錢的地方，歸屬感較差，沒有家的感覺，進(jìn)而對(duì)公司產(chǎn)生不信任、不認(rèn)同，一旦有更好的機(jī)會(huì)就會(huì)立馬選擇跳槽，這些因素大大打擊了員工工作時(shí)的積極性，影響工作效率和質(zhì)量。然而，一些企業(yè)忽視了本地員工歸屬感的問題，僅關(guān)注員工在業(yè)務(wù)方面的成績(jī)，沒有對(duì)本地員工定期培訓(xùn)的計(jì)劃，培訓(xùn)資金投入也不足，更沒有對(duì)員工進(jìn)行特別的關(guān)懷與照顧，使得本地員工離職率大大升高，無(wú)法留住優(yōu)秀員工，進(jìn)而影響企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)。

二、在華韓國(guó)跨國(guó)企業(yè)人力資源管理本土化措施

大型韓國(guó)跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)經(jīng)營(yíng)過程中，依靠先進(jìn)的人力資源管理理念及雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，在應(yīng)對(duì)文化差異帶來的沖擊時(shí)往往有更多的應(yīng)對(duì)措施，對(duì)普遍存在的人力資源管理本土化問題做出一些努力，也取得一定的效果，以下對(duì)此進(jìn)行分析。

（一）制度創(chuàng)新及文化融合。韓國(guó)企業(yè)中有嚴(yán)格的上下級(jí)前后輩關(guān)系，韓國(guó)職場(chǎng)中下級(jí)見到上級(jí)要進(jìn)行鞠躬，稱呼上級(jí)的時(shí)候也要附帶對(duì)方的職位名稱以顯示尊重。在中國(guó)職場(chǎng)中這種文化觀念并不強(qiáng)，中國(guó)員工更容易接受以人為本的平等思想。針對(duì)這種情況，韓國(guó)的大型跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)發(fā)展的過程中，充分尊重中國(guó)的文化，不再?gòu)?qiáng)調(diào)上下級(jí)關(guān)系意識(shí)，雙方保持平等的交流姿態(tài)，弱化領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。下級(jí)見到上級(jí)用點(diǎn)頭微笑代替鞠躬;推行平等稱謂，主張不再使用姓氏加職務(wù)這種稱謂，而是采用更加親近與生活化的稱呼等;更加重視女性員工的地位與作用;在錄用新員工的過程中，減輕地域與學(xué)校出身的影響。

針對(duì)韓國(guó)企業(yè)加班嚴(yán)重的現(xiàn)象，在華大型跨國(guó)韓企也根據(jù)中國(guó)員工的心理特點(diǎn)，推行更加人性化的人事制度，例如完全依照勞動(dòng)法規(guī)定支付加班費(fèi)，將部門員工加班時(shí)數(shù)列入部門領(lǐng)導(dǎo)的考核項(xiàng)目中，嚴(yán)格控制加班情況。同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部推行工作與家庭同時(shí)兼顧的文化，例如中國(guó)三星提倡員工下班之后不再聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)，盡可能在工作時(shí)間里完成任務(wù)，并將每周三設(shè)為家庭日，鼓勵(lì)所有員工在這一天及時(shí)下班與家人團(tuán)聚，對(duì)于加班的員工依法足額支付加班費(fèi)或給予同等時(shí)數(shù)的調(diào)休。

晉升方式上，在華跨國(guó)韓企大多依然采用了本國(guó)的晉升制度與次序，但是在操作方式上更加靈活。例如在韓國(guó)，員工晉升非常困難及緩慢。根據(jù)2018年韓國(guó)企業(yè)分析機(jī)構(gòu)CXO研究所發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，韓國(guó)大企業(yè)管理人員所占比例非常低，僅為0.8%，普通員工晉升到管理層所需時(shí)間非常長(zhǎng)，且很難實(shí)現(xiàn)跨越。但是在中國(guó)的韓企中，對(duì)于晉升考慮了更多的因素，并非嚴(yán)格論資排輩與按照社齡排名，員工的晉升速度相比韓國(guó)來說更快，對(duì)于有能力的員工也可以實(shí)行破格提拔。

（二）外派員工本土化培訓(xùn)。目前，在華大型韓國(guó)企業(yè)中，決策管理層依然以本國(guó)派遣為主。對(duì)于這部分員工，企業(yè)在外派之前都進(jìn)行完善的培訓(xùn)，以幫助他們更好地融入在中國(guó)的生活與工作，主要體現(xiàn)在中國(guó)的文化和語(yǔ)言方面;或者直接派遣在中國(guó)工作生活過，對(duì)中國(guó)較為了解的員工。大多數(shù)人來到中國(guó)之后都可以與本地員工進(jìn)行正常的溝通。外派韓國(guó)員工來到中國(guó)之后，也要參加中國(guó)總部的入職培訓(xùn)，合格之后才可以上崗，這樣既減少了產(chǎn)生文化沖突的可能性，也減低了溝通成本，從而將精力更多地放在工作上。此外，中層管理者盡可能全部采用中國(guó)員工，一些高層和決策層崗位也逐步向中國(guó)員工開放。

（三）加強(qiáng)本地員工歸屬感。首先在華大型韓企依靠完善的培訓(xùn)體制，以及雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，對(duì)本地員工進(jìn)行完善的歸屬感培訓(xùn)。例如，一些韓企每年在中國(guó)進(jìn)行校招，對(duì)于剛?cè)肼毜拇髮W(xué)生進(jìn)行為期半個(gè)月的入職培訓(xùn)，涉及企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展歷史、經(jīng)營(yíng)理念、組織架構(gòu)等方方面面，使入職者深入了解即將入職的企業(yè)及自己的崗位，從而產(chǎn)生是企業(yè)一分子的強(qiáng)烈認(rèn)知。在入職之后，也會(huì)定期對(duì)全員進(jìn)行線上與線下培訓(xùn)。其次，履行社會(huì)責(zé)任，使員工產(chǎn)生自豪感。在華的大型韓企熱衷于社會(huì)公益，在履行社會(huì)責(zé)任方面始終走在前列。根據(jù)社科院2019年11月發(fā)布的中國(guó)企業(yè)社會(huì)責(zé)任綜合指數(shù)排名，中國(guó)三星、現(xiàn)代汽車集團(tuán)分別名列第二位和第四位，LG集團(tuán)位列外企榜單第四名，中國(guó)三星還秉承著“做中國(guó)人民喜愛的企業(yè)，貢獻(xiàn)于中國(guó)社會(huì)的企業(yè)”為宗旨，由此可見，在華大型韓國(guó)企業(yè)非常重視社會(huì)公益的踐行。此舉對(duì)企業(yè)員工產(chǎn)生的積極意義就是增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的自豪感與歸屬感。最后，完善福利制度，增加員工關(guān)懷。在華大型跨國(guó)企業(yè)普遍擁有完善的薪酬體系，嚴(yán)格遵守中國(guó)的勞動(dòng)法規(guī)，為員工提供豐富的福利選擇，例如所有員工給予14天帶薪休假、報(bào)銷部分員工學(xué)習(xí)發(fā)展的費(fèi)用等，結(jié)婚禮金、喪葬補(bǔ)助一應(yīng)俱全，在節(jié)假日舉辦各式各樣的活動(dòng)，廣泛發(fā)動(dòng)員工參與，從而獲得員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

三、人力資源管理本土化的啟示

近年來，中國(guó)與世界各國(guó)的聯(lián)系越來越緊密，很多外資企業(yè)選擇到中國(guó)進(jìn)行投資，也有越來越多的中國(guó)企業(yè)走出去，對(duì)于這些企業(yè)來說，如何利用好當(dāng)?shù)氐娜肆Y源是非常重要的。通過對(duì)韓國(guó)在華企業(yè)普遍面臨的問題以及韓國(guó)大型跨國(guó)公司的一些應(yīng)對(duì)舉措的分析，可以對(duì)其他涉外企業(yè)產(chǎn)生一些啟示。

要注重企業(yè)文化的融合?？绲赜蚪?jīng)營(yíng)的環(huán)境下，不僅要考慮到管理本身，更要重視當(dāng)?shù)氐恼?、?jīng)濟(jì)與文化發(fā)展現(xiàn)狀，遵守所在地區(qū)的法律法規(guī)。在管理本地員工的過程中，充分考慮他們的意識(shí)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣和傳統(tǒng)習(xí)俗等。推行符合當(dāng)?shù)匕l(fā)展需要的人力資源管理制度，避免照搬照抄;對(duì)于派遣的高層員工要事先進(jìn)行完善的培訓(xùn)，加大當(dāng)?shù)毓芾韻徫蝗藛T在所有管理人員中的比例，減少因文化差異造成的普通員工與管理者的對(duì)立。還要加強(qiáng)所在地區(qū)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感，建立完善的培訓(xùn)體系，使他們了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念，認(rèn)同企業(yè)文化，感受到自己是企業(yè)的一分子;重視工會(huì)的作用，多多開展員工活動(dòng)，做好員工關(guān)懷工作。

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