我國生鮮零售行業(yè)的并購動因分析

摘要：農(nóng)貿(mào)市場和傳統(tǒng)商超一直是生鮮零售行業(yè)的主要渠道。從生鮮電子商務(wù)的發(fā)展到生鮮新零售業(yè)態(tài)的興起，資本的介入起到了至關(guān)重要的作用，這個行業(yè)出現(xiàn)了前所未有的投資和并購熱潮。構(gòu)建和完善互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、提高經(jīng)營效率、降低市場交易成本和獲取市場勢力，是生鮮零售行業(yè)并購的主要動因。變革后行業(yè)的良性發(fā)展還有賴于企業(yè)的繼續(xù)探索和政府的支持。

關(guān)鍵詞：生鮮零售行業(yè);新零售;并購動因

一、 引言

改革初期很長一段時間，我國生鮮零售的主要渠道是農(nóng)貿(mào)市場，生鮮經(jīng)營以個體戶為主。20世紀(jì)90年代中期后，超市成為生鮮零售的另一重要渠道。這期間，很少有大資本直接介入生鮮零售行業(yè)。生鮮電子商務(wù)的出現(xiàn)帶來了資本態(tài)度的變化。從2005年生鮮電商的誕生，到2012年迎來了生鮮電商的高速發(fā)展期，資本開始大量介入。這個時期的生鮮電商可以分為兩大類：一類是綜合平臺電商，如天貓生鮮、京東生鮮等等;一類是垂直電商，如易果生鮮、每日優(yōu)鮮、天天果園等等。到2016年左右，由于電商流量紅利遭遇天花板，電商本身的經(jīng)營痛點比如保鮮、物流等問題都沒解決，很少有企業(yè)能實現(xiàn)盈利，企業(yè)紛紛倒閉或被并購。

隨著2016年馬云新零售概念的提出，在阿里巴巴、騰訊、京東和蘇寧等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的推動下，生鮮零售行業(yè)成為巨頭們實施新零售戰(zhàn)略的主要行業(yè)，同時也吸引了不少創(chuàng)業(yè)企業(yè)和資本進(jìn)入其中，生鮮零售行業(yè)投資和并購事件大量發(fā)生。就目前情況看，生鮮新零售行業(yè)的商業(yè)模式主要分為三類：一是線上線下融合模式。如阿里巴巴的盒馬鮮生和永輝超市的超級物種等等;二是前置倉模式。如每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等等;三是社區(qū)生鮮模式。如地利生鮮、生鮮傳奇、誼品生鮮以及各大商超開出的社區(qū)生鮮店。

并購是兼并和收購的合稱，一般是指一家企業(yè)通過特定的渠道、支付一定的成本以獲得其他企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)的行為。更廣義的并購除兼并和收購?fù)?，還包括其他各種資產(chǎn)重組形式，在本文中也包括不控股但對目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營有重大影響力的股權(quán)投資或收購的情況，這在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)背景下很常見。從并購雙方的產(chǎn)業(yè)特征來看，并購可分為橫向并購、縱向并購和混合并購三種。

二、 生鮮零售行業(yè)的并購特點

從生鮮電商的誕生到生鮮新零售的興起，投資和并購一直是重要推手。有風(fēng)險投資的介入，也有企業(yè)間的并購。從并購雙方的產(chǎn)業(yè)特征看，有橫向并購，也有縱向并購和混合并購。

1. 新零售商業(yè)模式的出現(xiàn)推動了生鮮行業(yè)的并購。阿里巴巴提出了新零售后，騰訊提出了智慧零售，京東提出了無界零售。雖然說法不同，但本質(zhì)和做法都差不多：以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，運用人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)，打通線上線下交易，依托高效的物流，提供給消費者全渠道服務(wù)。新零售的出現(xiàn)不是偶然的，一方面是線上流量面臨天花板，企業(yè)獲客成本越來越高;另一方面在購物體驗感、物流等方面還有缺陷，在某些特定商品品類比如生鮮食品等的銷售上表現(xiàn)尤為突出。在此背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主動走向線下開辦實體門店，并利用技術(shù)創(chuàng)新推動線下線上一體化，并購原有實體門店也成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實施新零售戰(zhàn)略的一條“捷徑”。騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也都選擇了生鮮零售作為實施新零售商業(yè)模式的突破口。選擇生鮮零售的原因很簡單：一是生鮮消費具有高頻剛需的特點，可以帶來新的流量;二是生鮮行業(yè)電商滲透率低，具有很大的發(fā)展空間。

阿里巴巴和騰訊是最突出的代表。阿里巴巴主要投資或并購了銀泰商業(yè)、蘇寧云商、三江購物、易果生鮮、聯(lián)華超市、高鑫零售和新華都等等，多數(shù)和生鮮零售有關(guān)。騰訊則通過投資每日優(yōu)鮮和永輝超市，介入了生鮮零售行業(yè);主業(yè)為生鮮零售的永輝超市股權(quán)收購的名單有紅旗連鎖、中百集團(tuán)、湘村股份、國聯(lián)水產(chǎn)和閩威實業(yè)等等。

2. 生鮮零售行業(yè)的并購包括線上和線下的雙向并購，以線上并購線下為主。新零售的重要核心是線上線下融合，因此從主觀上來說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)希望通過并購線下企業(yè)來彌補(bǔ)短板;客觀上，互聯(lián)網(wǎng)化也是企業(yè)發(fā)展趨勢，在此背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)容易獲得巨量資金，具備了收購線下企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實力。

也有線下企業(yè)收購線上企業(yè)的案例，比如線下水果零售連鎖商百果園，在行業(yè)內(nèi)處于絕對領(lǐng)先地位，2017年末以股權(quán)置換方式合并了生鮮電商企業(yè)一米鮮，不過這樣的案例較少。在互聯(lián)網(wǎng)零售的沖擊下，傳統(tǒng)零售企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降，自我互聯(lián)網(wǎng)化改造也沒有明顯收效，缺乏資金實力，這使得線下企業(yè)大多只能處于被收購的地位。

3. 區(qū)域間生鮮零售企業(yè)的并購不斷增多。與其它商品品類相比，生鮮零售行業(yè)市場集中度更低，企業(yè)規(guī)模普遍偏小，一個重要的原因就是生鮮經(jīng)營的區(qū)域性很強(qiáng)。生鮮產(chǎn)品保鮮時間短、對儲藏和運輸條件要求比較高，區(qū)域間流通成本高;各地生鮮消費習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)條件有差異，標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)模式不容易復(fù)制。

這輪并購一個重要特點就是企業(yè)區(qū)域間并購增多。永輝超市收購了武漢中百集團(tuán)34%的股份、四川上市公司紅旗連鎖21%的股份等等。起家于東北的地利生鮮，也先后并購了河南家輝生鮮、天津品全優(yōu)生鮮和成都廣評生鮮等企業(yè)。早在2015年，百果園（我國南方市場）與果多美（北京市場）就以注資、換股等方式完成了并購重組。

4. 生鮮零售行業(yè)潛在被并購對象較多。生鮮電商企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)探索生鮮網(wǎng)絡(luò)零售的商業(yè)模式，經(jīng)營前景不確定性高，資金來源主要是風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)和頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。自生鮮電商誕生以來，生鮮電商融資可以分為兩個階段。

第一階段是在2012年～2016年期間，在2016年達(dá)到高峰時當(dāng)年融資總額為60億元左右。由于遲遲不能解決網(wǎng)上生鮮零售的痛點問題，行業(yè)出現(xiàn)大面積虧損，生鮮電商企業(yè)不斷倒閉，其中一些有價值的企業(yè)成為了潛在的被收購對象。

第二階段是2017年至今，背靠阿里的易果生鮮、騰訊的每日優(yōu)鮮等等，繼續(xù)獲得投資，并成為各自商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的重要組成部分。系統(tǒng)外的生鮮電商企業(yè)大多生存比較困難，最后不少企業(yè)會倒閉或成為被并購對象。

三、 生鮮零售行業(yè)的并購動因

1. 構(gòu)建和完善互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。1993年美國學(xué)者M(jìn)oore提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念，借助自然界生態(tài)系統(tǒng)來解讀企業(yè)的發(fā)展環(huán)境和各相關(guān)主體之間的關(guān)系，給企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究提供了一個新的視角。在互聯(lián)網(wǎng)時代，蘋果、微軟和谷歌等巨頭又給市場提供了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)樣本。

在中國互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，作為核心企業(yè)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，成為不少企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，。阿里巴巴和騰訊都是其中的佼佼者，形成大家都熟知的阿里系和騰訊系。但是隨著技術(shù)、商業(yè)模式創(chuàng)新和消費者需求的變化，原有的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也會收到?jīng)_擊甚至被顛覆，所以核心企業(yè)都會采取各種措施來完善和強(qiáng)化這個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并購就是其中的重要手段。通過并購，阿里巴巴和騰訊可以借助推廣第三方支付工具和加強(qiáng)企業(yè)線上線下的合作與融合來達(dá)成目標(biāo)。

在阿里巴巴和騰訊的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)形成和發(fā)展過程中，第三方支付的出現(xiàn)起到?jīng)Q定性作用。第三方支付為整個互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)提供了支付工具，反過來也給核心企業(yè)帶來流量和數(shù)據(jù)資源，強(qiáng)化了其主導(dǎo)者的地位。

作為阿里巴巴發(fā)展新零售的主要項目，盒馬鮮生在支付上只接受支付寶結(jié)算。消費者到店消費時，如果是首次消費，會接受指導(dǎo)安裝盒馬APP并注冊成為會員，結(jié)算時通過支付寶或APP完成付款。通過支付寶結(jié)算盒馬獲得了掌握線下消費數(shù)據(jù)的機(jī)會，為線下向線上引流創(chuàng)造了條件。阿里收購三江購物、高鑫零售和新華都等商業(yè)超市的股權(quán)，力推的業(yè)務(wù)就是采取各種合作形式復(fù)制盒馬鮮生的經(jīng)營模式。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，在第三方支付市場上，騰訊的微信支付市場占有率逐漸可以和支付寶平分秋色。這增加了微信的使用場景、增強(qiáng)了用戶粘性，也給騰訊帶來了大量的流量。繼2014年騰訊和京東開始了實質(zhì)性戰(zhàn)略合作后，2018年騰訊又通過和永輝超市戰(zhàn)略合作加入生鮮零售行業(yè)的競爭，以鞏固微信支付的市場地位。

除了推廣第三方支付工具外，阿里巴巴和騰訊都致力于賦能商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)，促進(jìn)線上線下的合作與融合。

2. 提高經(jīng)營效率。企業(yè)并購動因的效率理論包括不少不同觀點，總結(jié)起來就是并購會產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。生鮮零售行業(yè)的并購大多是出于效率動機(jī)發(fā)起的，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)明顯。

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)有關(guān)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以分為工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)兩種形式。在生鮮零售行業(yè)工廠規(guī)模經(jīng)濟(jì)和企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)分別對應(yīng)著單店（連鎖店）和零售企業(yè)總體。一般說來，零售企業(yè)的單店規(guī)模是和商業(yè)模式相適應(yīng)的，所以零售企業(yè)的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要來自于企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

不管是線上還是線下企業(yè)的橫向并購，企業(yè)都期望在生鮮零售領(lǐng)域產(chǎn)生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。并購后的企業(yè)在更大的規(guī)模上可以更容易采用新技術(shù)、分?jǐn)偁I銷費用和管理費用等等，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。阿里巴巴通過收購三江購物、高鑫零售股權(quán)商業(yè)零售企業(yè)，復(fù)制盒馬鮮生的商業(yè)模式，使得生鮮零售業(yè)務(wù)在更大的規(guī)模上運行。永輝超市和地利生鮮等企業(yè)的橫向并購，同樣也從整體上擴(kuò)大了生鮮經(jīng)營規(guī)模。

企業(yè)還可以獲得管理協(xié)同效應(yīng)。以盒馬鮮生為代表的生鮮新零售企業(yè)天生帶有互聯(lián)網(wǎng)基因，以互聯(lián)網(wǎng)思維管理企業(yè)，通過并購，這種管理思維和方法也會傳遞到傳統(tǒng)商業(yè)零售企業(yè)，促成經(jīng)營效率提升。

3. 降低市場交易成本。交易成本理論認(rèn)為，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中完成上下游環(huán)節(jié)的交易時，可以選擇市場或在企業(yè)內(nèi)部完成交易。當(dāng)企業(yè)通過市場交易與其上下游的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)系時，可能存在高額的交易費成本和不確定性，縱向并購帶來的一體化在一定程度上可以降低這些成本。

相比其它商品，生鮮食品特別是農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈更長。一般說來，從生產(chǎn)者到消費者至少需要經(jīng)過四個環(huán)節(jié)：生產(chǎn)者—產(chǎn)地批發(fā)市場—銷地批發(fā)市場—零售終端（消費者）。由于生鮮農(nóng)產(chǎn)品的生物特性，在采購、儲藏、運輸和配送上都有嚴(yán)格的要求，供應(yīng)鏈的建設(shè)就顯得至關(guān)重要。

永輝超市之所以能成為全國最大的生鮮零售商，最重要的原因就是它擁有高效穩(wěn)定的生鮮供應(yīng)鏈。永輝超市先后投資了以湘村黑豬為特色的湘村股份和水產(chǎn)生產(chǎn)加工企業(yè)國聯(lián)水產(chǎn)、閩威實業(yè)，發(fā)展具有永輝特色的生鮮供應(yīng)鏈。阿里巴巴和蘇寧先后參與過易果生鮮的四輪融資，易果已發(fā)展成為一家擁有穩(wěn)定供應(yīng)鏈的生鮮運營平臺。阿里巴巴和蘇寧都通過投資和易果生鮮結(jié)成了利益同盟，不同程度地填補(bǔ)了生鮮供應(yīng)鏈的短板。

4. 取得市場勢力。取得市場勢力就是企業(yè)在市場上獲得某種形式的壟斷，持有這種動機(jī)的企業(yè)主要是通過橫向并購來達(dá)成目標(biāo)。具體途徑有：一是通過并購減少競爭對手。阿里巴巴通過并購商業(yè)零售企業(yè)，快速復(fù)制盒馬鮮生商業(yè)模式，既擴(kuò)大了自身規(guī)模，也消滅了部分競爭對手。二是實現(xiàn)跨地區(qū)壟斷。一個企業(yè)在某一地區(qū)經(jīng)營比較成功，后續(xù)就會進(jìn)一步擴(kuò)大經(jīng)營區(qū)域范圍，占據(jù)其它地區(qū)市場，以達(dá)到加強(qiáng)壟斷的目的。阿里巴巴、永輝超市和地利生鮮等企業(yè)都有不少跨地區(qū)并購的舉措。三是當(dāng)通過橫向并購市場集中到一定程度，形成寡頭壟斷，企業(yè)間容易形成共謀，這時往往損害的是消費者的利益。

企業(yè)也通過縱向并購增強(qiáng)其市場力量，獲取壟斷利潤。比如掌握了生鮮供應(yīng)鏈的企業(yè)可以用作進(jìn)入壁壘，阻止其他企業(yè)進(jìn)入，從而保證現(xiàn)有企業(yè)的壟斷勢力?；旌喜①徍投嘣?jīng)營在互聯(lián)網(wǎng)時代更多表現(xiàn)為互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)系統(tǒng)的構(gòu)建，核心企業(yè)比如阿里巴巴和騰訊更容易取得市場支配權(quán)。

四、 生鮮零售行業(yè)整合中存在的問題及建議

1. 商業(yè)模式復(fù)制問題。通過并購企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)以取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效果，是企業(yè)并購主要動機(jī)。以阿里巴巴為例，并購傳統(tǒng)商超企業(yè)，然后合作開建盒馬鮮生超市，讓這種生鮮新零售經(jīng)營模式快速擴(kuò)張。盒馬鮮生作為阿里巴巴精心打造的新零售樣板，在前期的經(jīng)營中被認(rèn)為是很成功的，按照盒馬公布的數(shù)據(jù)坪效達(dá)到5萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的商業(yè)超市。但加盟店的數(shù)據(jù)并不理想，就盒馬本身來說，雖然自營開店速度較快，但新開店坪效和經(jīng)營績效并不都如人意，在2019年4月底還宣布關(guān)閉了昆山新城吾悅廣場店。

除了盒馬鮮生外，其它生鮮新零售商家通過復(fù)制模式擴(kuò)張，也都存在著一些問題。對于擁有線下門店的新零售模式來說，門店選址就變得非常重要，這又回到了傳統(tǒng)的商業(yè)選址問題。生鮮新零售普遍定位于中高端的年輕消費群體，在區(qū)域間進(jìn)行模式復(fù)制必然要受到限制。

2. 供應(yīng)鏈建設(shè)問題。農(nóng)產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)化、冷鏈物流和冷藏庫不足、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)成本高和配送成本高居不下，都是原有生鮮電商的經(jīng)營痛點。資本介入和并購后經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，都使得生鮮新零售企業(yè)可以新建高效穩(wěn)定的生鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈，或者直接和擁有優(yōu)質(zhì)生鮮產(chǎn)品供應(yīng)鏈的企業(yè)合作，甚至直接收購。

建設(shè)生鮮供應(yīng)鏈的資金某種程度上可以通過資本的介入解決，但是我國農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)分散的特點加大了生鮮供應(yīng)鏈的建設(shè)難度。和歐美國家相比，不管是農(nóng)戶生產(chǎn)規(guī)模還是農(nóng)業(yè)合作社的規(guī)模都偏小，生鮮供應(yīng)鏈企業(yè)統(tǒng)一生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的努力難以奏效，甚至規(guī)模采購都不能保證。

3. 傳統(tǒng)銷售渠道的生存問題。資本介入和技術(shù)創(chuàng)新給生鮮零售行業(yè)帶來了新的活力，擴(kuò)大了企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，提高了整個行業(yè)集中度，經(jīng)營效率也會提升。生鮮新零售企業(yè)大多定位于中高端消費，商品價格偏高，客單價要求較高，當(dāng)然便利性也較強(qiáng)。但現(xiàn)實狀況是，很多消費者消費能力不強(qiáng)，對生鮮價格比較敏感，這種消費的便利性對他們來說也是一種奢侈品，需求并不強(qiáng)烈即使是收入較高的家庭，生鮮的實際購買者也可能是老年人，生鮮消費的習(xí)慣不會輕易改變。可以推斷很長一段時間內(nèi)，農(nóng)貿(mào)市場還會是多數(shù)消費者購買生鮮的首選渠道。

隨著舊城改造和城市規(guī)模的擴(kuò)大，相對于人口規(guī)模農(nóng)貿(mào)市場的數(shù)量在不斷下降。新零售業(yè)態(tài)推進(jìn)初期，企業(yè)依靠資本燒錢給出的各種優(yōu)惠，更進(jìn)一步壓縮了農(nóng)貿(mào)市場商戶的經(jīng)營空間，經(jīng)營商戶也會減少。農(nóng)貿(mào)市場渠道生鮮供給能力的下降會給中低端消費者帶來負(fù)面影響。

解決這些問題除了企業(yè)的探索外，還需要政府的介入，解決思路有如下幾點：

（1）企業(yè)通過商業(yè)模式復(fù)制進(jìn)行企業(yè)擴(kuò)張時，要注意模式的適用性。在不同的區(qū)域、不同層次的城市，都要考慮消費者的消費習(xí)慣和消費水平，對商業(yè)模式作出靈活的調(diào)整。

（2）各地政府要采取措施推動農(nóng)業(yè)規(guī)模經(jīng)營，為企業(yè)對接生產(chǎn)單位、完善供應(yīng)鏈提供條件。我國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)實現(xiàn)的是土地集體所有、農(nóng)戶承包經(jīng)營的雙層經(jīng)營體制，地方政府有較大的影響力，政府適當(dāng)介入可以節(jié)約企業(yè)的交易成本。

（3）要改善農(nóng)貿(mào)市場的經(jīng)營環(huán)境，提升農(nóng)貿(mào)市場的經(jīng)營水平。生鮮產(chǎn)品是民生商品，農(nóng)貿(mào)市場具有較強(qiáng)的公益性，需要地方政府的支持。當(dāng)然農(nóng)貿(mào)市場本身也要作出變革，新型生鮮市集（或集市）模式是一種值得考慮的變革方向。這種模式就是在以生鮮集市為核心的基礎(chǔ)上，輔以日用品超市和各種便民服務(wù)，形成服務(wù)周邊居民的社區(qū)商業(yè)綜合體。

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基金項目：江蘇開放大學(xué)“十三五”校級科研規(guī)劃課題（項目號：17SSW-R-Y-012）。

作者簡介：孟曉宏（1968-），男，漢族，江蘇省海安市人，江蘇開放大學(xué)副教授，研究方向：農(nóng)產(chǎn)品流通。

收稿日期：2019-10-21。