以信息經(jīng)濟(jì)學(xué)理論為支撐，治理企業(yè)集團(tuán)母子公司信息不對(duì)稱

[摘要]在市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展、國企改革不斷深入的背景下，國企集團(tuán)化趨勢(shì)日益明顯。集團(tuán)母子公司由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，使得雙方之間的信息不對(duì)稱問題客觀存在，其程度可能影響集團(tuán)戰(zhàn)略決策的可靠性和集團(tuán)管控的效率。本文通過一個(gè)國企集團(tuán)的具體實(shí)踐案例，從信息經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，分析探討企業(yè)集團(tuán)如何化解母子公司之間的信息不對(duì)稱問題。

[關(guān)鍵詞]國企母子公司;信息不對(duì)稱;治理;案例

一、背景

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國企業(yè)的現(xiàn)狀發(fā)生了天翻地覆的變化，企業(yè)集團(tuán)母子公司成為越來越重要的一種組織形式。一些國有企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出，企業(yè)規(guī)模龐大、產(chǎn)業(yè)范圍廣泛、分支機(jī)構(gòu)眾多;同時(shí)隨著國企改革的深化，許多國有企業(yè)按照行業(yè)相近、產(chǎn)業(yè)相關(guān)等原則，在政府主導(dǎo)下，在不同層次也組建形成了一批國有企業(yè)集團(tuán)。國企集團(tuán)化，是當(dāng)前市場化背景下企業(yè)組織形式發(fā)展的必然趨勢(shì)，也是國資監(jiān)管部門為應(yīng)對(duì)激烈的市場競爭，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展而作出的重要戰(zhàn)略安排。正是在這樣的背景下，廣州嶺南國際企業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“嶺南集團(tuán)”）應(yīng)運(yùn)而生。

嶺南集團(tuán)成立于2005年，是一家按照政府組建方案，為構(gòu)建資源配置合理，提高國有資產(chǎn)整體質(zhì)量，以應(yīng)對(duì)激烈的市場競爭，而組建成立的國有企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)組建之初，業(yè)務(wù)范圍涵蓋旅游、酒店、食品等幾個(gè)板塊，下轄170多家分子公司;在這樣一家業(yè)務(wù)范圍廣泛、分支機(jī)構(gòu)眾多，依靠行政劃撥方式組建成立、“先有兒子，后有老子”式的國企集團(tuán)，集團(tuán)母子公司之間信息不對(duì)稱問題嚴(yán)重，給集團(tuán)管控帶來了巨大挑戰(zhàn)，其突出表現(xiàn)及影響主要有以下幾方面：

一是部分企業(yè)內(nèi)部人控制問題凸顯。在公司治理和經(jīng)理人定位方面，即使已經(jīng)進(jìn)行公司制改造的企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)也多呈表面化和形式化，董事會(huì)與經(jīng)營層的職能模糊、人員重疊，有的子公司經(jīng)營者對(duì)委托代理關(guān)系缺乏準(zhǔn)確定位，甚至以“老板”自居，自定薪酬，自我激勵(lì)，調(diào)節(jié)報(bào)表利潤，進(jìn)行違規(guī)的關(guān)聯(lián)交易和利益輸送，出資人意志和價(jià)值取向無法體現(xiàn)，對(duì)集團(tuán)基于產(chǎn)權(quán)紐帶下的一體化經(jīng)營管理、重組發(fā)展和健康成長形成巨大障礙。二是部分企業(yè)價(jià)值認(rèn)同意識(shí)薄弱。在落實(shí)集團(tuán)一體化經(jīng)營方面，一些子公司管理層缺乏全局觀念，習(xí)慣于各自為政，小富即安，自覺不自覺地維護(hù)既得利益，存在本位主義和小團(tuán)體主義，不利于集團(tuán)從全局角度統(tǒng)籌開展對(duì)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)和組織結(jié)構(gòu)的重組，以實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)優(yōu)化配置，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大。三是信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性無法得到保證。各分子公司業(yè)務(wù)性質(zhì)存在差異、核算要求不同、會(huì)計(jì)科目體系不同，無法保證集團(tuán)各個(gè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)分類和核算反映的一致性和可比性;同時(shí)，已有的信息系統(tǒng)由于數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、編程技術(shù)、基礎(chǔ)系統(tǒng)等因素而無法互相聯(lián)通，形成一個(gè)個(gè)“信息孤島”，影響了集團(tuán)決策信息的準(zhǔn)確及時(shí)獲取。

面對(duì)國資監(jiān)管部門賦予的出資人使命，如何有效化解集團(tuán)母子公司之間的信息不對(duì)稱問題，實(shí)現(xiàn)規(guī)范、專業(yè)、高效的集團(tuán)總部管控，以充分發(fā)揮集團(tuán)化運(yùn)作優(yōu)勢(shì)，體現(xiàn)集團(tuán)總部的核心價(jià)值，成為擺在嶺南集團(tuán)管理層面前的突出問題。

二、觀點(diǎn)

信息經(jīng)濟(jì)學(xué)理論研究表明，在市場經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，市場參與雙方在對(duì)有關(guān)信息的了解和掌握程度上存在差異，由于主客觀等方面的因素，雙方之間的信息不對(duì)稱問題普遍存在，也長期存在。擁有信息優(yōu)勢(shì)的一方在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中往往處于有利地位，而信息劣勢(shì)方則處于不利地位。信息不對(duì)稱可能引起逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)機(jī)會(huì)主義行為，逆向選擇一般是由事前的信息不對(duì)稱引起，其結(jié)果是導(dǎo)致市場交易過程偏離信息劣勢(shì)方（委托人）的愿望;道德風(fēng)險(xiǎn)一般是由事后信息不對(duì)稱引起，信息優(yōu)勢(shì)方（代理人）利用自身掌握的信息優(yōu)勢(shì)，追求自身效用最大化時(shí)作出不利于委托人的行為，而委托人由于掌握信息較少，很難區(qū)分代理人的工作成果受代理人投入的努力程度和不由主觀意志決定的各種客觀因素的影響程度。

在企業(yè)集團(tuán)中，集團(tuán)母子公司之間所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，母公司擁有子公司的所有權(quán)，并將子公司委托給子公司的管理層進(jìn)行經(jīng)營，這就產(chǎn)生了委托代理關(guān)系問題。母子公司兩者由于在信息形成中的作用、擁有的信息量、行為目標(biāo)、信息需求、獲取信息的時(shí)間先后、獲取信息的保密性約束等方面的差異，造成所有者和經(jīng)營者之間不可避免地會(huì)出現(xiàn)信息不對(duì)稱問題，而出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因，在于母子公司所處的地位不同，導(dǎo)致母子公司之間委托代理關(guān)系的不均衡，突出體現(xiàn)在雙方的利益并非完全一致以及權(quán)力的不對(duì)等。母公司站在集團(tuán)的高度，首先考慮的是集團(tuán)的整體利益，雖然有權(quán)力上的優(yōu)勢(shì)，但在信息不對(duì)稱中卻處于信息弱勢(shì)地位;子公司在權(quán)力上處于劣勢(shì)，但在信息不對(duì)稱中卻占據(jù)優(yōu)勢(shì)，容易利用信息優(yōu)勢(shì)做出可能有損集團(tuán)整體利益的機(jī)會(huì)主義行為。由于信息不對(duì)稱影響，母公司可能選擇了不符合要求的人員擔(dān)任子公司的經(jīng)營者、也可能無法準(zhǔn)確判斷子公司經(jīng)營者的積極努力程度，而子公司的經(jīng)營者甚至還可能在不違法、違規(guī)的情況下，在道德層面做出不利于集團(tuán)整體利益的行為，如對(duì)企業(yè)合理經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的回避等，從而影響母公司對(duì)子公司的管控效果。信息不對(duì)稱是導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)母子公司管控失效的根本原因，集團(tuán)母公司必須采取必要的措施，以協(xié)調(diào)母子公司之間存在的目標(biāo)差異，避免子公司可能出現(xiàn)的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。

根據(jù)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，逆向選擇問題可以從信號(hào)傳遞和信息甄別兩方面人手，并對(duì)子公司可能存在的逆向選擇行為進(jìn)行約束，而道德風(fēng)險(xiǎn)問題則可以從參與約束和激勵(lì)相容約束兩方面入手。集團(tuán)母公司要解決母子公司之間的信息不對(duì)稱問題，首先應(yīng)該在母子公司間建立暢通的信息傳遞渠道，其次是建立防止子公司隱藏真實(shí)信息、傳遞虛假信息的監(jiān)督約束機(jī)制，并對(duì)子公司實(shí)施必要的引導(dǎo)和激勵(lì)，使之在滿足集團(tuán)母公司利益的前提下也能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)自身的利益追求，自主自發(fā)地為集團(tuán)的目標(biāo)而努力。

在信息傳遞渠道建設(shè)方面，集團(tuán)母公司首先應(yīng)解決信息披露邊界問題，明確哪些信息需要由子公司提供;其次是建立信息真實(shí)性可靠性保障機(jī)制，子公司的信息在生成和加工過程中，如何進(jìn)行確認(rèn)計(jì)量，是否有完善的內(nèi)部控制程序或制度，以避免人為疏忽或主觀故意而造成信息失真;再次是確保信息時(shí)效性，由于信息的逐級(jí)傳遞等客觀原因，會(huì)導(dǎo)致母公司在獲取信息的過程中存在時(shí)滯現(xiàn)象，集團(tuán)母公司應(yīng)對(duì)需報(bào)送的信息進(jìn)行時(shí)效性的分類，明確報(bào)送期間，并充分利用信息化手段，加快信息傳遞效率。

在子公司機(jī)會(huì)主義行為約束防范機(jī)制方面，集團(tuán)母公司可以從構(gòu)建信息控制軟約束和硬約束兩方面人手，軟約束是指培育管理者理念和企業(yè)文化，硬約束是指完善企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和公司治理。軟約束的主要目的是提高子公司的價(jià)值認(rèn)同，使之充分理解集團(tuán)母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，做到在行為上自覺與母公司趨同;而硬約束則在于通過建立合理的治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮內(nèi)部控制的作用，從而抑制信息不對(duì)稱。通過設(shè)計(jì)有效的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，豐富激勵(lì)的形式，實(shí)行物質(zhì)、精神激勵(lì)相結(jié)合，短期、長期激勵(lì)相結(jié)合，將績效考核與子公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤，并引入長期激勵(lì)方式，使集團(tuán)母子公司之間在一個(gè)較長時(shí)期的信息不對(duì)稱博弈中實(shí)現(xiàn)博弈均衡;推進(jìn)經(jīng)理人職業(yè)化，從市場上選聘合適的經(jīng)營者，這些經(jīng)營者往往具有良好的職業(yè)道德和更好的職業(yè)能力，出于自身職業(yè)“聲譽(yù)”考慮，一般會(huì)難以或較少去利用自身掌握的信息優(yōu)勢(shì)做出有損集團(tuán)利益的行為。

三、做法

嶺南集團(tuán)將治理集團(tuán)母子公司信息不對(duì)稱，置于集團(tuán)戰(zhàn)略管理的頂層設(shè)計(jì)高度，堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向和問題導(dǎo)向相結(jié)合，多維度透視問題，圍繞集團(tuán)決策信息的生成、加工、傳遞等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行深入研究分析，進(jìn)而提出有針對(duì)性的解決方案。

（一）堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)，完善治理體系

1.強(qiáng)化集團(tuán)管控頂層設(shè)計(jì)。嶺南集團(tuán)在歷經(jīng)始創(chuàng)、整合、創(chuàng)新、重構(gòu)的發(fā)展實(shí)踐中，逐步構(gòu)建起由頂層設(shè)計(jì)、實(shí)現(xiàn)路徑、保障系統(tǒng)、企業(yè)文化四大維度、40個(gè)要素組成的企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，形成嶺南集團(tuán)的理念共識(shí)和行動(dòng)綱領(lǐng)。其中，由黨委主體責(zé)任、信托責(zé)任、治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)愿景、戰(zhàn)略定位等10個(gè)要素組成的頂層設(shè)計(jì)，由人力資源與資本、信息化與數(shù)字化、績效與激勵(lì)約束等10個(gè)要素組成的實(shí)現(xiàn)路徑，由紀(jì)委監(jiān)督責(zé)任、監(jiān)事會(huì)制度、決策機(jī)制、內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理、審計(jì)稽核等10個(gè)要素組成的保障系統(tǒng)，以及由核心理念、誠信為本、服務(wù)理念、專業(yè)精神等10個(gè)要素組成的企業(yè)文化，為嶺南集團(tuán)發(fā)揮規(guī)劃戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，化解集團(tuán)母子公司信息不對(duì)稱問題提供了強(qiáng)力支撐與根本遵循。

2.完善企業(yè)法人治理體系。良好的治理結(jié)構(gòu)，為嶺南集團(tuán)化解母子公司信息不對(duì)稱問題提供了健康的信息披露環(huán)境。嶺南集團(tuán)按照建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，明確出資人與經(jīng)營者定位，以制度約束實(shí)現(xiàn)直屬企業(yè)與集團(tuán)總部在委托代理認(rèn)識(shí)上的高度統(tǒng)一。明確集團(tuán)總部是全系統(tǒng)投融資決策和資本運(yùn)營的唯一主體和向下授權(quán)的主體，各級(jí)經(jīng)理人必須在這條產(chǎn)權(quán)紐帶上正確定位，忠實(shí)履行代理職責(zé)，樹立對(duì)出資人負(fù)責(zé)、對(duì)國有資產(chǎn)負(fù)責(zé)的理念，推行陽光管理。實(shí)行董事會(huì)與經(jīng)營班子分離，設(shè)立外部董事并在董事會(huì)席位中超過半數(shù)，構(gòu)建起完善而有效的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)互相制衡、有機(jī)融合的集團(tuán)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，確保各自履職的專業(yè)性和有效性，化解信息不對(duì)稱帶來的影響。此外，按照集團(tuán)化層級(jí)管理和扁平化管理原則，理順集團(tuán)母公司對(duì)成員企業(yè)的管理關(guān)系，為全面實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一體化創(chuàng)造必要條件。

（二）明確質(zhì)量要求，規(guī)范信息傳遞

1.明確信息披露邊界。將集團(tuán)總部在日常運(yùn)營分析控制工作過程中，需要由各企業(yè)報(bào)送的穩(wěn)定成熟的現(xiàn)金流報(bào)表、各業(yè)務(wù)平臺(tái)KPI關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)報(bào)表以及其他各類運(yùn)行統(tǒng)計(jì)管理報(bào)表（報(bào)告），對(duì)標(biāo)上市公司信息披露規(guī)范要求形成運(yùn)營管理報(bào)告模版，按日、周、旬、月、季、年等周期進(jìn)行分類，以制度的形式，進(jìn)行固化，明確填報(bào)范圍、填報(bào)格式、需要披露的信息內(nèi)容、報(bào)送日期、報(bào)送方式等;對(duì)其他重要緊急信息的報(bào)送，也提出明確要求。將信息報(bào)送情況納入考核，嚴(yán)肅虛報(bào)、瞞報(bào)、偽造或篡改信息等行為的責(zé)任追究。

2.統(tǒng)一集團(tuán)核算政策。根據(jù)國家財(cái)政部頒布的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及具體應(yīng)用準(zhǔn)則，參照國際標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)照國內(nèi)上市公司規(guī)范，制定統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算辦法，對(duì)全集團(tuán)企業(yè)的會(huì)計(jì)核算政策進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，明確各項(xiàng)收入的確認(rèn)計(jì)量原則、各項(xiàng)成本費(fèi)用的分類計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)、減值準(zhǔn)備的計(jì)提條件與標(biāo)準(zhǔn)，以及折舊攤銷政策等，解決信息如何計(jì)量的問題，為解決集團(tuán)母子公司信息不對(duì)稱，為對(duì)直屬企業(yè)經(jīng)理人業(yè)績的計(jì)量、評(píng)估、考核、檢查稽核以及經(jīng)理人市場化選聘和價(jià)值評(píng)估打下堅(jiān)實(shí)的核算基礎(chǔ)。

3.統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)控體系。根據(jù)國家五部委頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引的相關(guān)規(guī)定，融合集團(tuán)企業(yè)管理理念和業(yè)務(wù)流程，制定集團(tuán)內(nèi)部控制體系構(gòu)建規(guī)范，明確各企業(yè)內(nèi)部控制體系建立、運(yùn)行、監(jiān)督、評(píng)價(jià)和維護(hù)指引與依據(jù)，圍繞企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)方面，細(xì)化明確重點(diǎn)關(guān)鍵控制措施及最低控制要求，為保證企業(yè)提供的信息在生成和后續(xù)加工過程中，不會(huì)因?yàn)槿藶槭韬龌蛘咧饔^故意而導(dǎo)致失真，確保信息的真實(shí)性和可靠性。

4.落實(shí)信息系統(tǒng)支撐。以嶺南集團(tuán)數(shù)據(jù)中心和企業(yè)廣域網(wǎng)、云計(jì)算為基礎(chǔ)，構(gòu)建起中央財(cái)務(wù)系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、檔案系統(tǒng)、物業(yè)系統(tǒng)、結(jié)算中心和一體化人力資源系統(tǒng)等核心管控平臺(tái)以及分業(yè)務(wù)板塊的旅游管理系統(tǒng)，酒店中央預(yù)訂系統(tǒng)、糧油產(chǎn)業(yè)鏈ERP系統(tǒng)、肉類產(chǎn)業(yè)鏈ERP系統(tǒng)、食品供應(yīng)鏈系統(tǒng)和會(huì)展系統(tǒng)等核心業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺(tái)。同時(shí)，為了加強(qiáng)數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理能力，提升集團(tuán)數(shù)據(jù)運(yùn)營能力，建設(shè)集團(tuán)統(tǒng)一的大數(shù)據(jù)管理及應(yīng)用分析型平臺(tái)，嶺南集團(tuán)又進(jìn)一步啟動(dòng)“數(shù)據(jù)中臺(tái)項(xiàng)目”建設(shè)，構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺(tái)和兩大主業(yè)業(yè)務(wù)中臺(tái)。通過信息化系統(tǒng)保證了運(yùn)營信息質(zhì)量的真實(shí)性、完整性、可控性和時(shí)效性，為防止內(nèi)部人控制、信息過濾和人為操控提供保障，也為數(shù)據(jù)信息的深化應(yīng)用打下基礎(chǔ)。

（三）監(jiān)督激勵(lì)并重，保障信息質(zhì)量

1.建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。在運(yùn)營實(shí)踐中，通過不斷豐富完善監(jiān)督體系，已構(gòu)建了由集團(tuán)紀(jì)委牽頭，監(jiān)事會(huì)指導(dǎo)，紀(jì)檢監(jiān)察室、審計(jì)部、法律事務(wù)部、財(cái)務(wù)部（外派財(cái)務(wù)總監(jiān)）、工程督導(dǎo)辦公室、工會(huì)參與的“八位一體”聯(lián)合監(jiān)督工作體系，通過監(jiān)督聯(lián)席會(huì)議機(jī)制，共同研究重要的日常監(jiān)督信息和風(fēng)險(xiǎn)防控重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督信息共享，并落實(shí)內(nèi)部工作協(xié)調(diào)，提升監(jiān)督合力。

2.實(shí)施關(guān)鍵人員統(tǒng)一管理。建立對(duì)直屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子、總經(jīng)理助理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、紀(jì)檢監(jiān)察、審計(jì)部門負(fù)責(zé)人由集團(tuán)總部直接管理的組織機(jī)制，如對(duì)直屬企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理的直接統(tǒng)一管理，包括組織考察、民主測評(píng)、選聘任命、定期考核、年度評(píng)估等程序及做法，業(yè)務(wù)上直接接受集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)格貫徹執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、年度部署、規(guī)矩和紀(jì)律，并接受上級(jí)、同級(jí)紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部門的檢查和審計(jì)監(jiān)督，有力保證集團(tuán)一體化財(cái)務(wù)管理有令必行、有禁即止。

3.推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度。有別于傳統(tǒng)的委派制度，嶺南集團(tuán)的委派財(cái)務(wù)總監(jiān)并不直接參與直屬企業(yè)的具體財(cái)務(wù)管理工作，而是突出過程監(jiān)管和服務(wù)，實(shí)施重大資金支出聯(lián)簽，參與、列席企業(yè)重要會(huì)議，對(duì)企業(yè)重大事項(xiàng)決策提供專業(yè)建議服務(wù)，以此為切入點(diǎn)及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理流程中出現(xiàn)的問題并督促解決，實(shí)現(xiàn)監(jiān)督關(guān)口前移。人員編制和薪酬考核在集團(tuán)總部，并進(jìn)行定期輪崗，以保證獨(dú)立性。

4.建立市場化薪酬激勵(lì)機(jī)制。實(shí)行市場化薪酬評(píng)估、探索薪酬制度改革，實(shí)行經(jīng)理人市場化薪酬分配，完善業(yè)績計(jì)提薪酬方案，構(gòu)建市場化激勵(lì)與約束機(jī)制;探索深化薪酬制度改革，建立在不同類別企業(yè)中股票期權(quán)、增量獎(jiǎng)勵(lì)等多種中長期激勵(lì)形式，并健全約束機(jī)制;完善企業(yè)績效考核指標(biāo)體系，按照“考核四要領(lǐng)”（要求什么就考核什么、考核什么就計(jì)量什么、計(jì)量什么就評(píng)估什么、評(píng)估什么就激勵(lì)/約束什么）原則，結(jié)合企業(yè)所處不同行業(yè)，建立與市場化薪酬分配機(jī)制相匹配的考核體系。

5.推進(jìn)經(jīng)理人職業(yè)化。大力推進(jìn)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和內(nèi)部經(jīng)理職業(yè)化兼容并進(jìn)，推動(dòng)國有企業(yè)經(jīng)營者的職業(yè)化。全面推行企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員任期制、契約化管理，全面落實(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員聘任期限、簽訂業(yè)績合同，夯實(shí)內(nèi)部經(jīng)理人職業(yè)化基礎(chǔ);優(yōu)化職業(yè)經(jīng)理人管理模式，健全完善企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人管理機(jī)制，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)、使用、考核、激勵(lì)、發(fā)展、退出等流程，推行業(yè)績合同、薪酬評(píng)估、年度考核，加強(qiáng)市場化對(duì)接;推動(dòng)建立經(jīng)理人約束與退出機(jī)制。

（四）重視文化建設(shè)，提高價(jià)值認(rèn)同

在全集團(tuán)范圍內(nèi)以戰(zhàn)略愿景和奮斗目標(biāo)引導(dǎo)樹立健康向上的企業(yè)文化理念，從軟約束角度促進(jìn)直屬企業(yè)與集團(tuán)總部在委托代理認(rèn)識(shí)上的價(jià)值認(rèn)同與組織認(rèn)同。在各級(jí)經(jīng)營者和管理人員中，宣講和樹立共同的價(jià)值理念與戰(zhàn)略意識(shí)，推動(dòng)集團(tuán)統(tǒng)一的文化建設(shè)，提高集團(tuán)的凝聚力和向心力。將為股東創(chuàng)造價(jià)值作為企業(yè)價(jià)值觀的重要組成部分，倡導(dǎo)創(chuàng)造性地執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略，反對(duì)各自為政，強(qiáng)調(diào)各自能戰(zhàn)。堅(jiān)持正確的用人導(dǎo)向，圍繞集團(tuán)發(fā)展主線、總體戰(zhàn)略和“價(jià)值觀+職業(yè)規(guī)劃”人力資源發(fā)展觀，以及“政治立場堅(jiān)定、國企理念認(rèn)同、專業(yè)能力過硬”的經(jīng)理人選拔標(biāo)準(zhǔn)，從嚴(yán)把好人選的政治關(guān)、作風(fēng)關(guān)、能力關(guān)、業(yè)績觀、廉潔關(guān)，推動(dòng)人才的專業(yè)化、職業(yè)化、市場化，建設(shè)高素質(zhì)專業(yè)化干部隊(duì)伍建設(shè)。

四、效果

通過系統(tǒng)的、有針對(duì)性的舉措，嶺南集團(tuán)建立起全方位、多層次的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息獲取機(jī)制，確保了集團(tuán)母公司能夠及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地掌握相關(guān)決策信息，保障了決策的科學(xué)有效。

信息傳遞渠道暢通。通過建立完善企業(yè)法人治理體系，持續(xù)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和價(jià)值理念傳播，嶺南集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了對(duì)子公司經(jīng)營者既充分授權(quán)，又能有效實(shí)施管控和約束，培育形成了積極健康向上的集團(tuán)企業(yè)文化，提升了集團(tuán)整體的凝聚力，促使子公司在目標(biāo)、利益和行為上能夠與集團(tuán)母公司趨同，嚴(yán)格按照集團(tuán)公司信息披露的相關(guān)要求，組織開展各種類型的信息報(bào)送工作。

信息質(zhì)量有保障。通過建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系和內(nèi)控風(fēng)控體系，確保信息確認(rèn)和計(jì)量的規(guī)范性，保障信息在生成和加工過程中，不會(huì)因?yàn)槿藶榈氖韬龊椭饔^故意而導(dǎo)致信息失真;同時(shí)，通過企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門、紀(jì)檢部門定期不定期開展各種類型的審計(jì)和督查工作，建立多部門聯(lián)席監(jiān)督會(huì)議機(jī)制，以及組織開展年度第三方審計(jì)等方式，對(duì)企業(yè)所形成的數(shù)據(jù)進(jìn)行多維度鑒證，進(jìn)一步保障信息質(zhì)量。

集團(tuán)管控科學(xué)有效。借助暢通的信息傳遞渠道和完善的信息質(zhì)量監(jiān)督保障機(jī)制，嶺南集團(tuán)強(qiáng)化了對(duì)成員企業(yè)的管控，較好地防范和避免了內(nèi)部人控制現(xiàn)象的發(fā)生，充分發(fā)揮了國企集團(tuán)資源集約效應(yīng)，提高了市場競爭力，更好地履行了國企信托責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)保值增值。以品牌引領(lǐng)的盈利模式和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元作為運(yùn)營根基，嶺南集團(tuán)的經(jīng)營業(yè)績多年保持穩(wěn)健有質(zhì)量的增長，資產(chǎn)質(zhì)量逐年穩(wěn)步提升，綜合實(shí)力、品牌影響力和價(jià)值持續(xù)提升，位列中國服務(wù)業(yè)企業(yè)500強(qiáng)和中國旅游集團(tuán)20強(qiáng)，行業(yè)地位得到不斷鞏固。

五、分析與啟示

嶺南集團(tuán)深入研究影響集團(tuán)母子公司之間信息不對(duì)稱的因素，堅(jiān)持問題導(dǎo)向和目標(biāo)導(dǎo)向相結(jié)合，有效化解了集團(tuán)母子公司之間的信息不對(duì)稱問題。嶺南集團(tuán)治理母子公司信息不對(duì)稱的工作能夠順利實(shí)施，主要有以下幾方面的因素：

1.重視頂層設(shè)計(jì)。形成四個(gè)維度40個(gè)項(xiàng)目的嶺南集團(tuán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將頂層設(shè)計(jì)作為戰(zhàn)略規(guī)劃觀、以實(shí)現(xiàn)路徑落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行力、保障系統(tǒng)作為安全保障傘、企業(yè)文化凝聚組織正能量，并穩(wěn)定和深化戰(zhàn)略管理理念，使之成為嶺南集團(tuán)各級(jí)經(jīng)理人的思想共識(shí)和行動(dòng)綱領(lǐng)。嶺南集團(tuán)在頂層設(shè)計(jì)上高度重視公司治理體系以及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制建設(shè)，強(qiáng)化績效與激勵(lì)約束，并將企業(yè)文化納入集團(tuán)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的重要維度，從硬約束和軟約束角度，為解決集團(tuán)母子公司信息不對(duì)稱問題提供了強(qiáng)有力的戰(zhàn)略支撐。

2.規(guī)范公司治理。嶺南集團(tuán)自組建之日起，一直以堅(jiān)守紅色產(chǎn)權(quán)紐帶下的國有企業(yè)信托責(zé)任、維護(hù)出資人利益、實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值作為使命，并以此為出發(fā)點(diǎn)，全面建立健全公司治理體系，實(shí)施董事會(huì)與經(jīng)營班子分離，設(shè)立外部獨(dú)立董事，把黨委主體責(zé)任、紀(jì)委監(jiān)督責(zé)任融入公司治理各環(huán)節(jié)，建立董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)控風(fēng)控管理體系，保證監(jiān)事和監(jiān)事會(huì)依法行使職權(quán)，為有效化解集團(tuán)母子公司信息不對(duì)稱問題打下堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。

3.落實(shí)質(zhì)量保障。嶺南集團(tuán)明確界定子公司的信息披露邊界，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系和內(nèi)控風(fēng)控體系，使子公司能夠按照集團(tuán)母公司的信息報(bào)送要求，組織開展信息生成和加工工作，保障信息的真實(shí)性、可靠性和統(tǒng)一性、可比性要求;高度重視信息化建設(shè)，提升信息化運(yùn)用水平，不斷提升信息傳遞的時(shí)效性和運(yùn)用深度。此外，通過完善的信息質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，進(jìn)一步保障信息的真實(shí)性可靠性。

4.完善激勵(lì)機(jī)制?；饧瘓F(tuán)母子公司信息不對(duì)稱問題，監(jiān)督很重要，而激勵(lì)也同樣不可或缺，這是因?yàn)楸O(jiān)督雖然可以減少子公司經(jīng)營者違背集團(tuán)母公司意愿的行為，但是監(jiān)督存在成本，維度越細(xì)，成本越高，集團(tuán)母公司不可能做到事事監(jiān)督、全面監(jiān)督。嶺南集團(tuán)不斷加強(qiáng)績效導(dǎo)向型組織建設(shè)，建立公開、透明、可量化的考核機(jī)制，打造具有企業(yè)特色的激勵(lì)約束與績效溝通文化，全面、科學(xué)、準(zhǔn)確評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營班子成員的業(yè)績貢獻(xiàn)，發(fā)揮正向引導(dǎo)作用。

5.注重價(jià)值認(rèn)同。嶺南集團(tuán)圍繞集團(tuán)化經(jīng)營發(fā)展，建設(shè)以競爭力和凝聚力為目標(biāo)的集團(tuán)企業(yè)文化，在全集團(tuán)各級(jí)經(jīng)營者和管理人員中，宣講和樹立共同的價(jià)值理念和戰(zhàn)略意識(shí);堅(jiān)持正確的用人導(dǎo)向，從嚴(yán)把好人選的政治關(guān)、作風(fēng)關(guān)、能力關(guān)、業(yè)績觀、廉潔關(guān);推進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人與國企經(jīng)理人職業(yè)化進(jìn)程，全面提高子公司對(duì)集團(tuán)整體的價(jià)值認(rèn)同，減少子公司經(jīng)營過程中的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)。