河南傳統(tǒng)零售企業(yè)的新零售策略分析

摘要：在新零售時(shí)代，既有挑戰(zhàn)，也有機(jī)遇。河南本土零售企業(yè)需要積極擁抱新技術(shù)、新理念，轉(zhuǎn)變固有的商業(yè)思維模式，布局新零售生態(tài)系統(tǒng)，在變革時(shí)代取長(zhǎng)補(bǔ)短，構(gòu)建自我發(fā)展模式，在變革中不斷壯大自身。

關(guān)鍵詞：新零售;河南傳統(tǒng)零售企業(yè);零售之輪

一、新零售發(fā)展概述

（一）新零售概念的提出

2016年，馬云在杭州云棲大會(huì)上提出“新零售”的概念。他認(rèn)為“純粹的電商時(shí)代很快就會(huì)過去，未來(lái)的幾十年是新零售的時(shí)代，線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)必須走到線下來(lái)，線上線下和現(xiàn)代物流相結(jié)合就能誕生新零售?！睋?jù)艾瑞市場(chǎng)咨詢有限公司《2018年中國(guó)零售趨勢(shì)半年報(bào)》顯示，隨著電商線上獲客成本與物流成本的上漲，實(shí)體零售業(yè)與電商的成本差距正在逐步縮小，線上線下融合發(fā)展成為當(dāng)前零售業(yè)的共識(shí)。因此，包括阿里系、騰訊系等科技、零售巨頭們?cè)趦?nèi)，眾多企業(yè)進(jìn)入“新零售”業(yè)態(tài)領(lǐng)域，搶占市場(chǎng)份額。

（二）新零售理論研究

相比之下，對(duì)于“新零售”理論的研究相對(duì)較少。除了上面所提到的“零售之輪”和“新零售之輪”理論可以作為新零售的理論依據(jù)外，當(dāng)前國(guó)內(nèi)學(xué)者將研究?jī)?nèi)容主要集中在對(duì)新零售的內(nèi)涵的界定方面，如：杜睿云和蔣侃認(rèn)為：“推動(dòng)線上與線下的一體化進(jìn)程，其關(guān)鍵在于使線上的互聯(lián)網(wǎng)力量和線下的實(shí)體店終端形成真正意義上的合力，從而完成電商平臺(tái)和實(shí)體零售店面在商業(yè)維度上的優(yōu)化升級(jí)?！?趙樹梅和徐曉紅提出：“基于互聯(lián)網(wǎng)的新型零售業(yè)態(tài)的發(fā)展帶動(dòng)傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)發(fā)展，將互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)融入傳統(tǒng)實(shí)體零售，從而重新振興傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)，同時(shí)使互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)?！蓖鯇毩x指出：“新零售是體現(xiàn)以消費(fèi)者為中心、基于全渠道優(yōu)化資源配置的綜合零售業(yè)態(tài)?！?/p>

（三）新零售基本特征

1.生態(tài)圈特征

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，無(wú)論是銷售型企業(yè)還是內(nèi)容服務(wù)商，都將流量放在運(yùn)營(yíng)管理工作核心目標(biāo)，而流量就意味著客戶數(shù)量。符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是對(duì)客戶爭(zhēng)奪的營(yíng)銷思想。當(dāng)越來(lái)越多的企業(yè)加入到對(duì)客戶的爭(zhēng)奪之中，零售企業(yè)深深感受到獲客成本越來(lái)越高，提高客戶黏度，留住客戶的成本更高。因此，在新零售時(shí)代，如何建立一個(gè)閉環(huán)的生態(tài)圈，讓客戶留在企業(yè)自己的圈子內(nèi)，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心工作。以阿里巴巴為例，其不僅打造天貓（高品質(zhì)B2C）、淘寶（中低品質(zhì)B2C）阿里巴巴（B2B）和速賣通（跨境電商）等不同類型的交易平臺(tái)滿足不同類型客戶的需求。還為此創(chuàng)建支付寶解決信用風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)辦螞蟻金服提供金融支持，整合菜鳥提高物流效率，打造阿里云提供大數(shù)據(jù)支撐，以及控股銀泰百貨、收購(gòu)大潤(rùn)發(fā)等拓展線下渠道提升購(gòu)物體驗(yàn)，甚至打造阿里體育拓展內(nèi)容服務(wù)，目的只有一個(gè)，就是打造企業(yè)的閉環(huán)生態(tài)圈。

2.全渠道特征

新零售最直觀的特征就是全渠道，集購(gòu)物、娛樂、社交于一體，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者在任何時(shí)候和任何地點(diǎn)，用任何方式和任何工具，交織在一起，通過咨詢、購(gòu)買、使用、分享等環(huán)節(jié)，獲得個(gè)性化消費(fèi)體驗(yàn)和消費(fèi)者之間的社交互動(dòng)，從而清除各零售渠道間的種種壁壘，形成生態(tài)圈。以肯德基為例，消費(fèi)者既可以在門店購(gòu)買消費(fèi)，也可以在線下單，配送到家，并鼓勵(lì)消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買服務(wù)進(jìn)行點(diǎn)評(píng)打分，從而形成口碑效應(yīng)以影響更多的消費(fèi)者，再加之巨額廣告投入和各類活動(dòng)，形成相互促進(jìn)的生態(tài)系統(tǒng)，以降低消費(fèi)者購(gòu)買風(fēng)險(xiǎn)，從而提升客戶體驗(yàn)。

3.技術(shù)性特征

按照“新零售之輪”理論，大多數(shù)零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，來(lái)自于技術(shù)突破及應(yīng)用，新零售也不例外。新零售所帶給消費(fèi)者隨時(shí)隨地的個(gè)性化、精準(zhǔn)化、互動(dòng)化的消費(fèi)體驗(yàn)，源自于大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算、人臉識(shí)別、電子支付、物聯(lián)網(wǎng)、AR/VR等技術(shù)的廣泛應(yīng)用。在龐大的數(shù)據(jù)中自動(dòng)抓取有效信息，在海量數(shù)據(jù)中為每一位消費(fèi)者精準(zhǔn)畫像，提高服務(wù)水平，縮短送貨上門等待時(shí)間，都離不開新技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用。例如每個(gè)人登錄京東商城，所看到的商品都是自己最感興趣的，進(jìn)入抖音首先映入眼簾的內(nèi)容也完全一致，這種個(gè)性化體驗(yàn)大大提高了客戶黏性，而支撐個(gè)性化消費(fèi)體驗(yàn)的是大數(shù)據(jù)和人工智能等新技術(shù)的應(yīng)用。而當(dāng)前最為火爆的直播帶貨，也是以互聯(lián)網(wǎng)降費(fèi)增速為前提得以實(shí)現(xiàn)的。

二、河南省傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）區(qū)域特征明顯，企業(yè)規(guī)模普遍較小

以丹尼斯、大張、胖東來(lái)等具有代表性的河南省本土零售企業(yè)為例，區(qū)域性特征明顯。市場(chǎng)范圍幾乎都局限于省內(nèi)，部分企業(yè)涉足臨近省份市場(chǎng)，也都局限在1-2個(gè)城市，甚至縣區(qū)，并沒有擴(kuò)展到更大范圍。狹隘的市場(chǎng)布局，直接導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模不大。

按照CGCC、CNCIC共同發(fā)布的數(shù)據(jù)現(xiàn)實(shí)：《2019年中國(guó)零售100強(qiáng)排行榜》中，唯一上榜的河南省本土零售企業(yè)是鄭州丹尼斯百貨，排名31位，而大張、胖東來(lái)、萬(wàn)客隆等都沒有進(jìn)入前100強(qiáng)，對(duì)于人口第一大省，GDP全國(guó)排名第五的大省來(lái)說，河南省本土零售企業(yè)規(guī)模明顯偏小。以省內(nèi)排名第一的丹尼斯為例，雖然全國(guó)排名31位，雖然其包括多種業(yè)態(tài)，但市場(chǎng)范圍依然在河南省內(nèi)，與華潤(rùn)萬(wàn)家、大潤(rùn)發(fā)、永輝超市等全國(guó)零售企業(yè)的規(guī)模相比，差距較大，其2019年銷售額只有華潤(rùn)萬(wàn)家或大潤(rùn)發(fā)的四分之一，永輝超市的三分之一，與天貓、京東等相比，更是差距巨大。丹尼斯的規(guī)模如此，其他本土零售企業(yè)規(guī)模更小。

（二）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，市場(chǎng)占有率不斷下滑

目前，河南省傳統(tǒng)零售企業(yè)面對(duì)著來(lái)自線上線下的雙重競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)占有率處于下滑趨勢(shì)中。首先，電商的日趨成熟，以及由此消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，河南省本土零售企業(yè)必須直接面對(duì)天貓、京東、拼多多等電商平臺(tái)的猛烈沖擊;其次，以大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家和永輝超市為代表的全國(guó)性零售企業(yè)正逐步向河南市場(chǎng)滲透。在新零售階段，新技術(shù)帶動(dòng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生巨大變化，給河南本土零售企業(yè)帶來(lái)的沖擊遠(yuǎn)比之前沃爾瑪、家樂福大得多。

（三）運(yùn)營(yíng)效率參差不齊，差距較大

從實(shí)地調(diào)研結(jié)果可以看出，以丹尼斯、大張為代表的零售企業(yè)，經(jīng)營(yíng)管理效率較高，在供應(yīng)鏈管理、門店數(shù)量和選址、服務(wù)水平等方面具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，我們也注意到部分本土零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力相對(duì)落后，思維模式、管理方法和技術(shù)投入未能與市場(chǎng)發(fā)展同步，在供應(yīng)鏈管理、品類管理，以及新技術(shù)應(yīng)用方面能力不足，導(dǎo)致在商品質(zhì)量、價(jià)格和市場(chǎng)占有率等方面缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，經(jīng)營(yíng)狀況堪憂。

三、河南本土零售企業(yè)存在的問題

（一）缺失新零售生態(tài)圈思維，制約了新零售布局

首先，河南省本土零售企業(yè)都經(jīng)歷了較長(zhǎng)的發(fā)展積累階段，經(jīng)營(yíng)思維依然停留在傳統(tǒng)STP戰(zhàn)略，過于專注于某一細(xì)分市場(chǎng)，認(rèn)為在一個(gè)市場(chǎng)做強(qiáng)，做出特色就能得到消費(fèi)者認(rèn)可，進(jìn)而獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，信息不對(duì)稱的情況不復(fù)存在，市場(chǎng)邊界越來(lái)越模糊，消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣也發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變，構(gòu)建閉環(huán)生態(tài)圈成為零售業(yè)發(fā)展的大勢(shì)所趨。這就要求河南本土零售企業(yè)必須轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思維，依托自身優(yōu)勢(shì)，打造閉環(huán)生態(tài)圈，才能在新零售模式下獲得更好地發(fā)展;其次，部分本土零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，依然采取上下通吃的方式，他們不僅通過銷售商品給消費(fèi)者賺取利潤(rùn)，還憑借自身相對(duì)壟斷的市場(chǎng)地位，擠占供應(yīng)商資金獲取利潤(rùn)。這種做法缺乏合作思維，無(wú)法適應(yīng)新零售環(huán)境下對(duì)供應(yīng)鏈的高效管理，以至于不能夠有效提升消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。導(dǎo)致供應(yīng)商和消費(fèi)者一旦有了更多的選擇，很快出現(xiàn)大量流失現(xiàn)象，本土零售企業(yè)原本看似不可動(dòng)搖的市場(chǎng)地位迅速土崩瓦解。

（二）市場(chǎng)覆蓋面狹窄，單位技術(shù)成本較高，發(fā)展相對(duì)困難

新零售發(fā)展源自于技術(shù)的推動(dòng)，而技術(shù)的應(yīng)用普及，也意味著高昂的成本投入。以阿里、京東為代表的電商企業(yè)，在技術(shù)方面投入巨大，同時(shí)巨大的市場(chǎng)份額又能有效的消化新技術(shù)的研發(fā)成本。反觀河南省內(nèi)本土零售企業(yè)，由于一直以來(lái)市場(chǎng)都局限在河南省內(nèi)，甚至部分零售企業(yè)僅僅局限于一個(gè)城市。這種小范圍的區(qū)域特征，使得河南本土零售企業(yè)在新技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用方面，普遍存在單位成本過高的問題，抑制了本土零售企業(yè)擁抱新技術(shù)的意愿。而新技術(shù)應(yīng)用的缺失，直接導(dǎo)致大多數(shù)零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率低下，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)地位。

（三）城市發(fā)展，消除了商圈布局優(yōu)勢(shì)

多年前，河南傳統(tǒng)零售企業(yè)面對(duì)沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^時(shí)，采取提前布局門店，搶占有利位置，不給競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入空間，有效保證了自身在本土市場(chǎng)的占有率，鞏固了相對(duì)壟斷地位。但隨著線上市場(chǎng)的不斷發(fā)展，地理位置的重要性逐漸淡化，加之城市規(guī)模不斷擴(kuò)大，形成越來(lái)越多的商業(yè)真空地帶，使得那些本土零售企業(yè)花費(fèi)大量資金形成的競(jìng)爭(zhēng)壁壘作用大大消減，甚至部分投資因?yàn)樽饨疠^高，客流不足，反而成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

四、河南省本土零售企業(yè)應(yīng)對(duì)新零售發(fā)展建議

（一）轉(zhuǎn)變思維，構(gòu)建自身生態(tài)圈

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)就是獲取客戶的競(jìng)爭(zhēng)，隨著技術(shù)更新和發(fā)展，河南省本土零售企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思維，用開放的態(tài)度，爭(zhēng)取更多合作伙伴，共同打造商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，保持更高的消費(fèi)者黏性，具體建議如下：

1.布局多種業(yè)態(tài)，打造適應(yīng)新零售的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)

按照新零售生態(tài)圈模式，河南省本土零售企業(yè)必須在原業(yè)態(tài)基礎(chǔ)上，不斷擴(kuò)展自身業(yè)態(tài)類型，以滿足消費(fèi)者隨時(shí)隨地消費(fèi)需求，進(jìn)而提供消費(fèi)者黏性，獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以丹尼斯為例，其實(shí)體門店業(yè)態(tài)類型包括購(gòu)物中心、百貨商場(chǎng)、綜合超市、生活超市、便利店等多種業(yè)態(tài)，滿足消費(fèi)者從生活必需品到高檔奢侈品的全方位吃喝玩樂購(gòu)的消費(fèi)體驗(yàn)，基本構(gòu)筑了一個(gè)自我封閉的生態(tài)系統(tǒng)，市場(chǎng)占有率逐步提升。與此相反，以開封三毛集團(tuán)為例，其鼎盛時(shí)期也是橫跨綜合超市、住宿、娛樂、健身等多業(yè)態(tài)，但隨著市場(chǎng)發(fā)展，雖然目前其便利店業(yè)務(wù)發(fā)展較快，遍及開封市區(qū)，但其他業(yè)態(tài)發(fā)展處于收縮狀態(tài)，特別是住宿、娛樂等較之前市場(chǎng)份額下降明顯。失去了多業(yè)態(tài)優(yōu)勢(shì)，開封三毛集團(tuán)失去了生態(tài)系統(tǒng)的基礎(chǔ)，因而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中正在被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食。

當(dāng)然，打造多業(yè)態(tài)模式，需要大量投資，對(duì)于大多數(shù)河南本土零售企業(yè)來(lái)說，在自身處于困難的時(shí)期，很難獲得更多投資，因此必須轉(zhuǎn)變思維，用開放的態(tài)度，與本土其他類型企業(yè)開展戰(zhàn)略合作，共同打造消費(fèi)生態(tài)圈。

2.轉(zhuǎn)變盈利模式，將供應(yīng)商和消費(fèi)者納入自身生態(tài)系統(tǒng)

在新零售時(shí)代，構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)不僅包括不同類型的零售企業(yè)間的合作，還包括供應(yīng)商和消費(fèi)者。首先，只有將供應(yīng)商納入生態(tài)系統(tǒng)，才能有效提高品類管理，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存降低運(yùn)營(yíng)成本，同時(shí)實(shí)現(xiàn)及時(shí)性配送以提升消費(fèi)者體驗(yàn)，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其次，零售企業(yè)必須以消費(fèi)者為中心，除了營(yíng)造更好的消費(fèi)場(chǎng)景外，更需要將消費(fèi)者納入到生態(tài)系統(tǒng)，給消費(fèi)者打造一個(gè)相互交流的平臺(tái)，開展消費(fèi)評(píng)價(jià)，讓消費(fèi)者參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中，通過朋友圈等自媒體的病毒傳播，實(shí)現(xiàn)口碑效應(yīng)，讓消費(fèi)者帶來(lái)更多消費(fèi)者，構(gòu)建以消費(fèi)者為核心的生態(tài)圈系統(tǒng)，進(jìn)而降低獲客成本，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

3.聯(lián)合其他區(qū)域性零售企業(yè)，擴(kuò)大自身生態(tài)系統(tǒng)覆蓋范圍

在新零售模式下，生態(tài)圈符合邊際效益遞增原則，生態(tài)圈越大，帶給消費(fèi)者的效用越高。擴(kuò)大生態(tài)圈有兩種方式，一種是不斷增加生態(tài)圈中的企業(yè)類型，以滿足消費(fèi)者不同商品的消費(fèi)需求;另一種是不斷擴(kuò)大生態(tài)圈的地域范圍，以滿足消費(fèi)者在不同地域的消費(fèi)需求。因此，河南本土零售企業(yè)選擇以并購(gòu)或結(jié)盟的方式，擴(kuò)大自身區(qū)域分布，服務(wù)更多消費(fèi)者在不同地區(qū)的消費(fèi)，也有利于自身生態(tài)圈的建設(shè)。

（二）構(gòu)建線上線下全渠道零售體系

1.線上線下渠道相融合

對(duì)于河南本土零售企業(yè)來(lái)說，全渠道建設(shè)不是簡(jiǎn)單的增加一個(gè)線上購(gòu)物平臺(tái)，而是要實(shí)現(xiàn)線上線下的系統(tǒng)對(duì)接，保證在供應(yīng)鏈管理、品類管理、客戶管理、財(cái)務(wù)管理等方面的融合，實(shí)現(xiàn)功能銜接、數(shù)據(jù)對(duì)接，將線下門店作為線上平臺(tái)的展示區(qū)、加工場(chǎng)和前置倉(cāng)，將線上平臺(tái)作為線下門店的引流、支付工具和大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)一加一大于二的效果。

2.線上渠道需要緊跟變革不斷創(chuàng)新

線上渠道最大的特點(diǎn)就是隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，渠道模式也在不斷發(fā)生變化。從早期以PC為入口的網(wǎng)站平臺(tái)，到以手機(jī)為入口的APP、微信小程序、微信群等多種形式的移動(dòng)購(gòu)物平臺(tái)，再到當(dāng)前最火的視頻直播帶貨，線上渠道幾乎每年都有新的銷售模式出現(xiàn)。這就需要河南本土零售企業(yè)在建設(shè)線上渠道的過程中，必須時(shí)刻關(guān)注發(fā)展趨勢(shì)，及時(shí)調(diào)整策略，補(bǔ)充新的平臺(tái)和模式，才能更好地運(yùn)用好線上渠道，實(shí)現(xiàn)最佳的投入產(chǎn)出效果。

（三）以消費(fèi)者為中心優(yōu)化供應(yīng)鏈管理

新零售模式下，供應(yīng)鏈管理以客戶體驗(yàn)為核心，其服務(wù)對(duì)象不僅包括零售門店，還包括最終消費(fèi)者。因此，河南本土零售企業(yè)在新零售環(huán)境下，需要在保持采購(gòu)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，以適應(yīng)服務(wù)對(duì)象變化帶來(lái)的新需求，具體建議如下：

1.重新定義配送中心和門店職能

之前，門店承擔(dān)著銷售任務(wù)，坪效是門店績(jī)效考核的重要指標(biāo)。為了提高坪效，最直觀的方式就是減少門店倉(cāng)庫(kù)面積，將倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)移到配送中心，以此增加門店坪效。但在新零售模式下，隨著線上業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，門店的功能發(fā)生了細(xì)微的轉(zhuǎn)變，從以往的“銷售終端”變成了“銷售終端+前置倉(cāng)庫(kù)”。當(dāng)消費(fèi)者在線下單后，最優(yōu)方案應(yīng)將訂單信息發(fā)送給距離客戶最近，且?guī)齑嫔唐纺軌驖M足訂單需求的門店，由門店送貨上門，在縮短送貨時(shí)間的同時(shí)，降低配送成本。以客戶體驗(yàn)為核心的供應(yīng)鏈管理，改變了配送中心和門店之間的職能劃分，因此門店必須增加倉(cāng)庫(kù)和庫(kù)存商品，承擔(dān)部分配送中心職能，以降低零售企業(yè)的配送成本，提升消費(fèi)體驗(yàn)。

2.優(yōu)化配送中心布局

新零售模式下，配送中心建設(shè)依然是優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵，主要包括：（1）增加配送中心數(shù)量，以滿足本土零售企業(yè)物流配送需求，甚至逐步將供應(yīng)商、合作伙伴的商品整合在自身配送體系中，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)自身在生態(tài)圈中的主導(dǎo)地位，進(jìn)而更加有效的推進(jìn)新零售改造;（2）在生態(tài)圈建設(shè)中，商品種類勢(shì)必越來(lái)越多，消費(fèi)者購(gòu)買需求越來(lái)越分散，因此需要更新配送中心設(shè)備設(shè)施，加強(qiáng)智能化建設(shè)勢(shì)在必行。

3.加強(qiáng)供應(yīng)商管理，逐步向制造商滲透

隨著消費(fèi)升級(jí)，商品質(zhì)量越來(lái)越被消費(fèi)者所關(guān)注，整合供應(yīng)商，甚至是制造商，也是河南本土零售企業(yè)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。具體包括：（1）通過系統(tǒng)對(duì)接等方式，整合供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商數(shù)據(jù)共享，形成利益共同體，進(jìn)而提高供應(yīng)鏈管理能力;（2）在生鮮產(chǎn)品方面，加大原產(chǎn)地采購(gòu)能力，有條件的可以自建生產(chǎn)基地，保證產(chǎn)品品質(zhì);（3）通過整合生產(chǎn)企業(yè)，加大自有品牌建設(shè)力度，以此在保證商品質(zhì)量的同時(shí)，依托自身企業(yè)品牌價(jià)值，降低采購(gòu)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

（四）多種方式，積極擁抱新技術(shù)

技術(shù)是支撐新零售發(fā)展的關(guān)鍵。河南本土零售企業(yè)必須積極認(rèn)知、學(xué)習(xí)、運(yùn)用大數(shù)據(jù)、人工智能、云計(jì)算，以及物聯(lián)網(wǎng)、AR/VR等新技術(shù)，為消費(fèi)者進(jìn)行精準(zhǔn)畫像，為消費(fèi)者提供個(gè)性化服務(wù)和深度情境體驗(yàn)，為消費(fèi)者提供便利的支付手段和快捷的配送服務(wù)，為供應(yīng)商提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)提高供應(yīng)鏈管理，為自身品類管理和營(yíng)銷決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。當(dāng)然，前面也提到新技術(shù)的應(yīng)用需要大量的資金投入，用于設(shè)備改造、軟件升級(jí)和人員培訓(xùn)等，對(duì)于本土零售企業(yè)來(lái)說，相對(duì)困難，在此建議：

1.依據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀重點(diǎn)突破，分步改造

河南本土零售企業(yè)目前所處狀況各不相同，可以根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)實(shí)際需求，列出技術(shù)改造路徑，先從最急需，能夠快速見效的技術(shù)入手;再依次拓展到其他技術(shù)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)新技術(shù)能夠有效提高經(jīng)營(yíng)效率，經(jīng)營(yíng)效率的提升獲得經(jīng)營(yíng)收益的增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)收益的增長(zhǎng)又能為新技術(shù)的投入提供資金保障的良性循環(huán)。

2.尋求技術(shù)合作伙伴，合作共贏

對(duì)于缺少資金，也缺少人才的河南本土零售企業(yè)來(lái)說，可以通過尋求技術(shù)合作伙伴，將其納入生態(tài)圈體系，或者技術(shù)入股的方式，邀請(qǐng)技術(shù)供應(yīng)商參與自身經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)技術(shù)快速更新，迅速提升經(jīng)營(yíng)效率。

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作者簡(jiǎn)介：

程云翔（1978-? ），男，河南開封人，副教授，研究方向：營(yíng)銷策劃、新零售。